開發(fā)經(jīng)營公司計劃預算、薪酬、考評-北京朝陽公園績效考評及薪酬激勵體系管理框架

績效考評及薪酬鼓勵體系管理框架2023/3/9北京朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司2002-12-18組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓開展為企業(yè)開展儲藏人才績效考評KPI公司戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)2朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)階段人力資源管理建議人力資源人力資源調(diào)整的原那么勞動契約原那么績效管理原那么競爭原那么價值最正確分配原那么目前人力資源管理關(guān)鍵問題調(diào)整建議根據(jù)公司開展要求、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，規(guī)劃人員配置：招聘選拔關(guān)鍵崗位的管理人員；建立勞動契約管理方式；根據(jù)外部競爭性及內(nèi)部公平性的角度逐步改善公司薪資體系；建立標準的、合理的職級管理體系；建立以績效為導向的考評鼓勵體系；建立員工的晉升淘汰體系；缺乏戰(zhàn)略指引下的人力資源管理體系：人員素質(zhì)不能滿足公司未來開展需要；公司整體薪資水平較低；薪資體系結(jié)構(gòu)單一，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點進行管理；公司缺乏有效的考評、鼓勵方式；3人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，當務(wù)之急是重新規(guī)劃薪資和績效管理體系市場營銷、公園經(jīng)營人才開展工程、活動籌劃人才的開展資產(chǎn)經(jīng)營人才開展員工素質(zhì)的提升及初步的人才儲藏在績效考評的根底上，建立員工的能力評估體系和個人開展方案制度，開始將績效和晉升淘汰及培訓掛鉤針對公園根本、延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營要求，確定人力資源需求，盤點公司資源，并設(shè)計有針對性的的培訓建立健康的人力資源結(jié)構(gòu)人員水平到達行業(yè)較高水準保證豐富的人才儲藏嘗試對職能部門、公園經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和投資管理部門實施不同的績效管理方法和薪資體系人力資源管理體系的全面完善和系統(tǒng)運轉(zhuǎn)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或外部引入財務(wù)管理、投資管理、市場營銷、公園經(jīng)營管理專業(yè)人才調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，提高公司員工的市場化水平重新規(guī)劃薪資體系，實現(xiàn)薪資水平的市場化，并為各類人員都提供足夠的薪資拓展空間調(diào)整現(xiàn)有的考評體系，建立績效管理體系，并在總部試運行在組織調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，盤點現(xiàn)有人力資源，提出技能補充要求，并相應(yīng)制定培訓和招聘方案200320042005人力資源規(guī)劃人力資源管理體系開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)營業(yè)務(wù)的逐步優(yōu)化改善開發(fā)建設(shè)的管理根本業(yè)務(wù)、延伸業(yè)務(wù)拓展階段性建設(shè)任務(wù)結(jié)束經(jīng)營管理穩(wěn)定開展4本報告說明本報告在朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)有薪資和業(yè)績考評體系的根底上，結(jié)合公司未來戰(zhàn)略開展和組織變革的需要，對業(yè)績考評和薪資體系作出重新規(guī)劃。本報告著重解決的問題是：調(diào)整公司的現(xiàn)有薪資水平和結(jié)構(gòu)，建立新的績效考評體系，真正實現(xiàn)薪資與績效的掛鉤；在保證本次組織和運營系統(tǒng)平穩(wěn)變革的前提下，逐步使公司的薪資水平與市場接軌。5專業(yè)術(shù)語解釋績效管理體系：指公司高層對公司總體以及各部門業(yè)績進行管理的制度體系，包括：方案預算、績效考評、薪酬鼓勵等方案預算體系：指公司為了保證目標的完成，而將公司的總目標進行分解成為財務(wù)和非財務(wù)的目標，直至分解到每個部門和崗位，成為考評、薪酬、指導的依據(jù)績效考評體系：指公司為了保證目標的完成，而為各部門和崗位設(shè)定的考評指標以及考評流程體系績效考評指標：績效考評指標即考評指標，來源于方案預算和各部門或崗位的管理重點關(guān)鍵績效指標：各部門和崗位的考評指標很多，其中一些指標具有如下特性：可量化、可衡量、與公司總目標相關(guān)性高、是部門的管理重點，這些指標叫關(guān)鍵績效指標，是考評的重點薪酬鼓勵體系：指公司各崗位的總收入以及收入結(jié)構(gòu)，它與崗位的職責相關(guān)，它的具體實現(xiàn)與績效考評體系密切關(guān)聯(lián)，與方案預算體系、績效考評體系組成公司的績效管理體系6公司績效管理體系的典型工作流程績效工資計算發(fā)放確定部門績效指標確定公司總體目標確定員工績效指標績效評定管理溝通確定員工工作重點確定部門階段工作重點公司的年度總體目標應(yīng)當在中長期戰(zhàn)略目標的根底上結(jié)合方案預算制定根據(jù)公司總體目標的要求，確定各部門每一階段的重點工作總經(jīng)理辦公會決定確定各部門重點工作應(yīng)當?shù)竭_的要求，形成部門績效指標總經(jīng)理和部門經(jīng)理經(jīng)過充分溝通達成一致根據(jù)部門績效目標，由部門負責人確定各員工的重點工作確定各員工重點工作應(yīng)當?shù)竭_的標準，形成員工績效指標部門經(jīng)理和員工經(jīng)過充分溝通達成一致在考核期內(nèi)，總經(jīng)理和部門經(jīng)理根據(jù)當期績效指標對下屬員工的工作進行管理和評定當員工績效出現(xiàn)問題時及時進行溝通，幫助改進業(yè)績對于優(yōu)秀的表現(xiàn)及時鼓勵在考核期末，總經(jīng)理和部門經(jīng)理對當期績效指標完成情況進行評定和下屬員工溝通績效評定結(jié)果，聽取員工意見確定績效工資，人力資源部門匯總發(fā)放根據(jù)實施難度，現(xiàn)階段可以不強制進行部門內(nèi)的指標分解7完整的績效管理體系以準確的方案、預算為前提，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資鼓勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人績效考核體系薪資鼓勵體系方案預算體系權(quán)限/崗位職責職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩局部〔職級不同，比例不同〕績效薪資局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放將收入真正與奉獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營規(guī)劃制定公司預算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責對每階段工作進行及時準確的方案和預算安排在方案和預算的根底上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度8目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹薪酬鼓勵體系方案預算管理體系績效考評體系針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案9設(shè)計薪資鼓勵方案的目的是建設(shè)有市場競爭力和有助于公司持續(xù)開展的報酬體系目前薪資體系主要問題總體薪資水平與市場水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保存公司開展急需的專業(yè)力量通過設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時具有充分的薪資增長空間績效工資比例設(shè)計過大，考核體系流于形式，導致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和鼓勵作用保證員工薪資具有較強的市場競爭力建立年度的員工評價體系，重點在于工作業(yè)績、工作態(tài)度和開展?jié)摿Γ⒁源藶橹饕罁?jù)決定員工薪資的增長重新設(shè)計的薪資體系提高薪資水平的市場競爭力2拓展專業(yè)人才薪資增長的合理途徑3改進績效工資的績效管理和鼓勵作用4依靠員工評價體系決定薪資增長員工薪資的增長取決于學歷、職稱、工作年限等資歷性指標，與工作業(yè)績和個人能力不掛鉤，無法調(diào)發(fā)動工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績效工資的作用110公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資體系的兩維準那么強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：在同行業(yè)中，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整弱公司的薪資體系應(yīng)該公平、具競爭力11確定薪資水平和設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原那么是“保障平安公平，表達差異鼓勵〞平安公平差異鼓勵滿足法定根本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等〕季度業(yè)績獎由員工的工作業(yè)績決定對于有突出奉獻的員工應(yīng)當給予特別獎勵根據(jù)不同職位等級與公司經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)以崗位職責、員工表現(xiàn)和能力作為確定和調(diào)整薪資水平的主要依據(jù)12最終設(shè)計方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力本錢控制的同時提升員工的薪資水平，表達“風險共擔，利益共享〞。公司員工實施部門部門公司薪資體系要到達多贏局面剛性本錢控制標準管理業(yè)績管理年收入總額提升公平合理的薪資水平充分表達物質(zhì)鼓勵實施難度適中有效管理員工薪資人事權(quán)力適度集中獲得管理員工的有力工具獲得合理獎勵的有效途徑理想的公司薪酬實施方案13以年收入作為薪資規(guī)劃的對象，薪資分結(jié)構(gòu)進行管理績效收入固定收入福利津貼固定月薪績效月薪年度獎特別奉獻獎完整的薪資構(gòu)成公司應(yīng)當為員工提供根本的福利保障對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助根據(jù)組織和崗位規(guī)劃，結(jié)合公司運營狀況和行業(yè)平均水平確定崗位的年收入總額；根據(jù)崗位和公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性確定年收入結(jié)構(gòu)實施目標管理，根據(jù)員工業(yè)績確定績效局部的具體數(shù)額對于做出突出奉獻的員工給予特別奉獻獎年收入=固定月薪+績效月薪+年度獎+〔特別奉獻獎〕14薪資等級〔年收入等級〕、浮動比例和級內(nèi)段差是崗位績效薪資體系的設(shè)計要素，它們與職級系列存在對位關(guān)系根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列再根據(jù)其崗位職責的重要性，其工作年限、工作績效等因素確定其薪級確定工資水平確定固定和績效月薪確定序列職級序列：部門經(jīng)理職級：部門經(jīng)理第六級DM6年收入：×××元浮動比例：××％月收入：×××元固定月薪：××元部門經(jīng)理部門主管段差××元確定薪級和浮動比例管理崗位段差××元段差××元副總經(jīng)理職級確定薪資水平和結(jié)構(gòu)浮動比例：**％舉例15公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場競爭性和內(nèi)部公平性為原那么建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說明：各個序列和職級的年收入范圍如下圖，職級越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場水平具體確定，逐步實現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級園務(wù)管理人員中級員無關(guān)立刻人員高級園務(wù)管理人員年收入與序列職級的對位關(guān)系業(yè)務(wù)開展序列初級業(yè)務(wù)開展人員中級業(yè)務(wù)開展人員高級業(yè)務(wù)開展人員例如圖16為了通過績效考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應(yīng)的薪酬鼓勵體制作為有效的調(diào)控工具業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人績效考核體系薪資鼓勵體系方案預算體系權(quán)限/崗位職責職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩局部〔職級不同，比例不同〕績效局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放將收入真正與奉獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責對每階段工作進行及時準確的方案和預算安排在方案和預算的根底上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度17目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹薪酬鼓勵體系方案預算管理體系績效考評體系針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案18預算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)的主要手段預算是貫徹戰(zhàn)略的手段預算是目標分解的平臺通過預算滾動管理實現(xiàn)年度經(jīng)營與長期開展的結(jié)合預算體系必須標準化公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營目標公司年度經(jīng)營方案和預算公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營方案和預算3～5年當年19全面預算管理控制系統(tǒng)概念說明全面預算管理是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境，減少決策盲目性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。全面預算的主要任務(wù)是：1.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標和活動；2.評價年度經(jīng)營方案的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響，指導公司資金和本錢的管理控制；3.優(yōu)化資源配置；4.確定各責任中心的經(jīng)營責任。公司設(shè)立兩級預算控制體系，各責任中心〔利潤中心、本錢中心、費用中心〕子公司的收支都應(yīng)納入預算；5.為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。公司級的預算批準過程中重大調(diào)整和決算批準權(quán)利歸公司黨委會?？偨?jīng)理負責預算的具體執(zhí)行。年終根據(jù)預算的實施效果對公司管理團隊的工作進行考核、獎懲。公司級預算由方案統(tǒng)計部及財務(wù)部負責編制，方案統(tǒng)計及財務(wù)部定期向總經(jīng)理辦公會提交預算執(zhí)行情況的分析報告，報黨委會監(jiān)督并考核方案統(tǒng)計部及財務(wù)部預算編制和預算控制效果。20公司預算管理體系需要首先明確未來公司建立兩級管理體系后〔公司本部、二級職能部門、專業(yè)公司〕，資金管理、本錢控制對于公司效益的實現(xiàn)和風險控制的意義重大。公司必須綜合考慮投入產(chǎn)出的綜合效益，合理確定控制策略。公司首先要通過概算、預算及過程時點控制實現(xiàn)資金的合理使用。在預算完成和實際資金支出、本錢發(fā)生時關(guān)注預算的準確度及發(fā)生變動對公司整體資金、本錢方案的影響。實現(xiàn)資金、本錢的有效控制和管理，取決于財務(wù)流程制度的完善，資金、本錢管理歷史數(shù)據(jù)的積累，預算、資金管理、本錢控制人才的培養(yǎng)。責任本錢控制體系依照經(jīng)濟責任劃分、確定各個業(yè)務(wù)單元或部門的核算原那么以方案預算作為財務(wù)管理的依據(jù)和標準財務(wù)中心設(shè)立財務(wù)中心，統(tǒng)一方案預算管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元或部門的分級核算依照業(yè)務(wù)特征確定適宜的會計準那么21責任中心本錢控制體系是企業(yè)本錢控制常用的方式利潤中心本錢中心費用中心不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的本錢投入產(chǎn)出之間一般可以用較為標準的函數(shù)關(guān)系予以確定職責是用一定的本錢去完成規(guī)定的具體任務(wù)不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的費用投入產(chǎn)出的關(guān)系不密切或產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標衡量業(yè)績涉及預算、工作質(zhì)量和效勞水平能夠同時控制生產(chǎn)和銷售、既對本錢負責又對收入負責具有較廣泛的經(jīng)營決策權(quán)利潤是考核的主要指標，但需要選擇與其分配本錢匹配的利潤指標本錢控制系統(tǒng)中公司預算是由假設(shè)干分級的小預算組成的，每個小預算代表一個業(yè)務(wù)單元或部門，公司的本錢控制也都是按小單位進行。這就是“責任預算〞和“責任會計〞。在責任會計系統(tǒng)中，把每個小單位稱為“責任中心〞。作為責任中心，必須有十清楚確的、由其控制的行動范圍。投資中心具有包括定價、生產(chǎn)、銷售的短期經(jīng)營決策權(quán)和投資規(guī)模、投資類型的投資決策權(quán)不僅要考核利潤，還要衡量利潤與其所占用資產(chǎn)的關(guān)系22朝陽公園各個業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟責任劃分為三種責任中心總經(jīng)理黨委書記副經(jīng)理黨辦、團委紀檢規(guī)劃前期部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)管理部副經(jīng)理工程管理部工會會計核算部工會主席總經(jīng)理辦公室人力資源部培訓中心副經(jīng)理資產(chǎn)管理部計劃統(tǒng)計部副經(jīng)理園林工程公司物業(yè)公司網(wǎng)球中心費用中心利潤中心本錢中心副書記園區(qū)維護部行業(yè)管理部園區(qū)經(jīng)營部歐亞飛票務(wù)隊保潔隊安保隊后勤部水電班游樂部商賣部勇敢者天地23以方案預算為綱，對不同的責任中心實施各有側(cè)重的目標控制朝陽公園財務(wù)目標收入目標本錢目標費用目標稅收目標利潤中心成本中心費用中心利潤目標利潤中心：以實現(xiàn)利潤或降低虧損為目標鼓勵其開拓外部市場，提高收入和競爭力承擔除公司費用以外的完全經(jīng)營本錢本錢中心：以方案本錢或標準本錢為評價準那么，其目標為努力降低本錢對于拆遷部和工程部，以工程預算為方案本錢的標準考核其降本增效的成績費用中心：以方案費用額度為標準考核其費用使用情況，同時選擇相關(guān)的非財務(wù)性指標綜合考評其工作業(yè)績公司職能部門的目標主要是完成相關(guān)的效勞和監(jiān)管任務(wù)24公布預算方法方案預算的過程制訂預算大綱分析當年績效展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算修改預算方案預算委員會職能部門預算委員會應(yīng)對部門預算編制給予充分的指導分析預算提案預算總報告1、2步：制訂、公布預算大綱25預算大綱——目標性的界定指標預算大綱是公司開展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實預算大綱是公司編制經(jīng)營方案和財務(wù)預算的指針作用預算大綱應(yīng)由所高層管理者團隊共同制定預算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預算大綱對組織編制公司的經(jīng)營方案和財務(wù)預算編制方式編制依據(jù)預算大綱應(yīng)當是公司未來方案期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)26公司整體目標財務(wù)目標非財務(wù)目標收入目標成本目標費用目標稅收目標利潤目標市場目標服務(wù)目標人才目標開發(fā)目標。。。公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務(wù)目標和非財務(wù)目標二大類，從而構(gòu)成了公司的預算大綱預算大綱27財務(wù)目標國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入效勞收入凈資產(chǎn)回報率利潤收入目標成本目標稅收目標利潤目標其他收入目標產(chǎn)品收入目標作業(yè)本錢目標采購本錢目標營銷費用目標管理費用目標財務(wù)費用目標流轉(zhuǎn)稅目標其他稅負目標例如：經(jīng)營管理目標中財務(wù)目標的分解：銷售額費用目標貼牌產(chǎn)品收入集團公司產(chǎn)品收入投資目標28市場占有非財務(wù)目標內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達成市場目標服務(wù)目標人才目標研發(fā)目標渠道網(wǎng)絡(luò)反響速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準確度員工流動人均培訓時間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標安全目標……例如：經(jīng)營管理目標中非財務(wù)目標的分解：29公布預算方法提供預算編制方案公布預算編制的手續(xù)和表格方案預算的過程制訂預算大綱分析當年績效展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算修改預算方案預算委員會職能部門分析預算提案預算總報告3、4步：公布預算方法、制定部門預算30在編制預算大綱的根底上，公司進一步編制經(jīng)營方案和財務(wù)預算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預算直接本錢費用市場開發(fā)費用行政管理費用所得稅模擬資產(chǎn)負債表模擬現(xiàn)金流量表財務(wù)預算銷售執(zhí)行方案市場開發(fā)方案客戶滿意度行政方案人力資源方案……經(jīng)營方案協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔達成方案預算目標的責任一般跨度是一年至三年，可滾動編制預算提案由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會通過實際的績效要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標在時間上的展開戰(zhàn)略目標在部門之間的分配方案預算大綱經(jīng)營方案用方案方式表達，預算的制定往往從方案開始財務(wù)預算用財務(wù)指標表達，是方案的貨幣化表達方式方案和預算必須協(xié)調(diào)制訂31*部門*部門*部門*指標*指標*指標*指標*指標**萬元**%**%**萬元**萬元財務(wù)指標非財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標財務(wù)指標經(jīng)營方案和財務(wù)預算把預算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照方案期進一步展開32財務(wù)目標合同金額及重大工程營業(yè)收入利潤積累性目標本錢類目標非財務(wù)目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理公司按照預算大綱進行各部門目標的初分解例：銷售部門目標33銷售方案銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案部門建設(shè)方案利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營方案和資源配置

內(nèi)部人員配置部門在內(nèi)部資源缺乏條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與本錢的估算；部門對固定資產(chǎn)的投入方案其他經(jīng)營方案資源配置預算費用本錢方案〔材料、人工、外包以及其他費用〕流程改進等活動帶來的費用支出和投資人力資源費用其他預算費用開支34職能部門應(yīng)如何制定各自的工作方案與預算

工作方案〔按照職能劃分的目標落實〕部門建設(shè)等其他非財務(wù)指標內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源缺乏條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算；其他經(jīng)營方案資源配置預算本錢費用方案〔與工作直接相關(guān)的本錢投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費用投入〕其他預算費用開支35各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營方案與資源需求財務(wù)目標合同金額及重大工程營業(yè)收入利潤積累性目標本錢類目標非財務(wù)目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門經(jīng)營方案資源需求由各部門來編制方案目標36各部門制定達成目標和實現(xiàn)經(jīng)營方案的時間和所需費用財務(wù)目標合同金額及重大工程營業(yè)收入利潤積累性目標本錢類目標非財務(wù)目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門經(jīng)營方案完成時間期限由各部門來制定，但要通過與高層的溝通來最終確定目標資源需求費用執(zhí)行人37將目標的實現(xiàn)解和經(jīng)營方案的分解和績效考評相聯(lián)系財務(wù)目標合同金額及重大工程營業(yè)收入利潤積累性目標本錢類目標非財務(wù)目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門是否是KPI考評數(shù)據(jù)來源經(jīng)營方案資源配置目標由公司高層根據(jù)戰(zhàn)略以及經(jīng)營方案確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標完成時間期限費用執(zhí)行人38公布預算方法提供預算編制方案公布預算編制的手續(xù)和表格方案預算的過程制訂預算大綱分析當年績效展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算修改預算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預算預算委員會職能部門預算委員會應(yīng)對部門預算編制給予充分的指導分析預算提案匯總平衡總預算，發(fā)現(xiàn)預算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預算預算總報告復查、批準、編制預算總報告發(fā)布預算總報告，確定部門績效考評值5、6步：分析、修改預算提案39公布預算方法提供預算編制方案公布預算編制的手續(xù)和表格方案預算的過程制訂預算大綱分析當年績效展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算修改預算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預算預算委員會職能部門預算委員會應(yīng)對部門預算編制給予充分的指導分析預算提案匯總平衡總預算，發(fā)現(xiàn)預算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預算預算總報告復查、批準、編制預算總報告發(fā)布預算總報告，確定部門績效考評值7步：形成預算總報告40預算委員會由高層直接領(lǐng)導預算委員會在預算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導會計將本錢分攤到發(fā)生費用的部門，費用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對預算要定期的檢查和及時修改預算控制過程中需要注意的要點411月3月9月12月6月示意年度預算實際績效微調(diào)下月度預算月度預算微調(diào)通過月度預算的微調(diào)，可以在實際績效與預算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預算順利執(zhí)行。半年度預算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當對年度預算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標公司同時根據(jù)實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和方案，使其更符合實際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化年度決算、獎懲考評在每年度結(jié)束時，應(yīng)當進行財務(wù)決算，對年度預算進行分析、總結(jié)，再次審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素，并進行年終考評。42預算指標明確了各業(yè)務(wù)單元/部門及其管理人員的年度工作目標和工作重點，同時可以作為對該單元/部門和人員考核指標設(shè)定的指導和根底業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人績效考核體系薪資鼓勵體系方案預算體系權(quán)限/崗位職責職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩局部〔職級不同，比例不同〕績效局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放將收入真正與奉獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責對每階段工作進行及時準確的方案和預算安排在方案和預算的根底上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度43目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹薪酬鼓勵體系方案預算管理體系績效考評體系設(shè)計績效指標體系運用指標體系考核針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案44績效考評體系的定義和根本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向績效考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵績效指標管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標去把握績效的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化是從分析和方案、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理標準化，提升業(yè)務(wù)水平45績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略國際時尚休閑效勞提供商設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員資金核心技能流程克服績效障礙人員資金核心技能流程監(jiān)控與評估考績表例外局部行動方案獎勵與指導表現(xiàn)表揚承認我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？公司總體目標分解為子目標將各子目標分解到各職能部門和各子公司，形成各部門可能的關(guān)鍵績效目標對各部門和子公司可能的關(guān)鍵績效目標進行篩選，形成各部門和子公司的關(guān)鍵績效目標確定各部門和子公司的關(guān)鍵績效目標的權(quán)重本方案的工作重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立根本業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過經(jīng)營獲取良好收益，保證公司的持續(xù)開展46績效考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體績效的最大化對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標根本可控為了明確指標重點，個數(shù)不宜過多戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵績效指標由上至下層層分解關(guān)鍵績效指標的特征47績效考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標到達100％，那么評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值實行上級對下級考核績效考評指標是對公司、部門價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個績效考評指標是可操作的績效考評指標是員工通過努力可到達的績效考評指標應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控績效考評指標確實定原那么建立企業(yè)化的內(nèi)部運作機制；價值最正確分配；在公司整體績效成長的過程中，表達員工利益的合理成長，風險共擔、利益共享；建立標準科學的目標管理體系，實現(xiàn)責任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；標準的人才競爭機制；充分調(diào)動、發(fā)揮員工積極性，建立競爭淘汰的機制與標準指標選擇評分原那么總體前提48績效考評指標設(shè)計要點：目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解到達，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵指標的工程也不應(yīng)有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵績效指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一績效考評指標建立五分制的“績效考評定義指標表〞目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述績效考評指標設(shè)計要點49績效考評指標體系設(shè)計的步驟，表達了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程制作考核表單和考評制度關(guān)鍵績效指標量化描述確定關(guān)鍵績效指標數(shù)值確定關(guān)鍵績效指標工程制定公司各級方案預算確定公司總體目標每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標在公司戰(zhàn)略的指導下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當如何支持和保證各因素的實現(xiàn)從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵績效指標并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預算大綱各部門根據(jù)公司預算大綱制定各部門的方案和預算匯總各部門預算，經(jīng)理層最后確定各部門方案預算，并調(diào)整確定公司整體方案預算根據(jù)已經(jīng)制定的工作方案和資金預算，結(jié)合績效期望，確定各項指標應(yīng)當?shù)竭_的目標值，即確定評分標準確定資料來源部門對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門績效考評表制定確?？冃Э荚u體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文件確定績效考評的評價角度對關(guān)鍵績效指標和落實的指標值，建立五分制的“部門績效考評考核定義表〞50完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下績效考評指標的計算方法——績效考評評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分51遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量績效考評指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32績效考評得分: 32-31.5+4=4.16例2實際:29績效考評得分: 29-29.530-28.5=2.673-定性績效考評指標例1實際:介于5分和4分之間績效考評得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間績效考評得分:1.5評分標準加盟店開發(fā)完成率提前完成開發(fā)方案且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)方案，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)方案，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)方案或費用超出20%未完成年初開發(fā)方案或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準績效考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例52績效考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下屬被考核人上級相關(guān)部門滿意度綜合評價1．綜合性強，集中了多個角度的反響信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理

4．從多個人而非單個人那里獲取反響信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反響信息，可以增強員工的自我開展意識全視角考評53為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負責數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)根底本錢費用工作進度方案完成收入/收益重要活動游客數(shù)量投資預算回款財務(wù)核算舉例原始資料分析形成績效考核流程中的可控點54目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹薪酬鼓勵體系方案預算管理體系績效考評體系設(shè)計績效指標體系運用指標體系考核針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案55運用績效考評體系進行考核的步驟實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集績效數(shù)據(jù)考核期末，方案統(tǒng)計部負責按各部門績效考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門績效考評考核定義表〞計算各項關(guān)鍵績效指標分值，并依據(jù)各項指標的權(quán)重計算該部門綜合績效考評分值被考評部門對本考核期工作進行小結(jié)，并對績效考評考核中的問題進行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負責人及該部門的獎懲方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進行必要的溝通56在考核階段，方案統(tǒng)計和財務(wù)部等所提供的各項績效考評值將作為人事部填寫績效考評表的根底現(xiàn)金本錢管理費用投資額利潤額績效考評報告原始數(shù)據(jù)管理信息輸入績效考評報告輸入業(yè)績合同績效考評表績效考評類別權(quán)重目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算績效考評分析績效考評數(shù)據(jù)將績效考評數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出業(yè)績合同57根據(jù)績效考評表完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤確定相應(yīng)的鼓勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度績效考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會人力資源部根據(jù)年度績效考評考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經(jīng)理、黨委會決定副總級管理人員的獎懲人力資源部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終績效考核總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓和提升/任免等鼓勵機制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的鼓勵和培訓方案人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理58目的： 在績效考評考核的根底上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天總公司經(jīng)營績效審核會議題：總結(jié)本期間公司及各部門的工作成果以績效考評考核結(jié)果為根底，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作績效的經(jīng)理個人開展問題黨委會決定副總級以上的管理者的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司黨委會審批后執(zhí)行召開公司經(jīng)營績效審核會，確定年度獎懲方案經(jīng)營績效審核會內(nèi)容59決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的：參加者：時間：交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定答復被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導清楚的掌握部門工作情況60績效考評指標權(quán)重績效考評綜合得分得分對績效考評得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：舉例人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔61績效考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)高中低績效不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持中堅力量方案下一步的提撥，并提出專門的開展指導表現(xiàn)尚可考慮開展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保存原位可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%績效不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于績效評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就績效表現(xiàn)能力潛力中堅力量進入下一個開展時機-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識62目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬鼓勵體系薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵制度建議方案方案預算體系績效考評體系63設(shè)計薪資鼓勵方案的目的是建設(shè)有市場競爭力和有助于公司持續(xù)開展的報酬體系目前薪資體系主要問題總體薪資水平與市場水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保存公司開展急需的專業(yè)力量通過設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時具有充分的薪資增長空間績效工資比例設(shè)計過大，考核體系流于形式，導致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和鼓勵作用保證員工薪資具有較強的市場競爭力建立年度的員工評價體系，重點在于工作業(yè)績、工作態(tài)度和開展?jié)摿?，并以此為主要依?jù)決定員工薪資的增長重新設(shè)計的薪資體系提高薪資水平的市場競爭力2拓展專業(yè)人才薪資增長的合理途徑3改進績效工資的績效管理和鼓勵作用4依靠員工評價體系決定薪資增長員工薪資的增長取決于學歷、職稱、工作年限等資歷性指標，與工作業(yè)績和個人能力不掛鉤，無法調(diào)發(fā)動工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績效工資的作用164目前問題中高層收入水平與市場差距較大以同為區(qū)屬企業(yè)的京客隆為例，高層年收入在7-14萬,中層年收入在3.8-6萬與朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司相同規(guī)模的國企，高層年收入在20－50萬，中層年收入在6-15萬基層收入與市場根本齊平，甚至個別崗位略高于市場水平各層級之間的薪資差距沒有完全拉開高層年收入是公司平均薪資的2.3倍，中層干部年收入是公司平均薪資的1.4倍.基層員工年收入是公司平均薪資的0.9倍國家相關(guān)法規(guī)允許國企負責人年收入為企業(yè)平均薪資的8倍以下，一般國企負責人的薪資是員工平均薪資的4～8倍。單位：萬元注：高層指總經(jīng)理、黨委書記和副總；中層干部指公司原體系下的部門經(jīng)理和副經(jīng)理等；員工指一般員工。數(shù)據(jù)來源：朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司勞資部提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和訪談公司總部薪酬與市場狀況比較8人74人631人4萬2.5萬1.6萬1.7萬公司在職員工平均公司整體薪資水平與市場水平存在一定差距，中高層的年收入水平問題更為突出65改善指向1：本次薪酬方案設(shè)計以提升公司平均年收入，特別是中高層薪資的市場競爭力為重點，并保證逐步實施到位單位：萬元理想公司總部薪酬調(diào)整前方案〔2003〕4-10萬3-6萬1.6-1.92萬2萬公司在職員工平均并重點提升中高層干部薪資，合理拉開各層級之間的薪資差距高層年收入是公司平均薪資的5-6倍，中層干部年收入是公司平均薪資的3倍左右.配合公司組織機構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，招聘吸引優(yōu)秀管理人才為理想方案，待討論提升公司平均年收入水平，表達員工與公司利益合理分配，共同開展。并保證相應(yīng)崗位工資水平具有一定的市場競爭性以吸引和留住關(guān)鍵人才4萬2.5萬1.6萬66改善指向2：應(yīng)拓展公司專業(yè)人才薪資增長途徑，設(shè)立專業(yè)序列使其年收入與工作內(nèi)容、工作特點的合理結(jié)合公司目前主要經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及開發(fā)建設(shè)、公園經(jīng)營管理兩大業(yè)務(wù)線，以及相關(guān)的支持配合性員工〔人力資源、財務(wù)管理、后勤行政等〕，但目前公司僅按照行政崗位設(shè)置了職級序列〔高一、高二；中一、中二、中三〕，員工薪資更多取決于其所處的管理崗位。難以保證專業(yè)人員薪資的有效成長空間，不利于專業(yè)人員的開展和培養(yǎng)，不利于公司專業(yè)能力的積累。目前的問題工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級園務(wù)管理人員中級員無關(guān)立刻人員高級園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)開展序列初級業(yè)務(wù)開展人員中級業(yè)務(wù)開展人員高級業(yè)務(wù)開展人員根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，建立經(jīng)理、業(yè)務(wù)開展、園務(wù)經(jīng)營、工程技術(shù)、行政、工人等六大序列；使不同性質(zhì)的工作崗位能與市場薪資水平合理比照，并保證能吸引、保存關(guān)鍵人才。未來專業(yè)人員具有區(qū)別行政經(jīng)理的自身薪資上升的空間。理想方案67公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場競爭性和內(nèi)部公平性為原那么建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說明：各個序列和職級的年收入范圍如下圖，職級越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場水平具體確定，逐步實現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級園務(wù)管理人員中級員無關(guān)立刻人員高級園務(wù)管理人員年收入與序列職級的對位關(guān)系業(yè)務(wù)開展序列初級業(yè)務(wù)開展人員中級業(yè)務(wù)開展人員高級業(yè)務(wù)開展人員例如圖651068公司歷史考核體系流于形式，導致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和鼓勵作用數(shù)據(jù)來源：朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司勞資部提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不包含褔利局部58%39%42%單位：萬元目前的問題從公司總體看，員工的績效工資比例過高，特別對于基層員工，歷史規(guī)劃的績效工資占其年收入的42％，相比照例過高；公司獎金主要根據(jù)?目標管理考核方法?、?平安生產(chǎn)月度獎勵考評方法?等制度執(zhí)行，但相關(guān)制度中缺少量化的工作業(yè)績關(guān)鍵指標，使其執(zhí)行力度不強年終獎金安全獎金月度獎金固定薪資月度獎、平安獎的發(fā)放缺乏清晰、合理的依據(jù)，考核執(zhí)行力度不強，實質(zhì)已成為固定薪資的一局部公司年薪酬實際結(jié)構(gòu)69改善指向3：調(diào)整績效工資機構(gòu)比例，恢復績效工資的真實作用，表達公司“風險共擔，收益共享〞的薪資規(guī)劃原那么理想方案員工績效工資應(yīng)與其具體工作崗位和工作特點相對應(yīng)高層背負更多的公司整體開展目標，同時加大高層績效比例，建議在40%-60%左右中層強調(diào)工作執(zhí)行力度，績效比例建議在20%-50%左右員工績效比例建議在10%-20%左右40%---60%20%---50%10%---20%58%39%42%70改善指向4：建立公司員工評價體系，針對員工績效表現(xiàn)及能力潛力決定晉升、換崗、淘汰并調(diào)整其薪資增長，表達出薪資成長的差異性高中低績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位低中高績效表現(xiàn)能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會績效考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)某明星員工由E8直升E3按正常年功增長或公司調(diào)薪普升1級，該明星員工晉升5級例如71目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬鼓勵體系薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵制度建議方案方案預算體系績效考評體系72目前制定薪酬鼓勵制度的限制條件受到工資總額增長〔年度15％－20％〕的限制2.公司處于變革階段，組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，成長導致的不確定性、業(yè)務(wù)孵化導致的不確定性、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整導致的不確定性等等均對薪酬、考評體系的建設(shè)帶來一定的影響注：1、目前公司企業(yè)性質(zhì)導致整體薪資水平的成長受市政府相關(guān)政策的影響：工資總額增長幅度限制公司人力資源素質(zhì)要逐步提高，財務(wù)、人力資源部門需要有較強的人力資源管理和核算能力，同時，其他所有部門都要理解透徹公司的整體薪資考評方案，才可能有效配合73公司薪酬鼓勵方案的調(diào)整實施的內(nèi)容及次序關(guān)系1.根據(jù)定崗定編，明確各部門，關(guān)鍵崗位職責2.建立公司的職級序列〔建議采用多序列方式，作為過渡方案也可選擇專業(yè)、管理兩序列〕3.年薪制規(guī)劃

4.年薪結(jié)構(gòu)規(guī)劃

5.考慮人員對位、選聘

6.根據(jù)選擇的考核方案，試運行，總結(jié)經(jīng)驗教訓

7.建立員工評價體系

進行階段調(diào)整74考慮到公司的管理現(xiàn)狀，建議公司采用逐步變革的原那么，用以下方式設(shè)計過渡期的薪酬鼓勵方案為了使公司能夠平穩(wěn)渡過變革時期，禰補可能存在的考評不完善引起的不公平以及鼓勵有特殊奉獻的員工，提取工資總額的大約5％〔117萬〕作為特別獎勵基金2. 在職級序列的設(shè)計可能存在難度的情況下，可以經(jīng)理序列及公司總部的序列為試點,逐步完善下屬部門及二級公司的職級序列3.選定2003上半年試運行，根據(jù)情況進行調(diào)整，然后全面實施75目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬鼓勵體系薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵制度建議方案方案預算體系績效考評體系76公司機關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕工資結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書記開發(fā)副總園區(qū)經(jīng)營副總資產(chǎn)管理副總財務(wù)總監(jiān)工會主席黨委副書記獎金浮動比例60%50%50%50%50%40%40%40%年薪8-9萬8-9萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬注：遠卓根據(jù)市場薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點及相互平衡關(guān)系對總部部門負責人的年薪及結(jié)構(gòu)進行初步測算并提出建議；公司需要進一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點，歷史薪資水平、歷史業(yè)績奉獻，個人能力及開展?jié)摿M行具體的對位調(diào)整，建議在公司高管的指導下，由人力資源部負責具體工作，并最終調(diào)整確認。77公司機關(guān)一級部門經(jīng)理的年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕工資結(jié)構(gòu)會計核算部經(jīng)理財務(wù)管理部經(jīng)理前期規(guī)劃部經(jīng)理工程建設(shè)部經(jīng)理行業(yè)管理部經(jīng)理園區(qū)事務(wù)部經(jīng)理園區(qū)經(jīng)營部經(jīng)理計劃統(tǒng)計部經(jīng)理獎金浮動比例30%30%30%40%30%30%50%30%年薪4-4.5萬4.5-5萬4-4.5萬4.5-5萬3-3.5萬3-3.5萬4-4.5萬3-3.5萬工資結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理培訓中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理黨辦主任獎金浮動比例50%30%40%30%40%30%年薪4.5-5萬3.5-4萬4-4.5萬3.5-4萬4-4.5萬3-3.5萬注：遠卓根據(jù)市場薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點及相互平衡關(guān)系對總部部門負責人的年薪及結(jié)構(gòu)進行初步測算并提出建議；公司需要進一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點，歷史薪資水平、歷史業(yè)績奉獻，個人能力及開展?jié)摿M行具體的對位調(diào)整，建議在公司高管的指導下，由人力資源部負責具體工作，并最終調(diào)整確認。78子公司及二級部門負責人年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕20％子公司總經(jīng)理年薪績效工資比例3-5萬30-50%二級部門利潤中心:商賣/游樂/勇敢者天地本錢中心:水電班/票務(wù)/保潔/安保/后勤3－5萬2－4萬30-50%注：遠卓根據(jù)市場薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點及相互平衡關(guān)系對總部部門負責人的年薪及結(jié)構(gòu)進行初步測算并提出建議；公司需要進一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點，歷史薪資水平、歷史業(yè)績奉獻，個人能力及開展?jié)摿M行具體的對位調(diào)整，建議在公司高管的指導下，由人力資源部負責具體工作，并最終調(diào)整確認。工資結(jié)構(gòu)79薪資方案調(diào)整結(jié)果高層*級別定義人數(shù)年薪范圍結(jié)構(gòu)總部副總以上8人6-9萬40－60％績效工資比例中層*總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理41人二級部門經(jīng)理9人3－5萬利潤中心3－5萬本錢中心2－4萬30－50％績效工資比例20％績效工資比例基層其他在職員工574人10－20％績效工資比例1.6-1.92萬離退休1050人0.974萬特別獎勵基金:117萬*為本次咨詢工程的重點，是首先要解決的問題，特別獎勵基金建議年中更多針對中高層進行調(diào)整分配30-50%績效工資比例總部關(guān)鍵部門特別補充員工中層轉(zhuǎn)基層16人3－5萬45人保存原2.5萬年薪80總經(jīng)理特別獎勵基金是對有特殊奉獻員工的有力鼓勵工具和崗位績效工資的有效補充，現(xiàn)階段建議額度為公司年度工資總額的5%左右將員工薪資與公司整體績效合理聯(lián)系整個公司的業(yè)績難以在每月或每季立即反映，目前每月根據(jù)公司業(yè)績分配員工績效工資有失公平將整體績效在年終匯總評定，并決定年終獎勵的額度，以彌補崗位績效工資與公司整體績效缺乏聯(lián)系的缺乏充分鼓勵核心團隊和業(yè)務(wù)骨干在崗位薪資之外，為公司重要崗位人員提供有足夠市場競爭力和鼓勵作用的物質(zhì)回報建議總經(jīng)理獎金設(shè)定一定的發(fā)放范圍，針對公司核心團隊和業(yè)務(wù)骨干〔見后詳細方案〕；獎金額度取決與公司業(yè)績和員工奉獻崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器在新的考核體系逐步完善的過程中，為防止試行過程當中出現(xiàn)的問題和績效工資發(fā)放的再次平均化，用總經(jīng)理獎金作為有力的調(diào)節(jié)工具并且：將一局部薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績情況和市場報酬水平變化，及時靈活調(diào)整公司的報酬水平；降低公司人力資源本錢的剛性成分81公司總部經(jīng)理序列工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級園務(wù)管理人員中級員無關(guān)立刻人員高級園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)開展序列初級業(yè)務(wù)開展人員中級業(yè)務(wù)開展人員高級業(yè)務(wù)開展人員部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理主管副總總經(jīng)理書記經(jīng)理序列二級部門經(jīng)理6－9萬年薪40－60％績效工資3－5萬年薪30－50%績效工資利潤中心3－5萬30－50％績效工資本錢中心2－4萬20％績效工資本卷須知遠卓的職級序列更多考慮崗位本身的因素進行設(shè)計，公司在具體執(zhí)行時，需要結(jié)合個人的實際能力、歷史奉獻、開展?jié)摿Φ葌€人的勝任程度進行調(diào)整，確定個人的具體工資額度*同一序列的不同職級年薪數(shù)額也允許有交叉82按照新的薪資調(diào)整方案，公司2003年度總體薪酬可以控制在2481萬之內(nèi)〔較2002年增長15％〕高層*級別定義人數(shù)年薪范圍總部副總以上8人6－9萬中層*總部部門經(jīng)理〔含副職〕子公司總經(jīng)理〔含副職〕41人二級部門經(jīng)理3人3－5萬利潤中心3－5萬本錢中心2－4萬基層其他在職員工574人1.6-1.92萬離退休〔新增50人〕1050人0.974萬特別獎勵基金:117萬平均值7萬4萬4萬1.8萬0.974萬中層轉(zhuǎn)入基層45人2.5萬(原來工資)總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門員工補充16人左右3-5萬4萬合計約:2481萬56萬164萬6人3萬12萬18萬64萬1033萬112.5萬1022.7萬合計注:總部關(guān)鍵部門補充主要包括資產(chǎn)管理部、市場營銷部、財務(wù)管理部、工程管理部的關(guān)鍵崗位83按照新的薪資方案，高層、中層領(lǐng)導的薪酬得到較大提高，充分表達收益與責任、風險配比的原那么原來8人現(xiàn)在8人原來74人現(xiàn)在50人4萬7萬2.5萬4萬中高層平均收入提高原來635人現(xiàn)在635人1.6萬1.8萬高層平均增長75%中層平均增長60%基層平均增長13%高層中層基層假設(shè)公司整體人員精簡30～50人，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。84目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬鼓勵體系方案預算體系方案預算大綱分解到部門的方案預算績效考評體系85本次薪酬調(diào)整需要依靠科學可行的考評才能實現(xiàn)鼓勵效果建立企業(yè)化的內(nèi)部運作機制；在公司整體戰(zhàn)略指引下，根據(jù)年度滾動戰(zhàn)略方案進行細化分解，明確公司前進目標，成長方向，將部門、員工的成長開展與公司整體開展緊密結(jié)合起來；價值最正確分配；在公司整體績效成長的過程中，表達員工利益的合理成長，風險共擔、利益共享；建立績效管理的原那么；建立標準科學的目標管理體系，實現(xiàn)責任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；標準的人才競爭機制；充分調(diào)動、發(fā)揮員工積極性，建立競爭淘汰的機制與標準，促進公司人員素質(zhì)、機構(gòu)的長期良性調(diào)整公司現(xiàn)在考評中存在的問題雖然包含較大的績效工資比例，但由于缺乏科學、可量化的考評體系及方案預算體系的支持，績效局部其實難以真正與績效掛鉤，從而難以真正起到鼓勵效果重建考評體系重建考評體系的原那么86現(xiàn)階段公司組織結(jié)構(gòu)變革時期，績效考評體系的建立存在一些難點公司方案預算體系建設(shè)的難點歷史數(shù)據(jù)的分析積累缺乏，使方案預算的推行缺乏足夠的數(shù)據(jù)根底，方案預算的準確性難以保證公司處于快速開展期，目前屬于跳躍性成長，不可預測性較大按照新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，總部職能有較大改變，新設(shè)資產(chǎn)運營中心等部門，新設(shè)部門的不可預見性也較大公司歷史觀念對績效考評的影響員工的理解、接受需要一個過程執(zhí)行的難點——部門的相關(guān)技能尚需培養(yǎng)執(zhí)行過程需要人力資源部、財務(wù)會計部門與其他部門的密切配合，對支撐部門的相關(guān)技能要求較高87遠卓建議考核體系的建立以責任中心的劃分為前提，方案預算為根底，堅決執(zhí)行，半年度進行調(diào)整，同時建立總經(jīng)理特別基金用于保證一定程度的靈活性試行階段，各項工作逐步推進，首先明確劃分公司部門內(nèi)部利潤中心、本錢中心、費用中心根據(jù)中心的性質(zhì)，建立相應(yīng)的方案預算管理理念，明確不同的管理方式以半年為調(diào)整期，堅決執(zhí)行考評制度，以顯示公司管理層變革的決心，并幫助員工樹立對公司管理層的信任同時，由于上述難點的存在，考評初行，難以防止不準確、不公平的現(xiàn)象，為保證靈活性，特別建議在獎金總額中抽出一定額度的總經(jīng)理班子的特別基金，用于調(diào)整88遠卓建議公司總部的考核首先以調(diào)整后的部門為考評對象以公司整體為考核對象以部門為考核對象以個人為考核對象優(yōu)點缺點考核簡單難以看出部門的奉獻，會導致薪酬無法與績效掛鉤考核比較簡單，對初行考核體系的企業(yè)較為適宜對部門的鼓勵與績效掛鉤，把握住了關(guān)鍵的局部難以清晰看出個人的奉獻，對個人的鼓勵缺乏考核細致，對個人的鼓勵到位考核復雜，在缺乏經(jīng)驗的根底上，容易出現(xiàn)較大的偏差幾種考核方式目前階段，以部門為考核對象較為適宜適用范圍20－30人的小公司崗位職責交叉較多公司變動性較大數(shù)據(jù)的準確性不太可控比較穩(wěn)定的公司89公司總體戰(zhàn)略目標從2003年開始逐步展開2005年2002年2003年2004年開發(fā)線經(jīng)營線IIIIII2006年~以后階段成果企業(yè)戰(zhàn)略確定公園整體規(guī)劃確定完成企業(yè)全面改制公園開發(fā)工作全面結(jié)束公司成為綜合休閑效勞提供商完成北區(qū)居民戶拆遷、土地平整利用冬季對綜合游樂區(qū)進行微調(diào)完成拆遷、土地平整、管道安裝北區(qū)大型工程建設(shè)工程管理園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造藍色港灣〔酒吧街〕名人俱樂部、酒店I期工程水晶婚禮堂水幕電影北區(qū)根底景觀及周邊配套建設(shè)(II)，南區(qū)根底景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(II)工程建設(shè)名人俱樂部、酒店收尾覆土建筑(生態(tài)博物館)I期工程萬人歡慶廣場供討論確定公園整體規(guī)劃公司戰(zhàn)略制定公司管控模式的優(yōu)化調(diào)整問題資產(chǎn)重組方案現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)營南部園區(qū)經(jīng)營管理游樂區(qū)及運動區(qū)深度效勞配套餐飲、商賣提升新增根本業(yè)務(wù)：重點經(jīng)營工程盤活神奇游樂宮網(wǎng)球中心東方蓓蕾城活動籌劃管理、市場營銷新增延伸業(yè)務(wù)：新工程的篩選、決策、招商南區(qū)原有經(jīng)營繼續(xù)提升新增根本業(yè)務(wù)：水幕電影及其它新增游樂設(shè)施、工程的深度效勞活動籌劃管理、市場營銷神奇游樂宮等盤活的重點經(jīng)營工程經(jīng)營新增延伸業(yè)務(wù)：藍色港灣、名人俱樂部等建成延伸工程的經(jīng)營管理〔以房產(chǎn)為根底〕新延伸工程的篩選、決策、招商經(jīng)營以南區(qū)為主經(jīng)營以南區(qū)和西北角為主全部園區(qū)經(jīng)營西北+南部園區(qū)經(jīng)營管理繼續(xù)提升新增根本業(yè)務(wù)：盤活工程與已建成工程的經(jīng)營管理覆土建筑、萬人歡慶廣場等新建成工程的經(jīng)營管理新增延伸業(yè)務(wù)：藍色港灣、名人俱樂部等建成延伸工程的經(jīng)營管理新延伸工程的篩選、決策、招商北區(qū)根底景觀及周邊配套建設(shè)(III)，南區(qū)根底景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(III)工程建設(shè)覆土建筑(生態(tài)博物館)II期工程花卉展覽館老景區(qū)改建為歐洲園林運動功能區(qū)改建朝陽公園整體經(jīng)營對其它公園投資收購管理相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸開展核心能力復制效勞產(chǎn)業(yè)鏈延伸利用投資手段擴張企業(yè)上市新建及開發(fā)任務(wù)〔與未來具體問題結(jié)合〕90朝陽公園2003年總體目標朝陽公園2003年總體目標成功完成公司變革業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)穩(wěn)健的財務(wù)管理提升內(nèi)部組織運營效率清晰劃分責任中心，及相應(yīng)管理方式完善會計核算和本錢核算體系加強資金管理加強方案預算管理健全考核薪酬體系人力資源的提升，優(yōu)勝劣汰培養(yǎng)資產(chǎn)管理、市場營銷等方面的核心技能關(guān)鍵管理流程的完善開發(fā)建設(shè)目標園區(qū)經(jīng)營目標資產(chǎn)管理目標公司總部定位的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整91朝陽公園2003年財務(wù)目標資產(chǎn)盤活支出延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)支出還貸其他資金稅收目標費用目標規(guī)劃前期費財務(wù)費用管理費用本錢目標園區(qū)經(jīng)營本錢拆遷本錢園區(qū)建設(shè)本錢收入目標園區(qū)收入延伸業(yè)務(wù)收入財務(wù)目標92朝陽公園2003年非財務(wù)目標非財務(wù)目標公司變革目標財務(wù)管理目標組織運營效率提升目標業(yè)務(wù)目標清晰劃分責任中心健全考核薪酬體系公司總部定位的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理方式及相應(yīng)完善會計核算和本錢核算體系加強資金管理加強方案預算管理人力資源的提升，優(yōu)勝劣汰培養(yǎng)資產(chǎn)管理、市場營銷等方面的核心技能關(guān)鍵管理流程的完善延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)目標工程建設(shè)目標園區(qū)效勞目標營銷目標園區(qū)經(jīng)營工程創(chuàng)新目標93朝陽公園2003年財務(wù)目標預算總表利潤中心成本中心費用中心園區(qū)經(jīng)營部資產(chǎn)管理部工程管理部園區(qū)維護部財務(wù)部會計部規(guī)劃前期部行業(yè)管理部計劃統(tǒng)計部總經(jīng)理辦人力資源部培訓中心戰(zhàn)略發(fā)展黨紀工團收入目標成本目標規(guī)劃前期型財務(wù)費用管理費用稅收目標其它資金94朝陽公園2003年非財務(wù)目標預算總表利潤中心成本中心費用中心園區(qū)經(jīng)營部資產(chǎn)管理部工程管理部園區(qū)維護部財務(wù)部會計部規(guī)劃前期部行業(yè)管理部計劃統(tǒng)計部總經(jīng)理辦人力資源部培訓中心戰(zhàn)略發(fā)展黨紀工團公園變革目標公司定位轉(zhuǎn)型組織調(diào)整財務(wù)管理目標明晰責任中心完善會計核算、成本核算加強資金管理加強計劃預算管理組織運營效率目標健全考核、薪酬體系人力資源管理提升培養(yǎng)資產(chǎn)管理、營銷技能關(guān)鍵管理流程完善行政目標安全目標業(yè)務(wù)目標延伸業(yè)務(wù)項目建設(shè)目標工程建設(shè)目標園區(qū)服務(wù)目標營銷目標園區(qū)經(jīng)營項目創(chuàng)新目標95朝陽公園2003年收入目標分解財務(wù)目標收入目標本錢目標稅收目標其它資金園區(qū)經(jīng)營收入延伸業(yè)務(wù)收入門票收入游樂收入商賣場租園林工程公司收入網(wǎng)球館收入物業(yè)公司收入歐亞飛收入其它新建工程收入費用目標96朝陽公園2003年本錢目標分解財務(wù)目標收入目標本錢目標拆遷根底建設(shè)園區(qū)經(jīng)營本錢延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)本錢資產(chǎn)盤活本錢游樂工程經(jīng)營本錢商賣經(jīng)營本錢人員本錢園區(qū)維護本錢營銷本錢園林工程公司等的改制本錢藍色港灣等新工程建設(shè)本錢盤活神奇游樂宮本錢盤活蔀蕾城本錢稅收目標其它資金費用目標97朝陽公園2003年費用目標分解規(guī)劃前期費財務(wù)管理財務(wù)管理費方案統(tǒng)計費用會計核算費行業(yè)管理費用行政費用人事管理費用戰(zhàn)略管理黨紀工團費用管理費用費用目標財務(wù)目標收入目標本錢目標稅收目標其它資金98朝陽公園2003年其他資金支出目標分解費用目標財務(wù)目標收入目標本錢目標稅收目標其它資金資產(chǎn)盤活支出延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)支出盤活神奇游樂宮支出盤活東方蓓蕾城支出園林工程公司等的改制支出藍色港灣等新工程建設(shè)支出還貸支出99目錄公司績效考評與薪酬鼓勵體系介紹針對朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬鼓勵體系方案預算體系方案預算大綱分解到部門的方案預算績效考評體系1002003年公司的預算大綱〔企業(yè)目標〕公司整體目標經(jīng)營目標管理提升目標示意，供討論加強市場營銷功能，策劃組織活動增加游客人數(shù)及收入游樂、商賣的整體規(guī)劃，增加游客的人均消費治理環(huán)境，搞好維護，通過ISO14000認證……完成拆遷、土地平整、管道安裝北區(qū)大型工程建設(shè)項目管理園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造……實現(xiàn)子公司改制對神奇游樂宮的資產(chǎn)盤活對延伸業(yè)務(wù)的項目策劃建立對子公司的管理體系……順利實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的改變實施新的財務(wù)管控體系實施新的流程制度體系實施新的人力資源管理體系……開發(fā)建設(shè)目標資產(chǎn)管理目標101開發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預算建議〔供討論〕拆遷方案完成公園北區(qū)的全部拆遷、平整——工程管理部負責煤氣用具廠拆遷〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求2億…〕市政六公司拆遷〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求1.8億…〕武裝部靶場〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.5億…〕剩余居民戶拆遷〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求1.56億…〕完成滾石及周邊酒吧的拆遷改建〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.35億…〕——工程管理部負責北區(qū)大型工程建設(shè)工程管理——在公司審定可行性分析根底上由前期規(guī)劃部、工程管理部負責建設(shè)管理藍色港灣工程〔負責人、時間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕綜合樓工程〔負責人、時間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕名人俱樂部〔負責人、時間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕水晶婚禮堂〔負責人、時間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕……102開發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預算建議續(xù)〔供討論〕園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造——工程管理部負責西小區(qū)市政建設(shè)〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.28億…〕西小區(qū)配電改造〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.28億…〕熱廠改造〔負責人、時間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.3億…〕部門內(nèi)部建設(shè)及資源配置方案規(guī)劃前期部、工程管理部部門建設(shè)方案〔部門人數(shù)控制，部門人員開展方案等〕部門制度建設(shè)部門資料管理部門內(nèi)部流程標準建設(shè)部門固定資產(chǎn)投入方案其他103開發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預算建議續(xù)〔供討論〕財務(wù)預算本錢控制工程〔材料、水電、人工、外包以及其他〕拆遷資金——合計6.21億重點建設(shè)工程資金需求——？？億園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造——0.86億其他本錢工程費用控制工程〔前期規(guī)劃部、工程管理部相關(guān)費用〕規(guī)劃前期辦理各種報審、報