戰(zhàn)略人力資源管理(第五章戰(zhàn)略培訓(xùn)管理)

戰(zhàn)略人力資源管理(第五章戰(zhàn)略培訓(xùn)管理)第一頁，共57頁。第一節(jié)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理概述一、戰(zhàn)略培訓(xùn)概念戰(zhàn)略培訓(xùn)是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要,結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系,確保為企業(yè)不斷輸送所需各類人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。第二頁，共57頁。第三頁，共57頁。二、戰(zhàn)略培訓(xùn)管理的特征（一）戰(zhàn)略匹配性（二）目標(biāo)長遠性（三）系統(tǒng)全面性（四）戰(zhàn)略動態(tài)性（五）決策風(fēng)險性第四頁，共57頁。（一）戰(zhàn)略匹配性

培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略培訓(xùn)管理的核心特征,戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略培訓(xùn)管理的本質(zhì)所在，戰(zhàn)略培訓(xùn)管理系統(tǒng)是與組織戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。

為了達到匹配，一方面,人力資源培訓(xùn)必須和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致,考慮組織的動態(tài)性,并完全吻合組織的特點；另一方面,人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)各組成部分之間要匹配。第五頁，共57頁。（二）目標(biāo)長遠性

戰(zhàn)略是企業(yè)的行動指南,企業(yè)的一切管理活動都要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來進行。

目標(biāo)性是戰(zhàn)略培訓(xùn)的重要特征之一,它是通過培訓(xùn)確保組織獲取具有良好技能的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

具體來說，戰(zhàn)略培訓(xùn)的目標(biāo)更強調(diào)員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起,并且培訓(xùn)的目標(biāo)更在于長期性和整體性。第六頁，共57頁。（三）系統(tǒng)全面性

立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標(biāo)，并圍繞遠景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營策略。

在確定培訓(xùn)需求的過程中,基于人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的直接支撐,對企業(yè)現(xiàn)階段存在問題以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)剖析,全面進行培訓(xùn)需求分析,制定滿足企業(yè)發(fā)展的長期、短期、現(xiàn)階段的培訓(xùn)需求,也建立滿足組織、崗位、人員培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系,從而滿足企業(yè)培訓(xùn)的多樣化、層次化要求。第七頁，共57頁。（四）戰(zhàn)略動態(tài)性

企業(yè)所處的環(huán)境總是復(fù)雜多變,具有動態(tài)性的。企業(yè)想要要長遠發(fā)展，就需要企業(yè)靈活應(yīng)變并適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境。

戰(zhàn)略培訓(xùn)管理系統(tǒng)的設(shè)計要與戰(zhàn)略相匹配,使培訓(xùn)能與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。面對越來越多變的內(nèi)外環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)不再像原來那樣相對明確與單一,而是更為復(fù)雜與多樣化,并更難以確定。企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略及使命具有高度的依賴性，因而也是極富動態(tài)性的。第八頁，共57頁。（五）決策風(fēng)險性

從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，企業(yè)所做出任何一項決策都存在風(fēng)險，而與之相符的戰(zhàn)略培訓(xùn)更是具有相應(yīng)的風(fēng)險。

在市場經(jīng)濟中，如果設(shè)立的遠景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略培訓(xùn)就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，如果設(shè)立的目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定錯誤的戰(zhàn)略培訓(xùn)，則會導(dǎo)致管理誤導(dǎo)，員工不能得到應(yīng)有的培訓(xùn)，反而提高了不必要的培訓(xùn)成本，給企業(yè)帶來財產(chǎn)風(fēng)險。第九頁，共57頁。三、戰(zhàn)略培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別（一）培訓(xùn)理念不同（二）培訓(xùn)地位不同（三）培訓(xùn)內(nèi)容不同（四）培訓(xùn)策略不同（五）培訓(xùn)體制不同（六）培訓(xùn)重點不同（七）協(xié)同程度不同第十頁，共57頁。（一）培訓(xùn)理念不同傳統(tǒng)的培訓(xùn)被看成一種教授員工特定技能與行為的方法，是圍繞工作崗位進行的。

戰(zhàn)略培訓(xùn)所關(guān)注的重點正是從教授員工掌握具體技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，強調(diào)更高層次的目標(biāo)，從而將培訓(xùn)與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略性培訓(xùn)緊緊圍繞組織價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)展開，有助于營造鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，實現(xiàn)學(xué)習(xí)和工作的整合，從而成為支持組織持續(xù)學(xué)習(xí)和績效提高的有力工具。第十一頁，共57頁。（二）培訓(xùn)地位不同

在戰(zhàn)略培訓(xùn)中，培訓(xùn)作為人力資源管理的核心組成部分，直接與組織整體戰(zhàn)略相聯(lián)系。而在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，培訓(xùn)只是起到一種輔助功能，根據(jù)上級的指令來安排培訓(xùn)的相關(guān)事宜，很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。（三）培訓(xùn)內(nèi)容不同

在戰(zhàn)略培訓(xùn)中，以人為中心，重點是開發(fā)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必需的人

力資源，靈活按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際

情況培訓(xùn)符合企業(yè)需求的各種人力資源，建立起系統(tǒng)的培訓(xùn)開發(fā)

體系。在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，主要的工作是根據(jù)以往企業(yè)的培訓(xùn)計劃進

行常規(guī)的動作，很少考慮到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。第十二頁，共57頁。（四）培訓(xùn)策略不同戰(zhàn)略培訓(xùn)強調(diào)其在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的重要地位，側(cè)重變革培訓(xùn)和人本管理，屬預(yù)警式培訓(xùn)模式。傳統(tǒng)培訓(xùn)側(cè)重于規(guī)范培訓(xùn)和事務(wù)培訓(xùn)，屬事后培訓(xùn)。（五）培訓(xùn)體制不同戰(zhàn)略培訓(xùn)價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，為“主動開發(fā)型”，工作自主性高。傳統(tǒng)培訓(xùn)價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將預(yù)先制定的培訓(xùn)計劃按時完成，為“被動反應(yīng)型”，工作自主性小。第十三頁，共57頁。（六）培訓(xùn)重點不同戰(zhàn)略培訓(xùn)更關(guān)注決定企業(yè)命運的戰(zhàn)略性因素，其戰(zhàn)略性作用是長期的、整體的。傳統(tǒng)培訓(xùn)主要關(guān)注于維持組織的正常運轉(zhuǎn)，其作用是短期的、局部的。（七）協(xié)同程度不同戰(zhàn)略培訓(xùn)是將員工培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略有機匹配和整合，根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對員工進行全方位的培訓(xùn)與開發(fā)。傳統(tǒng)培訓(xùn)基本上是與組織戰(zhàn)略目標(biāo)割裂開的，主要是被動地從事日常程序性工作。第十四頁，共57頁。四、戰(zhàn)略培訓(xùn)的優(yōu)勢（一）傳統(tǒng)員工培訓(xùn)的不足第一，傳統(tǒng)員工培訓(xùn)易于組織發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。第二，傳統(tǒng)員工培訓(xùn)容易導(dǎo)致組織短視行為。第三，傳統(tǒng)員工培訓(xùn)使員工處于被動消極的狀態(tài)。（二）戰(zhàn)略員工培訓(xùn)的優(yōu)勢第一，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)有效促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第二，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)具有前瞻性。第三，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)使組織發(fā)展與員工成長雙贏。第四，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)具有系統(tǒng)性和整體性。第五，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)具有可持續(xù)性。第六，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)具有動態(tài)性。第十五頁，共57頁。五、基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓(xùn)與開發(fā)（一）權(quán)變視角（二）結(jié)構(gòu)視角（三）資源視角第十六頁，共57頁。（一）權(quán)變視角在權(quán)變視角下，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的改變而進行變化，即應(yīng)達到與戰(zhàn)略契合，否則員工培訓(xùn)與開發(fā)不僅可能對企業(yè)的績效沒有幫助，反而可能產(chǎn)生負面影響。（二）結(jié)構(gòu)視角在結(jié)構(gòu)視角下，不同的人員培訓(xùn)與開發(fā)對象應(yīng)該有不同的培訓(xùn)與開發(fā)問題。將所有的人員看作同質(zhì)的并且施用一種培訓(xùn)與開發(fā)的方法是不正確的。對不同類型的人員進行的培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、重點、方式方法應(yīng)該是不同的。這一視角通常將人員劃分為三種類型，分別為核心人員、邊緣人員和臨時人員。企業(yè)戰(zhàn)略人員培訓(xùn)與開發(fā)的目的在于促進企業(yè)全體人員的能力提升，但對于不同的人員應(yīng)該采取不同的培訓(xùn)方法。第十七頁，共57頁。（三）資源視角所謂資源視角就是指增加財富的來源。企業(yè)所擁有的資源包括物力資源、財力資源、人力資源和知識資源，但其中人力資源是最核心的。在基于資源視角下，相同行業(yè)中不同企業(yè)的組織績效之所以存在差異，是因為他們所依賴的人力資源有所差異。一方面戰(zhàn)略的實施需要重新組織企業(yè)的人力資源，另一方面戰(zhàn)略的制訂也要考慮企業(yè)的人力資源狀況。因此，戰(zhàn)略員工培訓(xùn)與開發(fā)要求企業(yè)獲得一種不易模仿的、特殊的人力資源以獲得其持久的競爭優(yōu)勢。第十八頁，共57頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與培訓(xùn)的關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)戰(zhàn)略是由高到低三個不同層次的戰(zhàn)略。首先，企業(yè)戰(zhàn)略是方向和基礎(chǔ)。其次，人力資源戰(zhàn)略是紐帶。第三，員工培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略三者之間存在密切的循環(huán)傳導(dǎo)關(guān)系，如圖5.2所示。第十九頁，共57頁。第二十頁，共57頁。二、基于不同戰(zhàn)略的員工培訓(xùn)與開發(fā)（一）基于總體戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)（二）基于競爭戰(zhàn)略的員工培訓(xùn)與開發(fā)（三）基于企業(yè)發(fā)展階段的員工培訓(xùn)與開發(fā)第二十一頁，共57頁。第二十二頁，共57頁。第二十三頁，共57頁。第二十四頁，共57頁。三、戰(zhàn)略培訓(xùn)系統(tǒng)模型戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)體系以系統(tǒng)培訓(xùn)模式為基礎(chǔ)，從宏觀(企業(yè)戰(zhàn)略)層面和微觀(企業(yè)培訓(xùn)的具體操作)層面對整個企業(yè)的培訓(xùn)加以設(shè)計，特點是將培訓(xùn)上升到戰(zhàn)略的高度，將培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系和結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)培訓(xùn)具體操作的結(jié)合。戰(zhàn)略培訓(xùn)系統(tǒng)模型如圖5.3所示。第二十五頁，共57頁。第二十六頁，共57頁。第二十七頁，共57頁。第三節(jié)戰(zhàn)略培訓(xùn)流程戰(zhàn)略培訓(xùn)流程是逐步建立“培訓(xùn)需求分析——培訓(xùn)計劃——培訓(xùn)實施——培訓(xùn)效果評估”的一整套系統(tǒng)的培訓(xùn)工作程序。同時，為保證這套工作程序的合理性、有效性、及時性，并使培訓(xùn)工作能夠持續(xù)有效，還要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理部門和相關(guān)人員實時監(jiān)控。第二十八頁，共57頁。第二十九頁，共57頁。一、基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求分析概念（二）戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容（三）戰(zhàn)略培訓(xùn)需求的確定過程第三十頁，共57頁。（一）培訓(xùn)需求分析概念培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進行深入探索研究的過程。（二）戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容戰(zhàn)略層次分析組織層次分析員工個人層次分析第三十一頁，共57頁。戰(zhàn)略層次分析不僅針對企業(yè)的過去和現(xiàn)在進行培訓(xùn)需求分析，而且重視對企業(yè)未來進行培訓(xùn)需求分析，即戰(zhàn)略層次分析。戰(zhàn)略層次的培訓(xùn)需求分析主要內(nèi)容包括預(yù)測企業(yè)未來的人事變動、找出對培訓(xùn)不利的影響因素、考慮各種可能改變組織優(yōu)先權(quán)的因素、查并了解員工的工作態(tài)度和滿意度。第三十二頁，共57頁。組織層次分析組織層次分析是指確定組織方位內(nèi)的培訓(xùn)需求，通過考察組織戰(zhàn)略、資源以及資源分配情況，決定培訓(xùn)的重點，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。一般而言，組織層次分析的步驟是組織目標(biāo)分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織層次分析可以使用組織整體分析法、訪談法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、頭腦風(fēng)暴法、檔案資料法、前瞻性培訓(xùn)需求分析等。第三十三頁，共57頁。員工個人層次分析員工個人層次分析主要是從員工的實際情況出發(fā)，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容，以形成培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的依據(jù)。第三十四頁，共57頁。員工個人層次分析一般要注意以下兩點：第一、分析什么。員工個人分析主要是通過分析員工個人現(xiàn)有狀況與理想狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。第二、如何做員工個人分析。記錄員工的個人信息，并通過這些信息找出現(xiàn)階段績效差距，從而做出培訓(xùn)需求分析。人員分析可以使用績效分析法、員工自我申告法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察分析法、檔案資料法和勝任力的培訓(xùn)需求問卷。第三十五頁，共57頁。（三）戰(zhàn)略培訓(xùn)需求的確定過程戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析在很大程度上依賴于人力資源管理者對企業(yè)戰(zhàn)略及相應(yīng)人力資源戰(zhàn)略的理解和把握。戰(zhàn)略培訓(xùn)需求的確定過程可簡略地表述如圖5.6所示。第三十六頁，共57頁。第三十七頁，共57頁。（四）戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析的方法戰(zhàn)略培訓(xùn)需求的全面分析方法主要分為計劃階段、研究階段、任務(wù)或技能目標(biāo)階段、任務(wù)或技能分析階段等四個階段。戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析的績效差距分析方法主要有發(fā)現(xiàn)問題階段、預(yù)先分析階段、資料收集階段、需求分析階段、需求分析結(jié)果。運用績效分析法需要注意把握四個方面：將明確規(guī)定并得到一致同意的標(biāo)準(zhǔn)作為考核的基線集中注意那些希望達到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定未達到理想業(yè)績水平的原因確定通過培訓(xùn)能否達到的業(yè)績水平第三十八頁，共57頁。二、基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)計劃首先，明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與提高核心競爭力所涉及的關(guān)鍵職位，以及這些關(guān)鍵職位對人力資源的需求、技術(shù)的需求及應(yīng)該如何滿足這些需求；其次，制定基于戰(zhàn)略的長期培訓(xùn)計劃，然后分解成年度計劃和課程計劃；第三，在明確前兩項內(nèi)容的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、能力，確定培訓(xùn)的對象、形式、內(nèi)容、師資、教材、時間、具體工作負責(zé)人等。第三十九頁，共57頁。三、基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)實施基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)實施注重構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)整體績效。培訓(xùn)實施要注意：首先，建立科學(xué)的培訓(xùn)制度?？茖W(xué)的培訓(xùn)制度可以使培訓(xùn)方案的系統(tǒng)化、規(guī)范化和制度化得以落實；其次，企業(yè)要明確責(zé)任。各級管理部門的管理職能是否明確直接關(guān)系到培訓(xùn)能否獲得成功；第三，企業(yè)在實施外在激勵的同時，更要注重對員工進行內(nèi)在激勵。第四十頁，共57頁。四、基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)效果評估第一層為反映層面的評估，主要是考核學(xué)員對培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等；第二層為學(xué)習(xí)層面的評估，主要是檢查學(xué)員通過培訓(xùn)，掌握了多少知識和技能；第三層為行為層面的評估，是評估學(xué)員在工作中應(yīng)用了多少所學(xué)內(nèi)容的評估方式；第四層為結(jié)果層面的評估，即培訓(xùn)投資回報分析，也就是評估企業(yè)因培訓(xùn)取得的收益與培訓(xùn)支出的比例。第四十一頁，共57頁。第四節(jié)戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃一、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的基本要求（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人需求相匹配（二）建立企業(yè)與員工的心理契約（三）與人力資源職能管理有機結(jié)合第四十二頁，共57頁。（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人需求相匹配戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及要求與員工個人的職業(yè)需求結(jié)合起來，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,在達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)。從企業(yè)的角度來說，要考慮未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)面臨的挑戰(zhàn)，迎接這些挑戰(zhàn)需要具備哪些知識、經(jīng)驗、技能，要求員工達到什么水平等；從個人角度來說，要考慮企業(yè)提供了哪些發(fā)展機會，自已具備哪些實力，如何讓企業(yè)了解自己的發(fā)展要求，如何調(diào)適自己的興趣、價值觀、作風(fēng)及提高技能以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。第四十三頁，共57頁。（二）建立企業(yè)與員工的心理契約在管理領(lǐng)域，心理契約強調(diào)在員工與企業(yè)的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它影響員工的態(tài)度和行為，影響員工的工作績效、工作滿意度、員工對企業(yè)的情感投入及流動率等，因而是企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理必須考慮的因素。第四十四頁，共57頁。（三）與人力資源職能管理有機結(jié)合員工進入企業(yè)的職業(yè)崗位正好對應(yīng)人力資源管理中的招聘工作，一旦員工被招聘進入企業(yè)后，企業(yè)所進行的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就構(gòu)成人力資源開發(fā)的內(nèi)容。當(dāng)然，招聘工作的質(zhì)量也決定了職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的難易程度及人力資源開發(fā)的水平。員工進入企業(yè)后，會產(chǎn)生探索新崗位的需求，這是其職業(yè)發(fā)展中必然面臨的現(xiàn)象，對此人力資源管理就要建立相應(yīng)的員工調(diào)配管理制度，包括建立崗位輪換制度；建立科學(xué)的績效考評體系，通過考核發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工；定期公布企業(yè)崗位的空缺信息，為員工提供競聘的機會等。員工為了實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，會不斷產(chǎn)生對新知識、新技能的學(xué)習(xí)要求和愿望，這就需要人力資源管理中的培訓(xùn)工作為員工提供學(xué)習(xí)、提高、充實的機會并達到相應(yīng)的效果。員工職業(yè)發(fā)展中的晉升與人力資源管理中的績效考核密切相關(guān)。對企業(yè)來說，績效考評的結(jié)果是晉升、崗位輪換等的重要依據(jù)；對員工來說，績效考評的結(jié)果是其客觀認識自我、制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)。此外，職業(yè)發(fā)展中晉升的機會與速度反映職業(yè)生涯發(fā)展的水平，并可以從薪酬的高低中反映出來。第四十五頁，共57頁。二、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動（二）舉辦職業(yè)生涯研討會（三）編制職業(yè)生涯指導(dǎo)手冊第四十六頁，共57頁。（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動職業(yè)生涯咨詢是指管理人員或資深人員針對員工在職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展過程中的困惑和問題，進行診斷并提供咨詢建議。（二）舉辦職業(yè)生涯研討會職業(yè)生涯研討會是一種有計劃的學(xué)習(xí)和交流活動，一般由人力資源管理部門組織和實施。研討會有針對新員工和老員工兩種形式。針對新員工的研討會是為同一批次招聘進來的新員工舉辦的，一般安排在崗位培訓(xùn)前或穿插在崗位培訓(xùn)中進行。針對老員工的研討會是定期舉辦的（一般1年1次或2～3年1次），旨在幫助他們修訂職業(yè)生涯規(guī)劃。第四十七頁，共57頁。（三）編制職業(yè)生涯指導(dǎo)手冊在職業(yè)生涯發(fā)展中，針對各方面可能出現(xiàn)的問題，員工往往需要得到持續(xù)的科學(xué)指導(dǎo)。因此，對企業(yè)來說，編寫一本職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)手冊就變得十分必要了。其涉及的主要項目及內(nèi)容參見表5.4。第四十八頁，共57頁。第四十九頁，共57頁。三、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的實施措施（一）進行工作分析（二）制定人員晉升、調(diào)動與配置規(guī)劃（三）設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展通道（四）重視職業(yè)發(fā)展中的培訓(xùn)與開發(fā)（五）加強職業(yè)信息系統(tǒng)管理（六）建立職業(yè)生涯評審制度第五十頁，共57頁。（一）進行工作分析工作分析是應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定企業(yè)中的職位定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程，工作分析是制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的起點。企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，必須建立在明確的職位描述和職位任職資格要求的基礎(chǔ)之上。（二）制定人員晉升、調(diào)動與配置規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是人力資源規(guī)劃與管理的組成部分，其實現(xiàn)依賴于企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理的實現(xiàn)。企業(yè)進行人力資源各方面的規(guī)劃都應(yīng)考慮其對員工職業(yè)生涯發(fā)展的有效促進和推動，其中應(yīng)該特別注意以下內(nèi)容：①晉升規(guī)劃②調(diào)動規(guī)劃③配置規(guī)劃第五十一頁，共57頁。（三）設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展通道職業(yè)通道是企業(yè)為員工設(shè)計的職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的路線，它指明了企業(yè)內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會。常見的企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展通道有以下四種模式：1.傳統(tǒng)職業(yè)通道2.雙重職業(yè)通道3.橫向職業(yè)通道4.網(wǎng)狀職業(yè)通道第五十二頁，共57頁。1.傳統(tǒng)職業(yè)通道這種通道呈現(xiàn)出從一個特定的職位到下一個職位的縱向向上發(fā)展的路徑特點。它是假定每一個當(dāng)前的職位是下一個較高職位的必要準(zhǔn)備，因此員工就必須一級接一級地、從一個職位到下一個職位進行變動，以獲得必要的經(jīng)歷和準(zhǔn)備。2.雙重職業(yè)通道這種通道的特點是指在企業(yè)行政職務(wù)階梯外，為專業(yè)人員設(shè)置的一個平行的與行政職務(wù)同等重要的有序開放的業(yè)務(wù)（技術(shù)）能力階梯，并與待遇掛鉤。在這一通道中，管理人員使