新秀電子有限公司全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材

全面預(yù)算管理講解財(cái)務(wù)部：謝輝2013年1月1

考核過去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來

全面預(yù)算管理體系和實(shí)施

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主要內(nèi)容1.全面預(yù)算管理概述`2.

預(yù)算編制程序和方法3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4.全面預(yù)算管理實(shí)施摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。3預(yù)算的本質(zhì)特征它預(yù)測(cè)了企業(yè)的盈利潛力；它用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要作出分析和解釋。5

預(yù)算的產(chǎn)生6預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核戰(zhàn)略規(guī)劃修正

規(guī)劃溝通控制分析考核激勵(lì)

全面預(yù)算管理框架7

預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)溝通計(jì)劃協(xié)調(diào)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)解決潛在的難題深思熟慮計(jì)劃未來資源分配的方法9預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。10

公司全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門其他職能部門作業(yè)單位職責(zé)權(quán)限行為協(xié)調(diào)11機(jī)構(gòu)或部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。其他職能部門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理組織的職責(zé)13公司全面預(yù)算管理模式預(yù)算目標(biāo)下達(dá)指標(biāo)編制預(yù)算匯總平衡作業(yè)分析提出預(yù)算上下協(xié)商匯總平衡預(yù)算目標(biāo)自上而下自下而上14上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例1.強(qiáng)化預(yù)測(cè)職能，采用滾動(dòng)預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，對(duì)預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動(dòng)預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動(dòng)（起初預(yù)算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨(dú)立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測(cè)算銷售計(jì)劃和目標(biāo)利潤(rùn)以及對(duì)下屬各部門的需求；B.每年9—10月份基層單位編制預(yù)算草案；C.財(cái)務(wù)部門匯總平衡，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。15為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值股東、投資者客戶員工共同創(chuàng)造價(jià)值理念為股東、投資者創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值擁有忠誠(chéng)的客戶，滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求擁有忠誠(chéng)的員工，激勵(lì)員工有效的團(tuán)隊(duì)合作17股東、投資者價(jià)值構(gòu)成分析價(jià)值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長(zhǎng)期資金成本經(jīng)營(yíng)投資融資銷售增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際所得稅率營(yíng)運(yùn)資本投資固定資本投資股利股票價(jià)格收益公司目標(biāo)評(píng)估價(jià)值源管理決策18全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用情況

全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表預(yù)算內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算100%100%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%-57%59%管理費(fèi)用預(yù)算100%100%100%89%86%96%財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算82%89%100%74%29%79%銷售預(yù)算55%89%67%74%14%67%資本支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%存貨預(yù)算73%67%47%50%應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%048%現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%應(yīng)付帳款預(yù)算45%28%032%028%19預(yù)算管理成功的實(shí)踐（資料）預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信在韓穎進(jìn)入亞信之前的1997亞信公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，但在亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。令韓穎有些意外。當(dāng)她跨入亞信的第一天，滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，了解一些公司的基本狀況。令她吃驚的是：亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理。

案例關(guān)于亞信：是亞信集團(tuán)股份有限公司；聯(lián)創(chuàng)科技（南京）有限公司是中國(guó)最大、全球收入和市值均第二大的電信BSS/OSS提供商21究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。案例

讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。直到1998年6月1日CFO韓穎入主亞信，她從建立全面預(yù)算開始。設(shè)法改變亞信當(dāng)時(shí)的情況。四年后有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。是她“拯救”了亞信！22

主要內(nèi)容1.全面預(yù)算管理概述`2.

預(yù)算編制程序和方法3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4.全面預(yù)算管理實(shí)施摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。23經(jīng)營(yíng)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算可以劃分成季度和月預(yù)算。2012201320142015預(yù)算往往是為時(shí)十二個(gè)月的預(yù)算，當(dāng)月預(yù)算完成之后即推進(jìn)一個(gè)月。預(yù)算的期間25預(yù)算編制的基本程序確定預(yù)算期明確預(yù)算原則測(cè)算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案復(fù)議審批預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算修正正式預(yù)算26預(yù)算編制方法—固定預(yù)算法1.按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算根據(jù)崗位、經(jīng)營(yíng)和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。如按崗位或職務(wù)級(jí)別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等29

在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某預(yù)算指標(biāo)＝基期指標(biāo)＋/－增減金額某預(yù)算指標(biāo)＝基期指標(biāo)×（1＋/－％）2.基期增減法例：某公司行政部門2012年實(shí)際支出辦公用品費(fèi)80000元，考慮2013年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2013年辦公用品費(fèi)預(yù)算可增加5000元。例：某公司銷售部門2011年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2012年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2012年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為：50000×（1＋20％）×90％＝54000元30預(yù)算編制方法—彈性預(yù)算法根據(jù)預(yù)算期預(yù)計(jì)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。某項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量×費(fèi)用率

項(xiàng)目費(fèi)用率彈性預(yù)算指標(biāo)

營(yíng)業(yè)收入2000250030003500

業(yè)務(wù)費(fèi)2%40506070物料消耗5%100125150175廣告費(fèi)3%607590105

獎(jiǎng)金1%2025303531預(yù)算編制方法—滾動(dòng)預(yù)算法

為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算。2012年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2012年預(yù)算2013年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第四季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)32預(yù)算編制方法—零基預(yù)算法

在編制預(yù)算時(shí)，不以預(yù)算前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運(yùn)用的步驟如下：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)1.某XX公司初步提出2013年費(fèi)用預(yù)算，其中廣告費(fèi)10000元，培訓(xùn)費(fèi)9000元，租金5000元，差旅費(fèi)2000元，辦公費(fèi)3000元。

實(shí)例分析：332.租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)屬于約束性費(fèi)用，必須保證；3.廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)屬于選擇性費(fèi)用，按成本/效益分析，結(jié)合財(cái)力分配；4.假定可支配資金為18000元，廣告費(fèi)效益比為0.4，培訓(xùn)費(fèi)效益比為0.6。

租金預(yù)算=5000元辦公費(fèi)預(yù)算=3000元差旅費(fèi)預(yù)算=2000元廣告費(fèi)預(yù)算＝8000×0.4=3200元培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算＝8000×0.6＝4800元34預(yù)算編制方法的運(yùn)用—概率預(yù)算法

在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

實(shí)例分析：營(yíng)業(yè)狀態(tài)營(yíng)業(yè)額概率營(yíng)業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計(jì)1525035預(yù)算編制實(shí)例分析預(yù)算目標(biāo)確定權(quán)益利潤(rùn)率規(guī)劃法：權(quán)益利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/股東權(quán)益×100%＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)×100%＝利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入×營(yíng)業(yè)收入/總資產(chǎn)余額×總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額×100%實(shí)例分析：某公司目標(biāo)權(quán)益利潤(rùn)率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：方案營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)36銷售預(yù)算銷售預(yù)測(cè)1.歷史趨勢(shì)預(yù)測(cè)法2.因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測(cè)）3.量本利分析法費(fèi)用總額＝固定費(fèi)用＋業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率營(yíng)業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率－固定費(fèi)用＝０或目標(biāo)利潤(rùn)保本點(diǎn)：固定費(fèi)用1－變動(dòng)費(fèi)用率

保利點(diǎn)：固定費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn)1－變動(dòng)費(fèi)用率37盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動(dòng)成本銷售額38量本利分析實(shí)例：例：某公司預(yù)計(jì)2013年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬(wàn)元，固定費(fèi)用80萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率30％，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝１１４.３×７０%＝８０萬(wàn)元保利點(diǎn)＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝３２８.６×７０%＝２３０萬(wàn)元39銷售預(yù)算編制1.銷售預(yù)算的起點(diǎn)一般是預(yù)計(jì)銷售水平、價(jià)格、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。

2.銷售預(yù)算指標(biāo)=∑（某種銷售業(yè)務(wù)量×單位售價(jià)）3.按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算40成本費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)測(cè)1.目標(biāo)成本規(guī)劃法目標(biāo)總成本=營(yíng)業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)—利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)總成本×變動(dòng)成本率=目標(biāo)變動(dòng)成本目標(biāo)總成本—目標(biāo)變動(dòng)成本=目標(biāo)固定成本因素分析法分析影響變動(dòng)成本水平的有關(guān)因素B.分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素41成本費(fèi)用預(yù)算編制基本方法適用舉例定額法材料或物料消耗等標(biāo)準(zhǔn)法固定工資、補(bǔ)貼、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等定率法折舊費(fèi)、福利費(fèi)等增量法固定費(fèi)用彈性預(yù)算變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用中的選擇性費(fèi)用零基預(yù)算銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法工資獎(jiǎng)金、銷售費(fèi)用等成本費(fèi)用預(yù)算編制基本方法42成本費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)例分析1.有關(guān)人員支出預(yù)算工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算。2.變動(dòng)性費(fèi)用預(yù)算如材料費(fèi)或物料消耗、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、運(yùn)雜費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)用等等。采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動(dòng)費(fèi)用水平。

434.管理型預(yù)算如辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。3.項(xiàng)目型費(fèi)用預(yù)算如培訓(xùn)費(fèi)用、公共關(guān)系費(fèi)用、廣告費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。采用零基預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算，并注意項(xiàng)目本身的合理性。44研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算1.研究開發(fā)費(fèi)的特點(diǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性、固定性等特點(diǎn)。2.研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算編制應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益等因素編制預(yù)算。項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目合計(jì)材料費(fèi)人工費(fèi)折舊費(fèi)其他費(fèi)用合計(jì)研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表45專門決策預(yù)算1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容包括購(gòu)建固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、對(duì)外投資以及融資等方面的預(yù)算。2.專門決策預(yù)算的特點(diǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。3.專門決策預(yù)算的編制應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。46現(xiàn)金預(yù)算1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容期初現(xiàn)金余額現(xiàn)金收入：本期營(yíng)業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款現(xiàn)金支出：采購(gòu)材料、支付工資、支付費(fèi)用、上繳稅費(fèi)、分配利潤(rùn)、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算關(guān)系期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入—現(xiàn)金支出+或—現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措47目錄1.全面預(yù)算管理概述2預(yù)算編制程序和方法3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4.全面預(yù)算管理實(shí)施

摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。481.預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計(jì)劃執(zhí)行銷售收入費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行成本控制采購(gòu)計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)業(yè)務(wù)部采購(gòu)部門預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計(jì)信息財(cái)務(wù)信息倉(cāng)儲(chǔ)部門庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算人事部門考核辦法獎(jiǎng)懲措施492.預(yù)算執(zhí)行過程中的控制預(yù)算執(zhí)行過程中的存在的問題

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明50預(yù)算控制的基礎(chǔ)怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo)成本中心利潤(rùn)中心投資中心2、完善控制系統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)分解51事中事后事前季度預(yù)算年度預(yù)算季度業(yè)務(wù)計(jì)劃季初業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)審核統(tǒng)計(jì)記錄月末季末業(yè)績(jī)報(bào)告提供決策信息提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計(jì)劃季度預(yù)算目標(biāo)控制系統(tǒng)預(yù)算控制的流程52

月度計(jì)劃

每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。 月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡(jiǎn)單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。 財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本匯總表各單位可控成本匯總表消耗品用量計(jì)劃固定成本預(yù)算表耐用品用量計(jì)劃物品單價(jià)清單用量匯總表指標(biāo)分解預(yù)算匯總指標(biāo)分解53 各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財(cái)務(wù)審核54預(yù)算執(zhí)行過程中的審批申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)辦理非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是否否是是55

針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少

特批時(shí)需由預(yù)算會(huì)計(jì)提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批56

分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。573.預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程序58經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生預(yù)算差異某項(xiàng)成本的預(yù)算差異可能由多個(gè)責(zé)任部門的多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。采購(gòu)生產(chǎn)銷售銷量差異售價(jià)差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購(gòu)數(shù)量差異采購(gòu)價(jià)格差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異594.預(yù)算執(zhí)行過程中的考核職務(wù)說明定義績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效培訓(xùn)開發(fā)人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)60績(jī)效考核的變革—綜合平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部過程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)61財(cái)務(wù)指標(biāo)：客戶指標(biāo)：過程指標(biāo)