戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點1

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點

rctanrctan第1章目標，績效與價值第1章目標，績效與價值學習目標：明確愿景與使命的重要意義11掌握目標，績效與價值的基本含義熟練掌握戰(zhàn)略管理的基本概念，能夠根據(jù)戰(zhàn)略管理的愿景，使命，目標，績效和價值過程評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般案例。難點：公司愿景，使命，目標與戰(zhàn)略的邏輯關系使命表述在特別性(窄)和一般性(寬)之間達到平衡很難。公司愿景和使命–(參書本P5–P6，P11)有人爭辯道：“什么公司愿景(Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花樣的東西而已，沒有實在的承擔的責任。賺取利潤才是公司根本的激發(fā)因素”(參看書本P11，1.2.1(1))這話對嗎？愿景(Vision)對使命(Mission)(參書本P5–P6，P11)愿景(Vision)–我們想要成為什么(書本P5下)使命(Mission)–我們的事業(yè)是什么(書本P6下)公司愿景–我們要成為什么(書本P6上)(參書本P5–P6，P11)一個愿景表述應回答基本問題：我們要成為什么？一個清晰的愿景描述應成為開發(fā)一個明了的使命描述的基礎。一個愿景描述應該短小，最好是一句話。參與開發(fā)愿景描述的管理者越多越好。公司使命--我們的事業(yè)是什么(參書本P5–P6，P11)使命(Mission)表述的9個基本元素T2-2p65-66（外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關系表述）顧客-公司的顧客是誰？

產(chǎn)品或服務-公司的主要產(chǎn)品/服務是什么？

市場-地理而言，公司在哪些地方競爭？

科學技術-公司有現(xiàn)代科技嗎？對生存，成長和收益的關注-公司有沒有致力于成長和財務狀況良好？哲學理念-公司的基本信念，價值觀，抱負以及倫理觀是什么？自我概念-公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？關注公眾形象-公司響應社會，社區(qū)和環(huán)境等關心問題嗎？關注員工-公司把員工看作是有價值的資產(chǎn)嗎？公司使命--我們的事業(yè)是什么使命(Mission)表述的9個基本元素T2-2p65-66（外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關系表述）顧客-公司的顧客是誰？

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科學技術-公司有現(xiàn)代科技嗎？對生存，成長和收益的關注-公司有沒有致力于成長和財務狀況良好？哲學理念-公司的基本信念，價值觀，抱負以及倫理觀是什么？自我概念-公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？關注公眾形象-公司響應社會，社區(qū)和環(huán)境等關心問題嗎？關注員工-公司把員工看作是有價值的資產(chǎn)嗎？5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106外部經(jīng)濟政治環(huán)境行業(yè)關鍵成功因素無形資產(chǎn)4.科學技術6.哲學理念8.關注公眾形象定位1.顧客3.市場有形資產(chǎn)2.產(chǎn)品或服務5.對生存,成長和收益的關注–資產(chǎn)和財務增長7.自我概念核心能力和競爭優(yōu)勢人力資源9.關注員工：把員工看作是有價值的資產(chǎn)開發(fā)愿景和使命表述的重要性(書本P7)當員工和管理者們一起為公司描繪愿景和使命時，最后定稿的描述能反映他們個人心中和思想里面關于自己前途的愿景。共同分享愿景能創(chuàng)造出利益的共同性，使員工們從日常單調(diào)的工作中得到提升，把自己投入到新的機會和挑戰(zhàn)的世界。開發(fā)愿景和使命表述的重要性King和Cleland給出公司要細心地開發(fā)使命表述的理由：確保公司內(nèi)目的的一致性；為公司的資源分配提供根據(jù)或標準；建立某種組織的氣氛或風土；對于個人來說起到焦點作用，來識別公司的目的和方向，以及推動一些沒有進一步參與公司活動的人。使將目標轉(zhuǎn)化成某種工作架構變得容易，這涉及在公司內(nèi)把任務分配成責任元素。逐一說明公司的目的，并且把這些目的轉(zhuǎn)化成諸目標，這種轉(zhuǎn)化方式能夠評估和控制費用成本，時間，和績效等系數(shù)。使命描述的難度60-61（書本P7頂）使命表述在特別性(窄)和一般性(寬)之間達到平衡很難。好的使命表述通常范圍較廣,理由是：1。好的使命表述照顧到一系列的將來備選目標和戰(zhàn)略，因而要一般化；2。過度的針對性說明會限制公司創(chuàng)造性的成長潛力。過度精確說明對不斷變化的環(huán)境產(chǎn)生抵制。

(比較書本P11下：組織使命。。。避免了組織戰(zhàn)略目標的多元化。。。)追隨對公司戰(zhàn)略有威脅的戰(zhàn)略是必要的。愿景和使命表述的例子U.S.禽—蛋協(xié)會愿景表述成為一個全國性組織體，代表所有家禽和蛋領域的國家或者國際性成員。戰(zhàn)略規(guī)劃，為的是要取得更高的收益和利潤。UPS的主席KENTNELSON在解釋為什么他的公司要創(chuàng)立新的戰(zhàn)略計劃部門時說道：“因為我們正在把更大的賭注押在技術投資上，我們花了整整大量的金錢在一個方向上，然后5年后發(fā)現(xiàn)那是一個錯誤的方向，我們輸不起?！?.3.1戰(zhàn)略管理的目標P16長期目標cha5-31.1基本概念P31.1.1目標(Objective)1。目標的含義與特征特定環(huán)境下預測的基礎上2.目標的作用–參看書本P4

提供了方向，幫助股東理解他們在公司未來所扮演的角色；

能夠協(xié)同。為不同價值觀和態(tài)度的管理者們提供決策一致性的根據(jù)；

輔助評估。目標能夠作為一種標準，來衡量個人，小組，部門，以及整個組織體的表現(xiàn)；

建立優(yōu)先順序；減少不確定性；

激勵發(fā)揮；

把沖突減少到最少程度。在戰(zhàn)略成型期間達成目標一致，來減少實施時所帶來不必要的沖突；輔助資源分配；

輔助工作，

輔助工作規(guī)劃。目標為工作規(guī)劃和組織活動提供了根據(jù)。長期目標cha5-5沒有長期的目標，公司就會向著未知的目的地漫無目的地漂流！很難想象一家公司或者個人沒有明確的目標而能夠成功。成功幾乎很少偶然地發(fā)生，而是向著達成一定目標的方向艱苦努力的結果。長期目標cha5-5長期目標cha5-7非目標管理一位不知名教育者說：“如果你認為教育昂貴，就嘗試無知?！边@種說法背后的想法同樣可用于建立目標的情形。戰(zhàn)略家們應當避免如下“非目標管理”的另類方式：

根據(jù)外推法管理–遵從這原理：“如果它還沒破，就不要修理它?！边@想法是既然事情還進行得好好的，就按同樣的方法做同樣的事。長期目標cha5-7非目標管理(續(xù))

根據(jù)危機來管理–這種信念的基礎是，衡量一位真正出色的戰(zhàn)略家是看他有沒有解決問題的能力。因為每個人或者公司都會被很多危機和問題困擾著，戰(zhàn)略家們應當把他們的時間和精力用來擔負起解決當天最急迫的問題。根據(jù)危機來管理實質(zhì)上是一種作出反應的形式，而不是通過行動和事件來指示管理決策去做什么和何時去做。長期目標cha5-7非目標管理(續(xù))

根據(jù)主觀來管理–建立在這種想法上，即不存在往哪走和干什么的一般計劃；就按你認為能夠干好的那種想法盡力去做就行了。簡言之：“做你自己的事，按你知道的最好的方法?！?有時候是指決策的秘密方法，剩下的事情就是讓下屬去識別怎么回事和為什么。)長期目標cha5-7非目標管理(續(xù))根據(jù)希望來管理–基于將來具有巨大的不確定性，令人憂心這樣一種事實，以及基于“如果我們嘗試而不會成功的話”這樣的論據(jù)，然后我們希望，我們的第二次(或者第三次)嘗試將成功。決策是根據(jù)希望來預想的，即嘗試將有效果，好日子快來了，特別是運氣和吉祥會在我們這一邊。長期目標–cha5–4目標的確定–參看書本P4-5(1)(2)(3)(4)(5)愿景和使命是長期目標構建的基礎–書本P11公司愿景和使命企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析長期目標制定戰(zhàn)略管理模型以下內(nèi)容略，將在第2章中利用圖2-1P39按戰(zhàn)略層次進行分解：1.1.2績效P71.1.3價值；P91.2目標，績效與價值的關系–P11-161.3戰(zhàn)略管理中的目標，績效與價值P16-20

長期目標cha5-6公司，部門，職能等層次都需要長期目標，它們是管理績效的重要衡量。很多實戰(zhàn)家和學者把產(chǎn)業(yè)滑落的重大部分歸咎于管理者的短期的戰(zhàn)略指向。ArthurD.Little主張獎金和績效獎必須更大程度地以長期目標和戰(zhàn)略為基礎。在表T5-1中提供了目標跟績效評估的關系的框架。T5-1根據(jù)組織層面的不同績效測評組織層面年分紅或績效獎金的基本方法公司75%根據(jù)長期目標25%根據(jù)每年目標部門50%根據(jù)長期目標50%根據(jù)每年目標職能25%根據(jù)長期目標75%根據(jù)每年目標F7-21.1.2績效7-81．績效的內(nèi)涵結果論學派將績效看作是組織內(nèi)員工對目標實現(xiàn)的貢獻，持這一觀點的學者往往比較看重績效的實際價值，Bemardin等人是其中的典型代表。他們認為，績效是“在特定時間范圍，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結果記錄?！毙袨檎搶W派認為績效是組織員工的工作行為，該學派主要盛行于西方理論界。例如，Schneider(1995)認為：“績效是個人或系統(tǒng)的所作所為”①；Murphy(1990)提出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構成了個人的工作環(huán)境”?！?.1.2績效7-8把績效看成是結果的實質(zhì)是跟最終目標結合起來。把績效看成是行為過程實質(zhì)上是跟過程管理結合起來，也就是一連串的小目標的價值鏈。1.1.2績效7-8我們認為，績效具有行為以及行為所導致的結果的雙重內(nèi)涵。行為是績效管理的手段，結果是績效管理的目的。（行為過程實質(zhì)上應該遵循一連串短期目標）注：年終正的收益審計報告并不能說明這是好的績效，如果沒有進行有效的行為過程管理的話。對行為的考察按照目標的長短期目標分成不同層次（這兩點解釋了前面關于績效的結果學派和行為學派的的關系）。1.1.3價值--1．何謂價值

具體到企業(yè)管理學中，人們往往把價值看作是一種能力，例如有人將企業(yè)價值定義為：企業(yè)遵循價值規(guī)律，通過以價值為核心的管理，使所有企業(yè)利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報的能力。企業(yè)創(chuàng)造了價值，特指企業(yè)為利益相關者帶來了某種效用，它既可以是物化的，如金錢、股票、獎品等，也可以是精神的，如口頭表揚、職位提升、因工作而帶來的滿足感等。但這一認識的缺陷在于，沒有看到價值是主體（顧客、社會等)對客體（企業(yè)、股東、員工等）的能動反映這一基本特性。這種能動反映是雙向互動的，是外部顧客和社會的評價。決定了公司（聲譽）價值。1.1.3價值--1．何謂價值

(1.2.2績效與價值—2．績效向價值的轉(zhuǎn)變15)總的來說，績效向價值的轉(zhuǎn)變需要具備內(nèi)部和外部兩種條件。內(nèi)部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。不管是內(nèi)部條件還是外部條件，最終的歸宿點都是企業(yè)行為。內(nèi)部控制可能扼殺了創(chuàng)新力量；結果產(chǎn)品服務創(chuàng)新能力低，不受外部市場和社會歡迎，就不能為公司增加價值。2.企業(yè)價值創(chuàng)造的結構體系低價高質(zhì)功能差異低價同質(zhì)服務差異物質(zhì)資源知識資源關系識別關系優(yōu)化資源能力關系能力差異化能力低成本能力競爭能力合作能力價值創(chuàng)造《戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點》P10本章小結20本章存在問題沒有明確指出：目標的制定的時間性；目標的制定應以企業(yè)的遠景和使命，以及分析企業(yè)的外部和內(nèi)部為前提強調(diào)目標，績效和價值的關系實際上是以“目標管理”的思想為主線使命避免了組織戰(zhàn)略目標的多元化？P11下習題作業(yè)：預習：案例討論：三星的世界明星之路P21案例分析–P21

三星的明星之路I。概略：三星的品牌價值108億美元居世界25位；從2001年的52億美元三年內(nèi)翻了一番，品牌價值上升最快。案例分析–P22

三星的明星之路II。背景—危機下的遠見(博弈)1。目標和戰(zhàn)略：把爭當奧運主要贊助商這種方式作為(企業(yè)業(yè)務的)核心推廣手段靈活運用。趁機將三星電子與奧運形象融合在一起，來改變集團整體形象。經(jīng)驗–1988年是韓國國內(nèi)漢城奧運的主贊助商案例分析–P22

三星的明星之路2。強大的阻力

1997年金融風暴中三星負債達170億美元第四期TOP計劃11個成員贊助費比1984年上漲了10倍，平均為4000萬美元“表演內(nèi)容”=4000萬X2.5=1億美元需要復雜的系統(tǒng)工程設計和豐富的經(jīng)驗案例分析–P22

三星的明星之路III。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇1。贊助看起來是一場豪賭2。贊助計劃是通往世界頂級品牌的唯一出路。

案例分析–P22

三星的明星之路III。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇1。贊助看起來是一場豪賭--非目標性：單從市場和產(chǎn)品出發(fā)來看收益性；從當前的經(jīng)營狀況判斷，一直走下去，直到走不通為止。慣性思維。2。贊助計劃是通往世界頂級品牌的唯一出路--目標性：從企業(yè)的愿景(Vision)和使命(Mission)出發(fā)。危機重重，需要救命稻草。案例分析–P22

三星的明星之路三星電子副主席兼首席執(zhí)行官尹鐘龍認為，通過對奧運會的贊助，三星使自己的品牌與高水平的運動會結合在一起，在最大范圍內(nèi)讓那些熱愛體育、崇尚健康生活的人們認識三星，使消費者產(chǎn)生三星是世界一流企業(yè)的印象，。。價值和自我概念依附新技術的舞臺同時，不可忽視的是，奧運會也為三星電子向大眾展示新技術提供了一個絕佳的窗口。三星公司提出應該將數(shù)字信息技術全面應用于2004年雅典奧運會，為此，他們開發(fā)了一套無線信息系統(tǒng)。三星認為，該套系統(tǒng)可以確保雅典奧運會能夠以更為有效、更節(jié)約成本以及更加安全方式進行。全面地融入到奧運基礎性的運營系統(tǒng)里頭，效用和相互依附案例分析–P22

三星的明星之路IV。戰(zhàn)略實施和評估–奧運魔棒1.戰(zhàn)略實施結果通訊產(chǎn)品銷售：1998年39億；1999年52億；2000年奧運后第一年：52億X(1+44%)品牌認可度：2000奧運會后從以前的5%上升到16.3%。品牌價值–案例開始品牌調(diào)查公司Interbrand對世界品牌進行排名的意義–3年內(nèi)由52億美元上升到108億美元。(負債170億，贊助1億,不進行這場贊助，什么時候還清債務？)案例分析–P22

三星的明星之路IV。戰(zhàn)略實施和評估–奧運魔棒1.戰(zhàn)略評估成功要素：創(chuàng)造消費先見者opinionleaders

1。三星使自己的品牌與高水平的運動會(運動員)結合在一起(消費先見者群體)2。最大范圍讓熱愛體育崇尚健康的人們認識三星(見解接收者opinionreceivers先見者)口碑3。地域性先見者傳播。(<ConsumerBehavior>CreationofOpinionLeaders520)口碑

案例分析–P22

三星的明星之路V。贊助慣性–品牌培育嘗到甜頭的三星，接下來在體育贊助商一發(fā)不可收拾。。。贊助本身成了一個主營業(yè)務和品牌案例分析–P22

三星的明星之路VI。戰(zhàn)略創(chuàng)新--新技術的舞臺產(chǎn)品跟奧運場所的設施等關聯(lián)性很強；當市場是“相互依存的”的時候，企業(yè)應當增加主項目(當時是原來的電子產(chǎn)品)的經(jīng)營，比如產(chǎn)品創(chuàng)新，以便在副項目市場(贊助項目)里捕獲更多的價值。會長李健熙創(chuàng)造了奧運贊助神話嗎？如果當時的三星經(jīng)營收益非常好，而不是像案例開始介紹的那樣負債累累，他贊助奧運的決心會不會更大？案例分析–P22

三星的明星之路將品牌和其他一些實體（奧林匹克）相關聯(lián)，不但會建立起新的品牌聯(lián)想，而且會影響到現(xiàn)有品牌聯(lián)想。這是基本的原理。有三個重要因素可以評估品牌與實體間的杠桿作用程度：案例分析–P22

三星的明星之路1．實體（比如OlympicGame）本身的知名度和相關知識：如果消費者并不熟悉奧林匹克的精神（愿景），或者對于次級實體（使命）（比如：運動項目；設施）不具有知識（目標），顯然就沒有什么可以傳遞的了。2．實體相關知識的意義：如果該實體能引起一些積極的（愿景和使命）聯(lián)想、（目標或績效）判斷或感受，這種相關知識對品牌有多少關聯(lián)和價值呢？3．實體相關知識的傳遞性：假設對實體存在一些潛在有價值、有意義的聯(lián)想、判斷或感受，這些能否傳遞到品牌上呢？如果能的話，這些知識實際上和品牌的關聯(lián)度有多大？品牌能告訴一條成功路徑嗎？還是環(huán)節(jié)？人類生理潛能→風險與勇氣→社會認同→地位→自我實現(xiàn)案例分析–P22

三星的明星之路另一方面，有時候選擇的實體可能與品牌相脫離，因為兩者之間幾乎沒有相同或者相似的聯(lián)想（比如可樂飲料，清涼油）。這種情況下，互補性(complementarity)品牌戰(zhàn)略就對傳遞理想的品牌定位至關重要。此時的挑戰(zhàn)是，確保實體不太一致的品牌知識對既有品牌知識產(chǎn)生直接或間接影響。這就需要巧妙地設計營銷方案，以消除消費者一開始產(chǎn)生的困惑或者懷疑。案例分析–P22

三星的明星之路–管理思想《理財》：內(nèi)部資本與外部資本431；不同規(guī)模的項目133案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想1?！百澲椖俊睉鳛槠放苼怼芭嘤?。贊助項目應當跟公司業(yè)務有互動性，關聯(lián)性，能把“捐出去的東西”進行“再生”3。如果捐出去的比原來的主營業(yè)務量更多，則贊助項目應作為主營業(yè)務來進行管理三星的贊助項目正是體現(xiàn)了這3點，當“捐出去的東西”進行“再生”時得以成功時(盈利指數(shù)=收益現(xiàn)值/成本>1)；進入了第二階段，贊助項目變成了主營業(yè)務來進行管理。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想一般而言，主項目的資金規(guī)模和副項目(贊助)的資金規(guī)模是聯(lián)系在一起的，比如資金總量不變的情形。應以主項目的經(jīng)營來確定副項目(贊助)的資金上限。如果對副項目的協(xié)力優(yōu)勢進行優(yōu)化，企業(yè)就有必要將“主項目和剩余資金”的心態(tài)轉(zhuǎn)變成“項目和項目”的心態(tài)，從而積極地管理這“兩種”項目，達到最大利潤的目的。我們發(fā)現(xiàn)那種繼續(xù)像往常那樣經(jīng)營主項目，并且把所有的剩余資金變成副項目的企業(yè)幾乎不會有利潤最大化。三星的明星之路–管理思想案例分析–P21

--RogerC。TAN--我們將會發(fā)現(xiàn)增加處理剩余資金的成本(比如組織管理費用，或者贊助費)也增加了主項目的成本，但減少了副項目的成本（比如贊助費可從應稅部分扣除）。增加處理剩余資金的成本的二次效應是，相對于競爭者，實行副項目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)增加了成本優(yōu)勢（通過副項目的資產(chǎn)結構，使剩余資金變身）。因此，當一家企業(yè)實行副項目(比如贊助奧運會)協(xié)力優(yōu)勢時，盡管處理剩余資金的成本增加（比如管理和運營費用，或者贊助費），但比起沒有實行副項目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)來，剩余資金的總量減少得更多，因應剩余資金要繳交的利息和所得稅也會低，即資本運用效率更高，資本成本更低。另一方面，變成副項目的剩余資金部分可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況構造成某種資產(chǎn)-負債的資本結構，來減低稅收或者資本成本?；蛘咄ㄟ^捐獻項目來避稅，并且變成聲譽或者無形資產(chǎn)。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想當主項目和副項目的市場是“可分離的”的時候，最優(yōu)化的情形是指將一部分剩余資金轉(zhuǎn)化為副項目，而把剩下的剩余資金處理掉。當市場是“相互依存的”的時候，企業(yè)應當增加主項目的經(jīng)營，以便在副項目市場里捕獲更多的價值。這里的情形是，所有的剩余資金轉(zhuǎn)變成副項目。因為兩個市場是通過企業(yè)的(按比例的)主項目和副項目的經(jīng)營連接在一起的，企業(yè)必須根據(jù)兩個市場的特征來考慮兩種項目規(guī)模的優(yōu)化(或者平衡)問題。在三星產(chǎn)品未能成為奧運設備用品供應商之前，就像上面第一種情形，主和副項目看上去是“分離的”。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想還有，企業(yè)通過主項目來增加剩余資金比例，也可能有優(yōu)化作用，以此來改善副項目經(jīng)營過程的效率?？纯聪旅嬲f明：在預算約束下：主項目A+剩余資金e在正確使用盈利指數(shù)的情況下(它常常被誤用)找出項目B和增加剩余資金至(e+e0)，使(e+e0)用于項目C，(注意到B<A)使B和