管理技能課件

ManagementSkills制定目標(biāo)要求（SMART定律）準(zhǔn)確Specific(切忌假、大、空）可量測(cè)Measurement(客觀標(biāo)準(zhǔn)）可達(dá)到Achievement(不是想像）實(shí)際Realistic(可操作性強(qiáng)）有時(shí)限Time-Bound(何時(shí)開始/完成）挖掘最佳管理人才具遠(yuǎn)見卓識(shí)，永遠(yuǎn)快人一步，做足預(yù)防工作；問題產(chǎn)生初期即能預(yù)見到將來(lái)之影響，故快速處理；問題來(lái)勢(shì)洶洶，臨危授命，力挽狂瀾，聲名遠(yuǎn)播。扁鵲是聲名遠(yuǎn)播的名醫(yī)，當(dāng)問及其與另外2個(gè)哥哥的醫(yī)術(shù)，答曰：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差”問者驚：“何解？”“大兄治病在發(fā)作前，因而并無(wú)省名；中兄治病在初起，故名僅及鄉(xiāng)里；而唯我因治病于膏荒，每多以針石藥砭大治，故而聲名大振?！逼髽I(yè)中3種管理風(fēng)格評(píng)語(yǔ)：唯第一種管理人才為企業(yè)所渴求人員管理優(yōu)勢(shì)員工----通常指有高學(xué)歷、精于某種技術(shù)或有極強(qiáng)管理能力的人；中流員工----通常指學(xué)歷、技術(shù)及管理才能皆普通但穩(wěn)定性佳的人；末流員工----通常指學(xué)歷低、學(xué)習(xí)能力較差、難以適應(yīng)變化的人。委以重任，充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，令其在滿足自身價(jià)值提升的同時(shí)完成公司任務(wù)；通過培訓(xùn)提升其技能令其增值從而成為團(tuán)隊(duì)中堅(jiān)力量；不斷鞭策令其適應(yīng)團(tuán)隊(duì)要求。團(tuán)隊(duì)中3種人：相對(duì)應(yīng)管理原則：管理理念的確立----X理論拿破倫一次打獵時(shí)，看到一個(gè)落水的男孩一邊拚命掙扎，一邊高喊救命，這河面并不寬，拿破倫不但沒有下水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)男孩大聲喊道：“你若不自已爬上來(lái)，我就把你打死在水里?！蹦悄泻⒁娗缶葻o(wú)用反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拚命地奮力自救，終于游上岸。故事啟示：對(duì)待自覺性較差的員工，一味地幫助他只會(huì)令他更加依賴，有時(shí)需以“大棒”威脅消除他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)其自身的潛力。于是就產(chǎn)生了如下觀點(diǎn)消極人性論相應(yīng)管理措施人生而好逸惡勞，只要有機(jī)會(huì)就偷懶制定嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律及處罰制度，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)即重罰人生而不求上進(jìn)，無(wú)雄心大志，愿承擔(dān)責(zé)任寧愿聽命于人管理者對(duì)其加強(qiáng)指導(dǎo)/管理控制并糾正其不恰當(dāng)行為人天生以自我為中心，對(duì)組織需求漠不關(guān)心管理者視人為“物”，不理會(huì)其精神需求，把金錢當(dāng)作人們工作的最主要的激勵(lì)手法人慣于保守，反對(duì)改變，將個(gè)人利益看得高于一切管理者對(duì)員工實(shí)施強(qiáng)制管理，如不服從則實(shí)以重罰，迫其就范缺乏理性，易被利用/挑撥而做出不適宜行為胡蘿卜加大棒的管理方法僅少數(shù)人才具有解決問題的能力有賴管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、勸說(shuō)、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰等訓(xùn)練其解決問題的能力管理理念的確立----Y理論Y理論是麥格雷戈所描述的積極的人性理論。積極人性論相應(yīng)管理措施人并非生性懶惰，要求工作是人的本能企業(yè)管理通過有效的人、財(cái)、物等資源充份利用實(shí)現(xiàn)文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外力的控制和懲罰不是使人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法應(yīng)用啟發(fā)式代替命令，用信任代替監(jiān)督的方法來(lái)促使人們?yōu)榱俗砸训慕M織努力工作承諾與達(dá)成目標(biāo)后的報(bào)酬應(yīng)是直接相關(guān)的安排有有吸引力和富有意義的工作，令個(gè)人需要和組織目標(biāo)合而為一，通過對(duì)個(gè)人需要的達(dá)成同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)逃避責(zé)任并非人之天性，乃是經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的結(jié)果鼓勵(lì)人們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的設(shè)定，把責(zé)任最大限度地交給工作者，相信他們能自覺完成任務(wù)大多數(shù)人都有解決問題的能力，只是未被開發(fā)出來(lái)而已激勵(lì)、發(fā)掘其自身能力并加以發(fā)展授權(quán)的重要性街亭一戰(zhàn)，孔明本應(yīng)授權(quán)給在前線與曹操多年作戰(zhàn)、既有經(jīng)驗(yàn)、又有計(jì)謀的魏延，卻因?qū)ζ浯嬗薪湫亩斑`眾拔纓”，其實(shí)孔明對(duì)馬稷也是心中沒底，于是不得不親督大軍在后，結(jié)果還是因馬稷失街亭而敗北。不善授權(quán)的例證---孔明“事必躬親”的故事五丈原對(duì)峙，曠日持久，士兵有些松懈，確需整頓軍紀(jì)，本就授權(quán)眾將管理部屬，可孔明卻是”罰二十”以上皆親自處理，忙得沒日沒夜，司馬懿聞后斷言，“亮將死矣”。果如其言，不久，孔明就累死在陣前，可見不善授權(quán)，“事必躬親”，終將累及自身。授權(quán)的原則（一）選準(zhǔn)對(duì)象，視能授權(quán)

孔明北伐，街亭失守，過不在馬稷，而在于孔明棄魏延而用馬稷為先鋒，是授權(quán)者選擇對(duì)象不當(dāng)所致，在選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)，一定要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t：既要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又要有管理才能，否則有實(shí)干而無(wú)管理終難成事業(yè)，而有管理無(wú)實(shí)干則難當(dāng)重任，故兩者不可偏廢；授權(quán)的原則（二）授以全權(quán)，權(quán)責(zé)一體

古人云：將在外，軍命有所不受，這是因?yàn)橹挥杏H臨一線的人才通曉當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，才能根據(jù)具體情況靈活地作出相應(yīng)的決策，所以，授權(quán)必須授以全權(quán)，必須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)當(dāng)多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)一體。只有這樣，被授權(quán)者行動(dòng)起來(lái)才有準(zhǔn)則，才能根據(jù)客觀變化了的環(huán)境因素及時(shí)做出應(yīng)變措施，以免貽誤時(shí)機(jī)，也只有這樣，授權(quán)者檢查、監(jiān)督才有標(biāo)準(zhǔn)，才不致于左手授權(quán)，右手掣肘。

激勵(lì)管理用人當(dāng)用其長(zhǎng)----了解部屬優(yōu)勢(shì)發(fā)揮員工潛力----赫勒法則學(xué)會(huì)贊賞他人----皮格馬力翁效應(yīng)用人的藝術(shù)----知人善任留住員工---減低流動(dòng)成本激勵(lì)士氣的方法關(guān)于激勵(lì)---買菜的比喻激勵(lì)手法的人性化應(yīng)用---北風(fēng)和南風(fēng)的故事激勵(lì)管理（林肯用人的藝術(shù)）銀行家巴恩拜訪林肯時(shí)，恰巧看見西蒙.蔡思從林肯的辦公室出來(lái)，于是巴恩對(duì)林肯說(shuō)：“如果你要組閣，千萬(wàn)不要將此人選入，因?yàn)樗莻€(gè)自大的家伙，甚至認(rèn)為他自已比您還要偉大得多?！绷挚闲α?，“哦，除了他以外，您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自已比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道：“為什么這樣問呢？”林肯說(shuō)：“我想將他們?nèi)窟x入我的內(nèi)閣。”事實(shí)上，西蒙.蔡思確是個(gè)極其自大且妒忌心重的家伙，但他確也是個(gè)能人，對(duì)財(cái)政預(yù)算和宏觀調(diào)控很有一套。林肯十分器重他，并通過各種手段減少與他的沖突，林肯的胸襟和用人能力使他成為美國(guó)歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。用人當(dāng)用其長(zhǎng)（了解部屬優(yōu)勢(shì)）------林肯用人的故事激勵(lì)管理（赫勒法則）

赫勒法則----當(dāng)人們知道自已的工作有人檢查時(shí)會(huì)加倍努力，調(diào)動(dòng)其積極性的基本辦法有2種：監(jiān)督和激勵(lì)。檢查工作正是意味著監(jiān)督和激勵(lì)。通過以下方法可有效激勵(lì)：創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境---團(tuán)隊(duì)中形成能上庸下的用人機(jī)制，使能者感受到成功的自豪感及失敗的無(wú)情；健全團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)體系---承認(rèn)能者的管理才能，令其在獲取高收入的物質(zhì)回饋時(shí)也得到良好的精神價(jià)值肯定。發(fā)揮員工潛力----赫勒法則激勵(lì)管理（皮格馬力翁效應(yīng)2）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，鼓勵(lì)員工提出合理化建議，參與動(dòng)腦筋創(chuàng)新活動(dòng)，使員工得到“信任暗示”激發(fā)創(chuàng)造力；當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，皮格馬力翁效應(yīng)的激勵(lì)作用是更為重要的，因失敗是有教育性的，真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多。學(xué)會(huì)贊賞他人----皮格馬力翁效應(yīng)激勵(lì)管理（管理者自?。┟總€(gè)人都有自已獨(dú)到之處，應(yīng)擇人而任用，不能求全責(zé)備，根據(jù)態(tài)勢(shì)發(fā)展的狀況，挑選適當(dāng)工作，其核心是“量人之長(zhǎng)，隨其長(zhǎng)短而用”。承認(rèn)每個(gè)人都有長(zhǎng)短，正確的用人原則應(yīng)是因事尋人與人盡其才相統(tǒng)一，做到能力與職位相稱，使不同的人才在不同的工作崗位上各得其所，各盡其才，只有失敗的管理者沒有失敗的部屬。用人的藝術(shù)----知人善任安捷倫公司盡量避免裁員，在公司最困難的時(shí)期，他們采取壓縮開支，集體降薪的辦法渡過難關(guān)、留住員工，且：他們不斷地更新留住人才的制度，及時(shí)把握員工想法，并隨之進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)；創(chuàng)造條件并鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)第二技能，以應(yīng)對(duì)各種社會(huì)變遷，安捷倫尊重每一個(gè)員工并對(duì)每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)。成功實(shí)例分享激勵(lì)管理(怎樣留住員工---減低流動(dòng)成本

)激勵(lì)管理(怎樣留住員工---減低流動(dòng)成本

)歐萊雅公司則努力在公司內(nèi)部營(yíng)造成一種濃厚的“家庭氛圍”，中國(guó)分公司歷任總裁都強(qiáng)調(diào)要在公司內(nèi)部努力營(yíng)造“家庭氛圍”以便使新員工盡快適應(yīng)工作并成為“家庭”的“主人”。歐萊雅不愿用合同將員工捆綁起來(lái)，而是想方設(shè)法增強(qiáng)公司的每一個(gè)崗位的吸引力，該公司負(fù)責(zé)人表示：“如果一個(gè)有前途、有才干的人要求辭職，那絕對(duì)是令人遺憾的事，但應(yīng)該檢討的是我們自已，而不是他?！奔?lì)士氣的特殊方法1有關(guān)專家研究發(fā)現(xiàn)：經(jīng)常發(fā)自內(nèi)心的微笑，可以明顯地提高人的生理狀態(tài)，極大地改善人的業(yè)神面貌從而激發(fā)出工作熱情創(chuàng)造出更高的效益；在美國(guó)俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營(yíng)不善，總公司派了丹尼爾擔(dān)任子公司總經(jīng)理，企業(yè)的面貌發(fā)生了巨變，原來(lái)，丹尼爾在工廠里到處貼上標(biāo)語(yǔ)：“請(qǐng)把你的笑容分給周圍的每一個(gè)人”。他還把工廠的廠徽改成一張笑臉，平日，丹尼爾總是春風(fēng)滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見，全廠2000名員工他都能叫上名字，在他的感染下，員工工作的熱情大大提高，3年后該廠未增加任何資金，但生產(chǎn)效率提高了30％。激勵(lì)士氣的特殊方法2馬克的“增加歡樂氣氛”的管理思想與丹尼爾的“笑容管理”有著異曲同工之妙。

馬克是美國(guó)西雅圖一家公關(guān)公司的老板，為給公司增加一些歡樂氣氛，他采用了一些既簡(jiǎn)單又有效的方法：每個(gè)季度關(guān)閉公司一天，帶著全體員工去看電影；員工每年4次關(guān)掉呼機(jī)，將電話設(shè)置為信箱狀態(tài)，去欣賞露天音樂會(huì)；在每周一次的全體員工參加的午餐會(huì)上，提供各種水果、飲料允許員工平時(shí)隨意著裝，只在接待客戶時(shí)才統(tǒng)一著裝。激勵(lì)---買菜的比喻一位老板向一咨詢公司詢問關(guān)于管理不善的問題，咨詢員A去公司走一一趟，心中便有了底。A問這位老板：“你到菜市場(chǎng)買過菜嗎？”老板愣了一下，答道：“是的?！盇繼續(xù)問：“你是否注意到賣菜人總是習(xí)慣于缺心少兩呢？”老板回答：“是的，總會(huì)這樣。”“那么買菜人是否也慣于討價(jià)還價(jià)呢？”“是的，”老板回答道。“那么，”A笑著提醒他：“你是否也習(xí)慣于用買菜的方式購(gòu)買員工的生產(chǎn)力呢？”老板吃了一驚，瞪大眼睛望著A。最后A總結(jié)說(shuō)：“一方面是你在工資單上跟員工動(dòng)腦筋，另一方面是職工在工作效率或工作質(zhì)量上跟你缺斤少兩，也就是說(shuō)，你和你的員工是同床異夢(mèng)，這就是公司管