萬科運營管控模式

深度解析萬科——企業(yè)精細化管理實戰(zhàn)研討會

專業(yè)致力精誠明銳專注于地產(chǎn)培訓定制化服務26100527+2萬科數(shù)字目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理351.2第一輪擴張的做法市場布局——抓住市場空白，進行點式布局產(chǎn)品——地產(chǎn)領域業(yè)務多樣化在營銷、設計和售后服務方面進行超前創(chuàng)新人力資源——簡單培訓、充分授權、充滿激情資金——銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張2.戰(zhàn)略收縮3.新一輪擴張4.經(jīng)驗與啟示1.3第一輪擴張存在的問題房地產(chǎn)領域業(yè)務多元化，核心產(chǎn)品不突出資金分散使用，效率較低融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗61994年－2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整2.1收縮戰(zhàn)線

到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產(chǎn)開發(fā)【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張2.戰(zhàn)略收縮3.新一輪擴張4.經(jīng)驗與啟示2.2戰(zhàn)略收縮的原因

市場宏觀調(diào)控——面對市場調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐——

人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐資金方面由于缺少強大的融資平臺，導致資金鏈緊張內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應快速擴張的要求2.2戰(zhàn)略收縮的做法專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。73.1新一輪擴張歷程2001年，完成轉讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務調(diào)整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展01年02年03年04年深圳北京天津沈陽武漢成都上海南京長春南昌東莞無錫00年前鞍山大連佛山中山廣州昆山積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務擴展到全國三十多個城市【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張2.戰(zhàn)略收縮3.新一輪擴張4.經(jīng)驗與啟示04年后94.1十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗

專注于專業(yè)化調(diào)整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張2.戰(zhàn)略收縮3.新一輪擴張4.經(jīng)驗與啟示4.2十多年跨地域發(fā)展的啟示

不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經(jīng)營風險不注重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題萬科二十周年10王石的貢獻：品牌制度團隊萬科二十周年經(jīng)驗總結：簡單/復雜透明/封閉規(guī)范/權謀責任/放任如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？工程部一名工程主管：“原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了”“剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”◆為什么需要?◆可以解決什么問題?11標準的指導思想以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務過程對過程進行控制測量過程和產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量管理規(guī)范化提高人員的質(zhì)量意識改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量減少工作差錯，提高工作效率改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)企業(yè)推行標準的益處13管理的精細化創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程20％60％20％0％組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗

管理的有效性（基于目標細化管理）管理的高效性（協(xié)同高效管理）管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化◆為什么需要?◆可以解決什么問題?14目錄15房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理對一線公司的關鍵管控內(nèi)容P:人員

-高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務總辦人員)

-高層人員的離任審計

-所有人員入司的最終確認P:流程-制定管理流程(人力資源管理專業(yè)集成管理等)

-過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的

審核監(jiān)控(前端決策,中端監(jiān)控,后端技術支持和服務)通過內(nèi)部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作

每月19份信息需要上報總部相關部門P:績效-一線公司績效目標確定

-一線公司高層(總經(jīng)理)的績效考核-專業(yè)考核

-運營績效的過程監(jiān)控

信息管理規(guī)范17目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制

制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織定位權責劃分組織設計職能設置崗位設置什么是管控模式管理支持

管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)

18管控模式選擇－管控的目的是什么？

管控的核心是什么?實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？管理控制公司風險？管理控制公司的績效？19房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設計要考慮的4項基本原則

組織設計基本原則基于戰(zhàn)略目標設計自上而下（集團管控、下屬公司）的設計

保持組織的持續(xù)競爭能力從簡單到專業(yè)化

基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要基于風險分析同時兼顧提升效率的需要戰(zhàn)略導向原則

競爭力聚焦原則能力和發(fā)展平衡原則風險與效率平衡原則21管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及

下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段

操作控制第二階段

價值鏈管控

房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模下屬公司的能力項目公司運作城市公司運作

第三階段

戰(zhàn)略管控財務管控區(qū)域公司運作項目管理模式職能式矩陣式項目制式22通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式集團總部職能定位投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心集團上市融資戰(zhàn)略合作伙伴集團投資項目的管理集團投資項目的決策

項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運營績效的管理項目的資金、預算管理

管理集團資金使用管理集團各項債權融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標集團預算管理制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務板塊年度計劃對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃

23集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權

以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門

基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理總部一般無具體業(yè)務管理部門

通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司財務收入最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢

財務控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源

財務控制戰(zhàn)略控制業(yè)務實現(xiàn)過程控制人力資源控制

多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關型產(chǎn)業(yè)運作部分單一型產(chǎn)業(yè)

單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間）按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務績效到管理人到管理流程PPPPPP集權25價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關注指標－ACR關注指標－QCT關注指標QT26項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件

多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強缺點對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能優(yōu)點效率降低實施條件

強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設計工程項目部設計工程設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部策劃設計工程銷售29矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例30組織管理手冊責權體系手冊目錄31房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理輸入輸出流程的定義一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡或體系一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡或體系相互聯(lián)系或影響

32培訓流程樹培訓需求調(diào)查確認培訓策劃培訓組織效果評估與反饋培訓實施培訓需求更新輸入調(diào)查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認輸出培訓計劃輸出培訓記錄輸出評估結果輸出形成新需求培訓目標確定培訓講師選擇培訓內(nèi)容確定培訓資料準備1.人力資源管理流程2.培訓流程3.培訓策劃流程4.培訓講師選擇與評價流程33流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責風險成本時效方法順序核心要素隱含要素34房地產(chǎn)一級流程結構項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理流程預算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標35什么是卓越的流程-標桿企業(yè)流程的六個特點卓越流程的6個特點1）目標上的導向性2）結構上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內(nèi)容上與價值鏈的一致性4)形式上強調(diào)了指導性5）執(zhí)行上的可操作性6）結果上閉環(huán)與自我提升功能目標上導向性

結構上:系統(tǒng)性

內(nèi)容上:價值鏈一致

形式上:指導性

結果上:閉環(huán)與自我提升功能

執(zhí)行:操作性36標桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標上的導向性組織目標:如萬科強調(diào)均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略目標上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量組織的績效財務視角:

客戶視角:

過程視角:

學習成長視角:

財務與成本客戶過程成長37指標類型名稱用途財務視角考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績公司資源回報率衡量:盈利能力資本結構周轉能力總資產(chǎn)周轉率衡量公司周轉能力銷售收入衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率衡量公司銷售效率凈利潤增長率衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率競爭市場中市場占有狀況內(nèi)部過程視角項目經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點完成率衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學習成長視角員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善人力投入產(chǎn)出衡量組織效能骨干人員價值流失率衡量骨干人員的保有能力卓越流程的特點之一:目標上的導向性目標:來自于內(nèi)部或外部需求-首先考慮流程目標－流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的-基于目標設計流程范圍和關鍵點

－不同的目標界定不同的范圍

-以顧客為導向的設計思想－目的：提升客戶滿意為了客戶－全程客戶思想－客戶需求了解及反饋－客戶信息的獲?。蛻趔w驗為了公司－客戶帶來的改善

40卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性

－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設計－覆蓋房地產(chǎn)價值鏈所有關鍵流程－包含業(yè)務和管理流程項目論證項目策劃設計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管理/IT管理覆蓋價值鏈關鍵業(yè)務及管理流程P:管理策劃流程C:監(jiān)視測量流程D:產(chǎn)品實現(xiàn)流程A:持續(xù)改進流程41成功的業(yè)務流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉化的概念功能驅動運營第一階段第三階段關鍵流程驅動運營產(chǎn)品設計工程施工營銷管理客戶產(chǎn)品設計工程施工產(chǎn)管理營銷管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導產(chǎn)品設計工程施工營銷管理第二階段從功能到流程的轉化觀點42

卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格

二級流程(程序)16-20個公司規(guī)范公司流程三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范)40-60個一級流程

43卓越流程的六個特點之三:內(nèi)容上與價值鏈的一致性利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）44卓越流程的六個特點之四：內(nèi)容上強調(diào)指導性并與公司的符合性內(nèi)容上:描述HOW標準：基于新員工對文件的指導性評價與公司制度的融合性－符合按照公司流程、制度和規(guī)范－細化操作要求和方法－適合的是最好的區(qū)域公司流程下屬公司制度下屬公司規(guī)范公司文件45卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性執(zhí)行上的可操作性－清晰的職責和接口－流程的多路徑選擇性－細化操作方法－細化表格－持續(xù)的改進和優(yōu)化

明確流程職責多路徑選擇細化操作方法表格持續(xù)改進優(yōu)化可操作性46卓越流程的六個特點之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能流程的閉環(huán)體現(xiàn)在：－流程的輸出滿足輸入的要求－跟蹤流程最終輸出結果流程的自我提升體現(xiàn)在：－流程結果的分析要求－提出針對流程的改進措施要求流程1流程改進流程改進

流程本身內(nèi)部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結果的持續(xù)改進功能業(yè)務流程價值鏈閉環(huán)P1項目論證P2項目策劃P3規(guī)劃設計P4產(chǎn)品實現(xiàn)P5營銷管理P5客戶管理P3采購管理47如何設計卓越的流程-3個問題與步驟TPMS1流程目標是什么?S2關鍵點是什么?S3方法接口是什么?TPM48如何設計卓越的流程-第一步確定流程的目標S1流程目標是什么?卓越流程特點1目標導向1.1流程價值鏈位置?1.2關注什么指標?1.3如何定義指標?卓越流程特點3價值鏈一致性

AQCTR49關注什么指標:確定流程位置及關注指標利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）AQCRQCQT50價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關鍵點決策段技術支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關注指標－ACR項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術分析方法產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設計管理設計輸入標準的要求(方案模板)產(chǎn)品技術標準制定工程標準輸出標準:設計標準設計標準（深度）設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案）圖紙檢查指引

決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求輸出標準評價標準最終決策

全過程參與關鍵節(jié)點決策關鍵節(jié)點決策51價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標－

QCT價值鏈關鍵點

監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）

目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序)

審計實施

關鍵過程監(jiān)控

關鍵過程監(jiān)控

52價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標QT價值鏈關鍵點支持服務段集團定位主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證

客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控

關鍵過程支持關鍵過程支持53如何定義指標－流程的績效衡量流程的關鍵績效指標KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR結構化:A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等)Q-QUALITY(質(zhì)量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本達成率、預算達成率)T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率)R-RISK(風險如危機事件、事故、非預期損失、媒體曝光）按照對象的結構化顧客員工股東管理層54確定流程關鍵點:流程KPI流程要素流程CP設計差錯率(設計KPI)

設計人員能力設計過程評審設計接口與跟蹤設計輸入完整外部設計

人員選擇外部設計

合同約定內(nèi)部設計

人員選擇內(nèi)部設計

人員培訓設計標準

的制定產(chǎn)品建議書

評審設計輸入

評審

設計標準

的評審過程評審

控制點確定過程評審

標準確定過程評審

問題跟蹤明確與項目發(fā)展接口明確與營銷接口明確與工程與成本接口(關鍵要素)

(關鍵要素)

(關鍵點CP)

(關鍵點CP)

現(xiàn)場施工配合◆根據(jù)指標反推識別影響的關鍵要素◆識別影響關鍵要素的關鍵點55總結:烏龜圖(龜形圖)－有什么作用？

流程描述前必須考慮的7個方面流程CP點ProcessOutputInputWhat用什么

Who由誰做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能/培訓)設備，工具方法/技術測量評價輸入輸出文件描述流程圖56管理層參與員工認同培訓引導績效驅動監(jiān)控推動－重大事項決策－項目過程的參與－流程的自我遵守－組織資源的保證－過程中的溝通－反饋意見的重視－提供幫助－充分的培訓－行為的改變－習慣的改變－與績效掛鉤－績效激勵－績效應用－建立監(jiān)控組織－定期進行審核－改進自上而下的方式（目標、體系、執(zhí)行）要確保流程得到有效執(zhí)行關鍵有五個因素什么是卓越的流程？57主要的阻礙因素20%40%60%80%100%思想觀念抵制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領導層的支持不現(xiàn)實的期望缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術支持項目授權有限58（VISIO2003)注意部門或崗位排列從左至右；流程走向從左至右、下；部門層次從左至右－從小到大；顧客、政府、供應商在最左邊注意與內(nèi)部流程的接口；注意判斷框的出口兩個：Y或N；流程要閉合流程圖繪制方法59流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線流程圖格式要求60部門名詞稱謂統(tǒng)一

支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導書標準表格61框圖形狀：4種

如操作、申請

如審核、審批

如支持的流程、作業(yè)指引

如記錄保存

活動判斷

支持流程

記錄歸檔62質(zhì)量體系流程圖：字體流程圖名稱：14號崗位名稱：10號其它文字：6－8號中文：宋體標準英文：TIMESNEWROMAN63案例64案例65實例整體案例66繪圖軟件介紹安裝VISIO2003：67編制方法部門崗位描述當與顧客有關聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準類文字描述要求：框圖內(nèi)用活動來描述采用如申請、審核、批準、文件編制、記錄保存、歸檔不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進方法語言簡練，字數(shù)不超過8個典型如根據(jù)培訓需求編制年度計劃，應為編制年度計劃

68詳細程度以新員工能夠基本清楚運作過程為標準流程閉環(huán)流程盡可能形成閉環(huán)相關文件相關的程序（流程）支持的作業(yè)指引（流程）填寫的表格名稱表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決69流程說明文件模板如下：1 目的為，特制訂本程序2范圍本程序適用范圍為永利置業(yè)公司，自2008年1月12日起執(zhí)行3職責流程總負責人是xxxXXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持4 定義工程簽證是XXXX5工作流程5.15.1.15.1.1.16支持文件7相關記錄..\..\SD\SD-OP-PD002規(guī)劃設計流程.doc流程說明文件70目錄71房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理72房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務過程示意圖73核心流程整體框架運營管理--流程、方法及控制要點74體系文件清單流程圖工作程序75“忽視計劃在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用是一個致命的錯誤。沒有路線圖很容易偏離正確路線，浪費時間和金錢；沒有計劃就沒有依據(jù)衡量我們的進步，不能確定我們是否正在接近長期目標；沒有燈塔指引方向，人們常常會只見樹木不見森林，緊要的關頭做出錯誤的判斷。”——勞倫斯·托勒《企業(yè)成長策略》計劃是控制軍隊行進步伐的“鼓點”?！痘萜請?zhí)行力》76房地產(chǎn)企業(yè)計劃體系運營管理--流程、方法及控制要點77體系文件清單流程圖工作程序78中長期計劃編制階段戰(zhàn)略規(guī)劃審批層級最高三年規(guī)劃由經(jīng)營管理團隊決定計劃的逐層分解。保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。根據(jù)計劃的內(nèi)容設定不同的審批層級，提高決策效率。博弈必須在計劃制定階段完成79季度計劃編制階段運營主管部門對公司戰(zhàn)略與規(guī)劃的落地、執(zhí)行承擔責任。部門博弈80計劃執(zhí)行督辦階段無條件地執(zhí)行是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的基礎運營主管部門對公司戰(zhàn)略與規(guī)劃的落地、執(zhí)行承擔責任。81計劃執(zhí)行、調(diào)整階段及時的信息反饋，動態(tài)糾偏。計劃調(diào)整的審批層級與原審批層級一致。計劃是對各種可利用的資源、各種變化的書面反映，為了適應新情況、新問題的出現(xiàn)，必須要對原有的工作計劃進行修正；?完善的計劃管理可以根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化對計劃進行調(diào)整。?以運營部門為主的各級管理人員是對工作計劃進行跟蹤的主體82結果輸出階段運營管理部門的決策支持職能流程運行為績效管理提供數(shù)據(jù)?？冃Ч芾頌榱鞒踢\行提供壓力來源。83項目計劃編制84項目開發(fā)總體計劃與分項計劃《惠普POM》：計劃是部門之間溝通的工具。計劃要點：確定少數(shù)關鍵性指標，確保部門協(xié)調(diào)一致。85計劃管理體系結構圖8687完成目標的前提，是準確地定義目標！不同時期三年計劃的差異888990不同維度的主要指標體系指標分解的系統(tǒng)性與科學性可衡量指標分級行動計劃支持91三年經(jīng)營計劃指標因果關系鏈—平衡計分卡的邏輯關系92案例：深圳區(qū)域的三年經(jīng)營計劃93年度計劃?規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標?描述了資源分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動行動計劃：需要做什么才能到達目的地行動目標：目的地評價標準時間資源分配責任分配預算資源分配94好計劃的特征95項目開發(fā)控制計劃控制要點96戰(zhàn)略導向決策權分解下放，減少內(nèi)部交流成本。戰(zhàn)略型管控的控制要點97須注明實際開始或完成時間；對于同一期內(nèi)進度不同的區(qū)域分別設定。上一版計劃相比，計劃變更的內(nèi)容說明。項目開發(fā)關鍵路徑的描述。請說明各節(jié)點完成前提條件及風險說明。項目管理過程中一些非常規(guī)措施的說明。從交付角度對銷售配合范圍及內(nèi)容的詳細說明。9899計劃的信息化管理（集團項目管理平臺--VPM）以項目開發(fā)為主體明確責任主體與資源配合100嚴密的監(jiān)控體系根據(jù)重要程序及管理資源覆蓋范圍，劃分控制節(jié)點等級。即計劃級別。相應區(qū)分不同層級關注、考核、監(jiān)控的任務。101項目開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期aG系列<12個月1.5161.1190

C系列<9個月1.5131.1141170T系列<9個月1.5131.1170

TOP<12個月1.5141.1180

計劃執(zhí)行與考核年度得分=100[（按時完成重大節(jié)點總數(shù)/年度重大節(jié)點總數(shù)）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’——根據(jù)土地獲取至開盤時間與集團《關于有質(zhì)量增長，均好中加速的激勵辦法》相關細則對比的得分。實現(xiàn)執(zhí)行力壓力的傳導102里程碑節(jié)點的設置—萬科序號工作內(nèi)容時間（日歷天）備注開始完成工期1獲得土地開發(fā)權

2取得土地證

3市場定位

4規(guī)劃設計

5實施方案(含單體方案設計)

6擴初設計

7施工圖設計

8景觀施工圖設計

9主體工程量清單計算

10主體內(nèi)部招標11主體

施工許可證

12樁基礎施工或地基處理

13主體結構工程

14取得預售許可證

15銷售開盤

16主體裝飾

17室外配套、園建

18竣工驗收

19產(chǎn)品交付

目錄103房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設計管理工程管理項目前期拓展--流程、方法及控制要點104體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點105體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點106流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析目錄項目決策背景及摘要：第一部分：項目概況第二部分：法律及政策性風險分析第三部分：市場分析第四部分：規(guī)劃設計分析第五部分：項目開發(fā)第六部分：投資收益分析第七部分：管理資源配置第八部分：綜合分析與建議第九部分：竟拍和投標方式取得土地需要注意的問題第十部分：在新城市開發(fā)需要補充的內(nèi)容附件：107項目前期拓展兩個核心關鍵點...迅速...客戶細分城市地圖產(chǎn)品目錄...準確...七對眼睛…108拿地定位銷售設計物管客戶細分獲取土地產(chǎn)品設計客戶服務6+2土地屬性清單城市地圖市場細分客戶描述七對眼睛(項目定位)七對眼睛(產(chǎn)品建議)109業(yè)務操作流程的專業(yè)化和精細化。用正確的邏輯做事情。土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性客戶價值拿地YESNO流程一：土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性客戶價值NO拿地YES流程二：美國的客戶細分110PulteHomes客戶細分的緯度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族萬科的客戶細分111家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋價值低 中高社會標志品味體現(xiàn)社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨立空間生活保障棲身居住中老年核心家庭與老人生活的青年家庭中年三口之家小太陽家庭自由青年112分析得到的5類細分人群價格敏感的務實家庭23.1%注重家庭的望子成龍家庭18.0%彰顯地位的成功家庭9.6%關心健康的老齡化家庭22.5%注重自我享受的社會新銳26.9%七對眼睛113七對眼睛的實施過程3721個支持工具個階段成果文件二大階段個判別標準【城市地圖】【城市客戶細分報告】【產(chǎn)品目錄】【營銷】《土地屬性分析清單》【營銷】《市場競爭分析報告》【營銷】《初步目標客戶定位說明》【成本】《單一成本測算表格》

【設計】《宗地分析報告》【營銷】《客戶產(chǎn)品需求清單》【營銷、設計】《產(chǎn)品檢測報告》找到客戶、找到產(chǎn)品七個專業(yè)認同和客戶認同114城市地圖城市地圖決策報告提綱XX項目經(jīng)濟測算XX項目可行性研究報告七對眼睛的應用萬科的客戶細分新項目決策平臺信息化系統(tǒng)ERP參考文件目錄115房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設計管理工程管理設計管理----流程、方法及控制要點116體系文件清單流程圖工作程序設計管理----流程、方法及控制要點117體系文件清單流程圖工作程序118設計變更專項檢查報告萬科設計風險檢查實施辦法施工圖設計指導書萬科設計質(zhì)量手冊以知識積累和風險控制為中心的設計流程體系119“建筑＋結構”占75%由于“方案調(diào)整”而導致的各專業(yè)變更占41%120各專業(yè)分類統(tǒng)計1211）建筑、結構變更分別為39％和36％；建筑＋結構高達75％2）變更類型主要為設計方案調(diào)整41％、圖紙問題30％和現(xiàn)場問題14％，其他類問題15％3）方案調(diào)整為建筑變更的主要引發(fā)原因，高達59％；同時也各占設備及景觀的35％（結構為26％）4）圖紙深度問題為結構變更主要原因，達40％（建筑25％設備32％景觀22％）5）現(xiàn)場問題變更占景觀的30％6）創(chuàng)新產(chǎn)品和山地建筑的變更也較多7）對于產(chǎn)品類型相似的多期項目，后期變更數(shù)量有大幅度下降。關鍵點小結122之一：方案確定問題5、設計變更產(chǎn)生原因深層次分析五個方面主要原因兩種情況：A、進入施工圖階段，方案尚未最終確定；施工圖設計條件不成熟B、或，施工圖過程中，方案重新調(diào)整；如上任一種，均會導致：邊調(diào)整方案邊施工圖設計；反復修改；以及建筑與結構設備專業(yè)不同步（建筑改；其他專業(yè)未改）圖紙的錯漏碰缺之二：施工圖設計周期問題四種情況A、由于方案決策時間計劃延期，壓縮施工圖設計時間B、或，方案調(diào)整，但未相應增加施工圖設計時間C、特殊項目，施工圖設計時間未相應增加D、制定計劃時，未考慮施工圖審圖時間；或邊出圖邊審圖，但問題以變更形式下發(fā)（據(jù)統(tǒng)計，目前至少25％的變更是審圖意見落實）如上任一種，均會導致：圖紙深度不夠設計院未進行常規(guī)的校正審核、及圖紙會審工作先出圖，“設計變更”再做為施工圖設計的一種延續(xù)123之三：邊設計邊施工邊報建問題由于各方面原因，“三邊”設計會直接引發(fā)如下三類現(xiàn)象出現(xiàn)A、設計不能周全考慮B、報建反饋意見再導致方案調(diào)整C、圖紙深度不夠直接結果就是“變更”之四：設計院能力以及設計深度問題兩類情況：1)設計院能力問題原因導致設計錯漏碰缺（總圖及結構、給排水；設計院的項目負責人能力….）2)三種類型項目，普遍設計深度不夠A、地形復雜項目B、創(chuàng)新項目C、公建特別提醒，山地建筑，“總圖”及“給排水專業(yè)”由于圖紙深度問題的變更，要比普通項目增加至少30％。結構變更，至少有25％為圖紙深度不夠引發(fā)的變更圖紙另外，景觀專業(yè)變更，拋開方案因素，至少有20％原因是單純深度原因引發(fā)的變更。124之五：其他原因

特殊部位設計標準未事先明確（人防等）設計項目負責人專業(yè)能力問題施工隊按錯誤圖紙施工，在過程中或事先未及時發(fā)現(xiàn)、更正而產(chǎn)生的變更125減少設計變更對策

上述五個原因，核心為：時間、質(zhì)量、專業(yè)

減少變更的核心為“防”而非“審”，從源頭上“防”住變更（時間、人員）施工圖設計周期方案確定邊設計邊施工邊報建設計院能力以及設計深度其他原因

成熟產(chǎn)品與標準化產(chǎn)品的推廣、應用，是解決非創(chuàng)新產(chǎn)品“變更問題”的關鍵

完全杜絕變更是不現(xiàn)實的，變更關鍵是控制變更發(fā)生時間，杜絕無效成本的發(fā)生126SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01普通多層多層系列（DC1）SZ-YF-H-01合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF-Z-01窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01寬景洋房（K3）洋房系列（YF9）產(chǎn)品基本信息產(chǎn)品平面資料產(chǎn)品形式資料成熟產(chǎn)品庫內(nèi)容已完成2大產(chǎn)品系列8產(chǎn)品形式22產(chǎn)品類型A成熟產(chǎn)品庫B標準化產(chǎn)品全套施工圖部品清單及樣板工程量清單銷售資料模型標準標準化產(chǎn)品庫內(nèi)容127C成熟部品（1）標準化鋁合金門窗圖集內(nèi)容（2）欄桿圖集（含二次設計圖以及成本測算）（3）空調(diào)百葉圖集（含二次設計圖以及成本測算）D結構定型含鋼量、混凝土量嚴格控制減少結構圖紙錯誤E設計標準完善低價位產(chǎn)品設計標準區(qū)域及中山做法修改對照表工程技術做法成本節(jié)約明細設計指導書交樓標準128129130以設計標準化為主導的標準化過程空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求………使用標準性能標準部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化標準化產(chǎn)品體系居住要求技術標準設計模塊標準化操作模式客戶行為自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求131■依據(jù)財務部對9個城市、14個項目的統(tǒng)計，變更簽證造價為38.04元/平米，失誤率為4％，失誤總額約7472萬元■首個實行標準化的項目南昌四季花城四期，變更簽證造價為12元/平米，失誤率為1.26％，同比失誤總額2353萬元■如果實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)，目標失誤率為0.01％，則……132中小企業(yè)設計變更管理流程示例133134135136137集團產(chǎn)品管理部負責檢查實施辦法的制定、修訂、解釋。負責組織X城市公司設計風險檢查評估。匯總區(qū)域檢查評估結果并對結果進行抽查復核。

區(qū)域中心設計管理部負責區(qū)域內(nèi)設計風險檢查評估。向集團產(chǎn)品管理部提交檢查評估結果。

各公司設計部負責設計風險檢查對接工作。負責現(xiàn)場整改并反饋整改情況。設計風險的三級管理體系檢查人員檢查小組要求設計、工程、客服、物業(yè)人員參加，且應具備兩年以上項目管理經(jīng)驗。138以安全和客戶關注點為核心的風險檢查內(nèi)容關注點的數(shù)量？風險分級《設計風險檢查現(xiàn)場統(tǒng)計表》139140被檢查項目對接人員現(xiàn)場負責協(xié)助檢查小組查看檢查節(jié)點并對現(xiàn)場情況做合理解釋。檢查組組長現(xiàn)場召開小結會議（30分鐘左右）。由檢查組組長公布現(xiàn)場檢查結果。與項目對接人員核實現(xiàn)場檢查情況并簡單分析問題原因及整改方案。由檢查組工程人員論證整改方案可實施性。由客服人員判斷解決方案客戶接受程度。由檢查組與項目對接人員共同確認項目檢查結果。即時解決問題即時解決問題所有檢查節(jié)點都需要提供現(xiàn)場照片。目錄141房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系運營管理項目拓展管理設計管理工程管理工程管理--流程、方法及控制要點142體系文件清單流程圖工作程序工程管理--流程、方法及控制要點143體系文件清單流程圖工作程序144占比例前五位：銷售承諾評估未進行或評估錯誤、后補審批、簽證審批超時、簽證單人為修改時間、已完工但超時未報簽證共計占不合格總量的87.64%總量各類型不合格項比例工程簽證不合格項分析145主要內(nèi)容項原制度新制度說明明確各流程辦理時限僅對簽證辦理明確時間，沒有下發(fā)審批時間規(guī)定明確設計變更、工程指令下發(fā)及簽證辦理、結算各個流程辦理時限；解決簽證不及時頑疾；降低動態(tài)成本反饋不及時風險減少下發(fā)份數(shù)設計變更5份（提出部門、承包方、監(jiān)理、項目、成本）；工程指令4份（承包方、監(jiān)理、項目、成本）3份（承包方、監(jiān)理、項目）減少紙制文件推行網(wǎng)上審批無設計變更、工程指令網(wǎng)上審批適應新的審批模式；提高效率；增強文件可追溯性表格修訂內(nèi)審表格與下發(fā)表格一體內(nèi)審表格與下發(fā)表格分離，簽證辦理與結算分離表格設計合理性。08年集團新版《設計變更、工程指令及簽證管理流程》14608年集團新版《設計變更、工程指令及簽證管理流程》嚴格進行是否違反銷售承諾的審查動態(tài)成本控制的核心最終責任主體組織管理體系的相應調(diào)整147各流程審核或審批人最長處理時間為2工作日；應使用設計變更及工程指令的網(wǎng)上審批系統(tǒng)；網(wǎng)上審批流程完成并通過審批后，由項目經(jīng)理部打印并下發(fā)相關單位并存檔；設計管理部、項目經(jīng)理部在發(fā)起設計變更單、工程指令單時，若因本專業(yè)變更導致其它專業(yè)需要一同變更的（如因墻體位置改變導致水電管線移位），應知會相關部門，共同擬定工作內(nèi)容；設計管理部、項目經(jīng)理部在填寫設計變更單、工程指令單時應無歧義完整表述，以便于成本管理部費用估算、公司決策以及承建商實施；無特殊情況，成本管理部的費用估算應有計算過程；對于預估造價調(diào)減或存在責任扣款的設計變更與工程指令，項目經(jīng)理部、成本管理部應建立專門臺帳并共享，以便簽證結算時扣減；設計變更或工程指令內(nèi)容涉及責任扣款時，必須在文件中注明責任單位，并抄送責任扣款單位；所有設計變更單及工程指令單都必須使用公司規(guī)定的標準表格（見附件F1/2/3），并明確以下內(nèi)容：編號、工程名稱、發(fā)生時間、發(fā)生部位或范圍、變更指令的內(nèi)容、做法及原因說明、相關圖紙說明、下發(fā)單位、抄送單位（特別是存在責任扣款時）等。提高工作效率和保證資料的可追溯性明確每一步驟的時間要求跨專業(yè)協(xié)作與風險防范嚴格的培訓；選項式表單；定期內(nèi)審。清晰，可復核。結算的責任。管控要點148清晰、詳盡的表單149《現(xiàn)場簽證管理流程》150“拉閘”制度是豐田精益生產(chǎn)方式的核心內(nèi)容之一，在豐田，當裝配線上的作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)異常情況時，有責任和權力拉停開關并自動顯示報警，此時整條生產(chǎn)線將全部停止，直到問題徹底解決才能繼續(xù)運轉。隨著拉閘制度的實施，豐田汽車的精細化管理能力得到了顯著提高，高質(zhì)量成為豐田的品牌內(nèi)涵之一。質(zhì)量管理“拉閘”制度目的：有質(zhì)量的增長動因：客戶滿意“質(zhì)量是萬科的生命線”能否正確看待增長，將決定我們未來能走多遠。151拉閘權利人：一線公司項目經(jīng)理、工程管理部負責人、區(qū)域品質(zhì)管理部負責人、集團工程與采購管理部負責人拉閘事由：當出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷的風險現(xiàn)場管理失控存在重大安全隱患發(fā)生安全事故因工程計劃工期壓縮過多對產(chǎn)品質(zhì)量構成威脅時對項目或公司實施整改。平衡職業(yè)經(jīng)理人團隊利益與集團整體利益可能存在的沖突“質(zhì)量安全拉閘”：項目出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故時停工整改?！坝媱澙l”：項目計劃工期與標準工期相比壓縮比例過大且嚴重違背生產(chǎn)規(guī)律，無法確保質(zhì)量時對計劃進行調(diào)整。“公司拉閘”：當一線公司兩個或以上項目被同時出現(xiàn)質(zhì)量安全“拉閘”，一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴重時調(diào)整經(jīng)營計劃、放緩發(fā)展速度。152除5.1.1.5條、5.1.1.6條外，一線公司項目部對本項目主動實施質(zhì)量安全“拉閘”的，集團、區(qū)域本部及一線公司將不追究項目部任何責任。項目應實施“質(zhì)量安全拉閘”而項目部未主動拉閘，經(jīng)上級部門實施“質(zhì)量安全拉閘”時，項目經(jīng)理須承擔管理責任。實施“公司拉閘”且情節(jié)嚴重，經(jīng)集團或區(qū)域管理層批準，該公司須調(diào)整經(jīng)營計劃、放緩發(fā)展速度。獎懲措施集團鼓勵項目部主動拉閘，并不需要公司批準?？紤]可操作性，沒有賦予一線公司“計劃拉閘”的權力。153工程管理與客戶服務的關鍵連接節(jié)點154工地開放活動時間節(jié)點（工地開放活動節(jié)點均應列VPM系統(tǒng)）工地開放活動開放范圍毛坯房、裝修房的工地開放活動都必須開放所有房源施工過程中的工地開放活動建議讓客戶看到如下內(nèi)容：局部預留裸露的主體結構（比如PC外墻、樓梯、陽臺等）保溫隔熱材料、設備管線鋪設情況地板、墻面及天花吊頂?shù)葍?nèi)部構造目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理155采購管理--流程、方法及控制要點

采購管理--流程、方法及控制要點156體系文件清單流程圖工作程序采購管理--流程、方法及控制要點157體系文件清單流程圖工作程序158工程戰(zhàn)略采購作業(yè)指引總承包戰(zhàn)略合作協(xié)議材料設備供應商管理流程合同網(wǎng)上審批系統(tǒng)目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理159成本管理--流程、方法及控制要點

160建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理責任成本管理的總體思路成本管理--流程、方法及控制要點以目標成本和責任成本管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系。161成本管理模式基本構架1621、投資決策《項目投資可行性報告》投資估算書2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算13、方案設計確定產(chǎn)品標準目標成本測算24、初步設計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算34、施工圖設計確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單橫向制約目標成本的形成163序號成本項目可售面積單位成本（元/M2）產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3

建筑面積

可售面積

一

土地獲得價款

二

開發(fā)前期準備費

三

主體建筑工程費

四主體安裝工程費

五社區(qū)管網(wǎng)工程費

六

園林環(huán)境費

七

配套設施費

八

開發(fā)間接費

開發(fā)成本

九期間費用

項目總投資

目標成本的形成164序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款

投資部

二開發(fā)前期準備費

發(fā)展部

三主體建筑工程費

設計部工程部采購部

四

主體安裝工程費

五

社區(qū)管網(wǎng)工程費

六園林環(huán)境費

七配套設施費

八開發(fā)間接費

項目部

開發(fā)成本

九

期間費用

財務部營銷部

項目總投資

總經(jīng)理

責任成本165責任成本166責任成本-反饋指標167責任成本體系實施要點168動態(tài)成本

=未結算合同+已結算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本動態(tài)成本成本管理--流程、方法及控制要點169體系文件清單流程圖工作程序成本管理--流程、方法及控制要點170體系文件清單流程圖工作程序171項目成本管理流程項目動態(tài)成本管理流程項目目標成本及控制責任書責任成本管理實施細則責任成本及無效成本評分表目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理172營銷管理--流程、方法及控制要點

營銷管理--流程、方法及控制要點173體系文件清單流程圖工作程序營銷管理--流程、方法及控制要點174體系文件清單流程圖工作程序175萬科銷售十三個節(jié)點銷售手冊范本開盤風險評估檢查紅線內(nèi)外不利因素排查車位公示風險評估目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理176客戶關系管理--流程、方法及控制要點

177貿(mào)易出身——建立索尼維修站，為客戶提供售后服務進入房地產(chǎn)行業(yè)——注重提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理服務優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理和領先的營銷能力成了萬科早期從事房地產(chǎn)業(yè)務時的兩大法寶，也是萬科品牌的重要基礎。到超越客戶期望由滿足客戶期望“以產(chǎn)品為中心”過渡到“以客戶為中心”178“客戶是我們永遠的伙伴”優(yōu)化流程，從源頭上減少客戶投訴事件：—實施專業(yè)集成，做過程精品；—關注每個結點，注意細節(jié)；—實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。樹立全員為客戶服務的意識：—將客戶的意見有效傳遞給專業(yè)部門；—監(jiān)控意見傳遞后的改良情況；—加強與專業(yè)部門的日常協(xié)作、相互培訓；—客服部門的地位要靠自身業(yè)績、影響力來實現(xiàn)?？蛻絷P系管理--流程、方法及控制要點179體系文件清單流程圖工作程序客戶關系管理--流程、方法及控制要點180體系文件清單流程圖工作程序181客戶滿意度調(diào)查表客戶滿意度研究客戶服務6+2步法客戶服務中心晨報客戶服務月報裝修房交付驗收指引驗收表目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理182人力資源管理--流程、方法及控制要點

183對人才的吸引力從哪里來？—致力于建設職業(yè)經(jīng)理階層

提出“人才是萬科的資本”，為人才創(chuàng)造良好的成長環(huán)境為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間重視對職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)

熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科的重要使命倡導“健康豐盛的人生”“學習是一種生活方式”

“人才是資本”

優(yōu)才管理：關注關鍵人才人才梯隊建設：續(xù)職計劃，完善人才供應鏈條職業(yè)生涯規(guī)劃：結合在職輔導計劃，體現(xiàn)對個人職業(yè)發(fā)展的充分重視為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間人才理念184重視對職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)

針對不同層次人才進行專項集中培訓（如：新動力營、新經(jīng)理集訓……）豐富的日