風(fēng)險(xiǎn)管理11課件

《》案例分析

——小組成員：羅一凡、林文婷、張靜、黃婕2012年5月財(cái)務(wù)管理專升本（1）班風(fēng)險(xiǎn)管理平安保險(xiǎn)公司概況1.公司簡介2.公司組成3.發(fā)展歷程4.公司榮譽(yù)中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團(tuán)”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。公司為香港聯(lián)合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司，股票代碼分別為2318和601318。

一、公司簡介三、發(fā)展歷程中國平安擁有約45.3萬名壽險(xiǎn)銷售人員及12萬余名正式雇員，各級(jí)各類分支機(jī)構(gòu)及營銷服務(wù)部門超過4400個(gè)。截至2010年12月31日，集團(tuán)總資產(chǎn)為人民幣11,716.27億元，權(quán)益總額為人民幣1,168.83億元。2010年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總收入人民幣1,894.39億元，凈利潤人民幣179.38億元。從規(guī)模保費(fèi)來衡量，平安壽險(xiǎn)為中國第二大壽險(xiǎn)公司；從保費(fèi)收入來衡量，平安產(chǎn)險(xiǎn)為中國第二大產(chǎn)險(xiǎn)公司。中國平安在2010年《福布斯》“全球上市公司2000強(qiáng)”排名中名列第466名，英國《金融時(shí)報(bào)》“全球500強(qiáng)”第107名，美國《財(cái)富》雜志“全球領(lǐng)先企業(yè)500強(qiáng)”第383名，并成為入選該榜單的中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一。中國平安是中國金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構(gòu)，國際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。中國平安遵循“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的管理模式，在一致的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的品牌和文化基礎(chǔ)上，確保集團(tuán)整體朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。中國平安擁有中國金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務(wù)平臺(tái)，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領(lǐng)先的金融后臺(tái)處理中心，公司據(jù)此建立起流程化、工廠化的后臺(tái)作業(yè)系統(tǒng)，并借助電話、網(wǎng)絡(luò)及專業(yè)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，為客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、全方位的金融理財(cái)服務(wù)。通過業(yè)界首創(chuàng)的客戶服務(wù)節(jié)及萬里通、一賬通等創(chuàng)新的服務(wù)模式，為客戶提供增值服務(wù)四、公司榮譽(yù)2011年6月30日，由《上海證券報(bào)》主辦的“第四屆中國最佳證券經(jīng)紀(jì)商暨十佳營業(yè)部”評(píng)選揭曉，平安證券榮獲“2010年度中國最具潛力證券經(jīng)紀(jì)商。

2011年6月29日，中國平安再次獲選為《資本雜志》“第六屆資本中國杰出企業(yè)成就獎(jiǎng)”的得獎(jiǎng)企業(yè)之一，并成為中國保險(xiǎn)業(yè)的唯一獲獎(jiǎng)公司。

2011年6月23日，第四屆“中國上市公司最佳董事會(huì)評(píng)選”結(jié)果出爐，中國平安董事會(huì)憑借在資本回報(bào)、戰(zhàn)略管理水平、董事會(huì)治理、社會(huì)責(zé)任和市值管理方面的優(yōu)異表現(xiàn)，成功蟬聯(lián)“中國主板上市公司最佳董事會(huì)50強(qiáng)”，并榮獲“中國上市公司創(chuàng)造價(jià)值最快董事會(huì)10強(qiáng)”稱號(hào)，公司董事會(huì)秘書姚軍當(dāng)選“中國上市公司最佳董事會(huì)秘書”。

2011年6月20日，亞洲著名公司治理雜志《CorporateGovernanceAsia》公布2011年度“亞洲公司治理杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，中國平安憑借在日常經(jīng)營中有效推行高水平的公司治理文化，五度蟬聯(lián)“亞洲公司治理杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”。

2011年6月，C-BPI行業(yè)第一品牌榜揭曉，中國平安一舉囊括了五個(gè)金融服務(wù)行業(yè)類別中的三個(gè)“第一品牌”稱號(hào)——“人壽險(xiǎn)”、“汽車保險(xiǎn)”和“財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)”三個(gè)行業(yè)的榜首。

2011年6月，平安信托成功摘得2010年度誠信托綜合大獎(jiǎng)“誠信托—卓越公司獎(jiǎng)”。這是繼平安信托榮獲“誠信托”最佳創(chuàng)新獎(jiǎng)、最佳服務(wù)公司、創(chuàng)新領(lǐng)先獎(jiǎng)之后，二度蟬聯(lián)“誠信托”最高獎(jiǎng)項(xiàng)。

2011年6月，中國平安榮獲英國《金融時(shí)報(bào)》2011年《中國金融業(yè)創(chuàng)新調(diào)研報(bào)告》唯一大獎(jiǎng)—“中國金融業(yè)年度最佳綜合創(chuàng)新大獎(jiǎng)”。平安人壽也憑借其突出的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和業(yè)績表現(xiàn)，榮獲“中國保險(xiǎn)業(yè)最佳產(chǎn)品創(chuàng)新大獎(jiǎng)”。2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險(xiǎn)戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計(jì)劃正式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險(xiǎn)、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。

（多元化：相關(guān)多元化）

對(duì)于平安來說，更為重要而現(xiàn)實(shí)的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，來提高銀行、保險(xiǎn)和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

聽上去似乎有些熟悉？沒錯(cuò)，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險(xiǎn)方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險(xiǎn)公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。

在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團(tuán)的意志并沒有動(dòng)搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達(dá)7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會(huì)正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險(xiǎn)股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險(xiǎn)集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險(xiǎn)股份有限公司更名為中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司?！薄@是國內(nèi)繼光大、中信后第三家金融控股集團(tuán)，而平安是其中唯一一家以保險(xiǎn)為基礎(chǔ)的公司。

（以上體現(xiàn)的是宏觀環(huán)境中的政治環(huán)境因素影響）

這個(gè)方案中最重要的一點(diǎn)是在集團(tuán)的架構(gòu)中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時(shí)，公司已經(jīng)擁有中信銀行(5.20,0.00,0.00%)、中信證券(19.48,-0.32,-1.62%)、信誠人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。

這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建亞洲銀行，正式進(jìn)入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個(gè)銀行整合成今天的平安銀行。實(shí)際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進(jìn)行財(cái)務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過數(shù)輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。

在外部尋找更好并購對(duì)象的同時(shí)，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會(huì)上都會(huì)以“我們別無選擇”為題，其中一個(gè)重要的內(nèi)容就是告訴大家平安要堅(jiān)定地向金融控股這條路走下去。

2004年6月，平安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體H股上市，由集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行絕對(duì)控股。對(duì)于建立金融控股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對(duì)控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團(tuán)合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當(dāng)長的時(shí)間。

與此同時(shí)，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對(duì)于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對(duì)本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺(tái)，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習(xí)模板—匯豐在美洲的后臺(tái)業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用，這個(gè)后臺(tái)的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運(yùn)作模式。

“我們從匯豐學(xué)習(xí)的不僅有后臺(tái)管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管控等諸多方面?！睆堊有辣硎荆@也讓平安在金融危機(jī)后多了幾分慶幸，因?yàn)閰R豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)給我們?！?/p>

盡管時(shí)至今日，仍然有不少分析人士認(rèn)為，平安收購深發(fā)展的價(jià)格偏于昂貴，但實(shí)際上這卻是馬明哲不得不選的一個(gè)解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團(tuán)在金融危機(jī)下被政府接管，這項(xiàng)涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。

分析（這一點(diǎn)體現(xiàn)的是政治風(fēng)險(xiǎn)。該集團(tuán)是比利時(shí)最大的保險(xiǎn)商，也是比利時(shí)、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發(fā)行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經(jīng)驗(yàn)，從而躍居全球性金融服務(wù)公司。富通集團(tuán)陷入金融危機(jī)的泥沼之中，三國政府(荷蘭、比利時(shí)及盧森堡)共出資112億歐元實(shí)施了拯救行動(dòng)——其后在未征得股東同意的情況下協(xié)議出售富通最核心資產(chǎn)保險(xiǎn)和銀行兩塊——保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內(nèi)銀行與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)出售給荷蘭政府；銀行50%+1的股份出售給比利時(shí)政府。最終，富通集團(tuán)95%的業(yè)務(wù)被分拆，公司股價(jià)因此大幅下降，導(dǎo)致平安受損。）

目前平安集團(tuán)保持著健全的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管控的三道防線，包括：第一道防線：業(yè)務(wù)及管理部門。作為風(fēng)險(xiǎn)管控的第一責(zé)任單位，執(zhí)行公司制定的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控政策，并組織開展業(yè)務(wù)自我改進(jìn)。第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理的專業(yè)職能部門。合規(guī)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、法律部以公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理政策為核心，協(xié)助各級(jí)業(yè)務(wù)部門和管理職能部門建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制、應(yīng)對(duì)流程，建立各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測體系和報(bào)告機(jī)制，并推動(dòng)整體改進(jìn)和落實(shí)。在具體的內(nèi)控建設(shè)和評(píng)價(jià)工作中，合規(guī)部負(fù)責(zé)建立全年內(nèi)控自評(píng)計(jì)劃，其中包括主數(shù)據(jù)的維護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)、內(nèi)控自評(píng)和內(nèi)控測試的工作時(shí)間計(jì)劃及工作項(xiàng)任務(wù)。第三道防線：監(jiān)察稽核的職能部門?；瞬块T作為相對(duì)獨(dú)立的部門，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系和機(jī)制的整體運(yùn)作情況(內(nèi)控機(jī)制的設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)和報(bào)告。創(chuàng)建平安信賴工程信用、信譽(yù)是金融企業(yè)的生命，信心、信賴是金融企業(yè)成長壯大的基石。全球金融危機(jī)的爆發(fā)、蔓延再一次驗(yàn)證了內(nèi)控管理對(duì)于企業(yè)的意義，對(duì)以金融服務(wù)為業(yè)的平安而言，內(nèi)控管理水平更是能否贏得客戶信賴、能否保證股東利益并確保監(jiān)管放心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)明確指出：內(nèi)部控制管理不是被動(dòng)地滿足法規(guī)的要求，而是公司經(jīng)營管理的內(nèi)在需求，內(nèi)部控制管理也不僅僅可以控制風(fēng)險(xiǎn)，更可以增強(qiáng)客戶信賴，提高老客戶忠誠度，吸引更多的新客戶，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。平安根據(jù)國家法律法規(guī)以及監(jiān)管要求，結(jié)合公司經(jīng)營管理的需要，確立了以“促進(jìn)公司三大支柱業(yè)務(wù)(保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理)以及整個(gè)集團(tuán)有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的長期目標(biāo)；建立了覆蓋全面、運(yùn)作規(guī)范、針對(duì)性強(qiáng)、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力的合規(guī)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系和運(yùn)行機(jī)制。先進(jìn)的內(nèi)控管理機(jī)制為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了保障，為客戶利益維護(hù)建立了堅(jiān)實(shí)的保護(hù)屏障，為公司戰(zhàn)略有效實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。把信賴建立在機(jī)制上，把信賴建立在系統(tǒng)、平臺(tái)上，把信賴建立在可預(yù)期的結(jié)果上。滿足法規(guī)只是起點(diǎn)內(nèi)部控制“體系是否健全”、“運(yùn)行是否有效”是平安管理層非常關(guān)心的問題，也是即將或準(zhǔn)備實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)的企業(yè)所關(guān)心的。根據(jù)《基本規(guī)范》的要求，企業(yè)需要報(bào)告和披露在規(guī)定時(shí)點(diǎn)內(nèi)部控制運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)結(jié)果。表面看起來企業(yè)只要順利通過會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計(jì)就算過關(guān)了，但平安管理層確定的內(nèi)控目標(biāo)不僅如此，更強(qiáng)調(diào)提升內(nèi)部控制管理的長效機(jī)制和持續(xù)保證能力，至少應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：順利通過會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計(jì)記錄內(nèi)部控制管理和維護(hù)的過程軌跡以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向以制度為基礎(chǔ)以流程為紐帶以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手全員參與、分級(jí)實(shí)施、逐級(jí)匯總項(xiàng)目成果記錄內(nèi)部控制管理和維護(hù)的過程軌跡1.梳理并分類歸檔內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行有效性的舉證資料，并動(dòng)態(tài)保持其充分有效性；2.形成內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)及缺陷的主動(dòng)檢視、持續(xù)改進(jìn)、自我完善的運(yùn)行機(jī)制；3.實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人的績效問責(zé)考核指標(biāo)掛鉤。4.在構(gòu)建平安集團(tuán)合規(guī)內(nèi)控體系的過程中，平安一方面努力加強(qiáng)內(nèi)部制度和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)建設(shè)；另一方面充分利用外腦，與國際知名咨詢機(jī)構(gòu)積極合作，借鑒國際、國內(nèi)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理方法、成熟經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化工具。5.特別是2008年6月五部委正式發(fā)布《基本規(guī)范》后，平安集團(tuán)管理層非常重視，敏銳地認(rèn)識(shí)到建立健全內(nèi)部控制體系不僅是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合規(guī)要求，更是獲得客戶信賴，提升公司品牌，提升上市公司外部評(píng)價(jià)的契機(jī)和抓手。認(rèn)識(shí)決定態(tài)度，思想決定行動(dòng)。在對(duì)美國薩班斯奧克斯利法案、COSO內(nèi)部控制以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)等制度、標(biāo)準(zhǔn)及其實(shí)施狀況進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合平安的戰(zhàn)略方向及現(xiàn)實(shí)狀況，平安管理層以“務(wù)實(shí)”、“整合”為核心價(jià)值理念，提出“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以制度為基礎(chǔ)、以流程為紐帶、以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手”的26字方針，為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)明確了“四項(xiàng)基本原則”。6.簡單來說，即首先梳理關(guān)鍵流程并識(shí)別和評(píng)估與內(nèi)控相關(guān)的固有風(fēng)險(xiǎn)；其次結(jié)合公司各項(xiàng)規(guī)章制度及實(shí)施現(xiàn)狀，辨識(shí)各個(gè)流程的關(guān)鍵控制活動(dòng)并固化；然后開展內(nèi)控自評(píng)工作，評(píng)估現(xiàn)有內(nèi)控體系對(duì)于上述固有風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，最終得出剩余風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果。固有風(fēng)險(xiǎn)扣除現(xiàn)有內(nèi)部控制和管理舉措對(duì)于固有風(fēng)險(xiǎn)的緩釋效果后，即為剩余風(fēng)險(xiǎn)水平。對(duì)于內(nèi)控自評(píng)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷，有針對(duì)性地彌補(bǔ)內(nèi)控缺失、進(jìn)一步完善內(nèi)控體系，從而將內(nèi)控相關(guān)的剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可接受的水平。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部控制體系建設(shè)需要回答的首要問題是：“控制什么？”，也就是控制目標(biāo)的問題。不少保險(xiǎn)公司在開展內(nèi)部控制時(shí)的一大誤區(qū)在于“為內(nèi)控而內(nèi)控”，流于形式，眉毛胡子一把抓，沒有對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理和分類，最后既浪費(fèi)了人力、財(cái)力，也降低了內(nèi)控項(xiàng)目的有效性。而“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向”的理念，則是要明確識(shí)別行業(yè)及公司內(nèi)部所面臨的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，同時(shí)與現(xiàn)有的控制活動(dòng)進(jìn)行匹配，進(jìn)而評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制水平。即哪些是不足的？哪些是沒有涵蓋的？不足的或未涵蓋的風(fēng)險(xiǎn)，平安是否能接受？若不能接受，應(yīng)當(dāng)如何對(duì)控制不足的部分進(jìn)行強(qiáng)化？如何對(duì)尚未涵蓋的部分進(jìn)行控制？等等。最終把平安的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍內(nèi)。因此“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向”實(shí)質(zhì)在于“為管控風(fēng)險(xiǎn)而內(nèi)控”，關(guān)注“控制有效性”，并通過梳理、提升現(xiàn)有的控制活動(dòng)，使內(nèi)部控制與日常管理活動(dòng)緊密融合，讓業(yè)務(wù)部門人員作“主角”，內(nèi)控管理部門作“導(dǎo)演”?？刂剖裁?？以流程為紐帶部分企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，往往習(xí)慣于以部門為單位，殊不知風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和由此帶來的結(jié)果往往是疊加的、跨部門的，因?yàn)橐粋€(gè)完整業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)是多個(gè)部門之間協(xié)同工作、相互配合的結(jié)果。如果僅從部門的角度看風(fēng)險(xiǎn)，往往看不清楚、看不全面，容易以偏概全，進(jìn)而影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)級(jí)及相應(yīng)內(nèi)控點(diǎn)的識(shí)別。平安“以流程為紐帶”將內(nèi)部控制落實(shí)于業(yè)務(wù)流程的全過程，以流程為脈絡(luò)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，消除了各部門間的壁壘和脫節(jié)，避免出現(xiàn)真空地帶，增強(qiáng)了流程的銜接性，也更易于從整體的視角把握企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。平安在內(nèi)控評(píng)價(jià)過程中，涵蓋了絕大部分法人專業(yè)子公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)以IT系統(tǒng)的建立及完善為基礎(chǔ)。比如內(nèi)控自我評(píng)估，整個(gè)過程牽涉面很廣，基本涉及平安所有的業(yè)務(wù)部門和人員，涉及的數(shù)據(jù)資料信息量非常大，評(píng)估流程管理也很繁雜，若在常態(tài)管理中采用手工方式進(jìn)行，則難度更大。因此平安就有一個(gè)非常明確的認(rèn)識(shí)，即需要有系統(tǒng)的支持。對(duì)于系統(tǒng)，其基本設(shè)想是：其一，要有一個(gè)自動(dòng)工作流的驅(qū)動(dòng)，也就是說每個(gè)業(yè)務(wù)部門的每個(gè)業(yè)務(wù)人員都需要明確自己的角色定位和工作內(nèi)容，而這些應(yīng)當(dāng)通過系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。同時(shí)涉及相應(yīng)的內(nèi)控節(jié)點(diǎn)，該節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人一定要做出反應(yīng)，若在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有響應(yīng)，則系統(tǒng)將會(huì)觸發(fā)郵件提醒。其二，要有一個(gè)自動(dòng)的報(bào)表管理功能，既能對(duì)內(nèi)控自我評(píng)估過程中的成果進(jìn)行分門別類的存放，并能按監(jiān)管要求提供相應(yīng)的報(bào)表。同時(shí)亦能定期給高級(jí)管理層發(fā)送相應(yīng)的內(nèi)控報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容可以包括部門內(nèi)控管理的實(shí)施情況，進(jìn)而可作為內(nèi)控管理工作得以有效推動(dòng)的基礎(chǔ)工具。目前平安集團(tuán)已經(jīng)建立了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)管理電子平臺(tái)，該系統(tǒng)主要包括內(nèi)部控制的管理模塊、風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)模塊、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)模塊、損失事件管理模塊，從內(nèi)部控制角度對(duì)系統(tǒng)分級(jí)，明確各層級(jí)業(yè)務(wù)部門、合規(guī)部門、稽核部門在系統(tǒng)中的角色定位。今后還將把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理功能在系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)一步整合。平安集團(tuán)在如何把上述的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理的整體理念、體系建設(shè)和具體的操作步驟逐步固