試論公立醫(yī)院人力成本核算與管理宋院長課件

改革開放以來，我國醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)進(jìn)行了一系列改革，也曾經(jīng)歷若干比較大的改革過程，取得了一些突破性進(jìn)展。

為了解決人民群眾的看病就醫(yī)問題，建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，黨中央、國務(wù)院提出了深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的戰(zhàn)略任務(wù)。

醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中

◆公立醫(yī)院是實(shí)現(xiàn)公共醫(yī)療衛(wèi)生公益性目標(biāo)的重要載體◆而廣大醫(yī)務(wù)人員是公立醫(yī)院改革的生力軍

推動公立醫(yī)院改革的兩大著

力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)

◆

堅持公立醫(yī)院的公益性

◆加強(qiáng)對醫(yī)院人力資源管理

人力成本管理的重要性◆舊管理模式和缺乏統(tǒng)一的核算方法◆針對存在的弊端和問題入手，分析產(chǎn)生的原因◆從控制醫(yī)院各項支出著手,來完善醫(yī)院人力成本的管理◆降低醫(yī)院運(yùn)營費(fèi)用，以提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會公益性一、公立醫(yī)院人力成本支出占醫(yī)院

業(yè)務(wù)收入的比例如何確定？現(xiàn)實(shí)醫(yī)院的人力成本管理

－－導(dǎo)致醫(yī)院的利潤收入與人力成本支出的

比例失衡◆

沒有完整的概念,沒有進(jìn)行總量控制、核算◆

缺乏對人力成本的分析與控制◆

仍是論資排輩，靜態(tài)的個人資歷分配制度◆

缺乏有效考核評價依據(jù)◆缺乏激勵機(jī)制：高技術(shù)含量、高經(jīng)驗積累、

高風(fēng)險、高強(qiáng)度、高附加值的員工從三個方面:◆

首先要建立健全醫(yī)院成本核算財務(wù)體系◆

建立與績效工資分配緊密結(jié)合的績效考核制度◆創(chuàng)建績效工資的價值導(dǎo)向醫(yī)院的薪酬預(yù)算原則：是在業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入達(dá)到目標(biāo)增長的前提下，維持員工收入水平增長。薪酬預(yù)算包含:◆

對歷年的薪酬分析◆

外部的薪酬調(diào)查◆

以及醫(yī)院的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)◆

人力成本占總業(yè)務(wù)收入的設(shè)定比例◆

醫(yī)院薪酬制度激勵的價值取向等因素醫(yī)院的薪酬預(yù)算◆工資總額不超過業(yè)務(wù)收入的35%◆績效工資占工資總額65-75%◆薪酬比例為醫(yī)：護(hù)（醫(yī)技）：行政：后勤＝

1.6：1.4：1.2：1.0◆在此基礎(chǔ)上核定出相關(guān)的目標(biāo)貢獻(xiàn)率考核標(biāo)準(zhǔn)和

各效率指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)◆薪酬預(yù)算準(zhǔn)確合理，才能保證設(shè)計的薪酬制度達(dá)

到預(yù)期的激勵效果效率指標(biāo)考核◆

包括平均住院日、每床日平均費(fèi)用、每門

診人次平均費(fèi)用和藥品比例等◆規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)給予補(bǔ)貼，否則扣除◆體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)◆減輕病人負(fù)擔(dān)(二)建立與績效工資分配緊密結(jié)合的

績效考核制度以考核為核心，根據(jù)不同崗位類別分別設(shè)定：◆醫(yī)療服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

●醫(yī)療

●護(hù)理

●醫(yī)技◆行政部門績效指標(biāo)(KPI)◆后勤服務(wù)績效指標(biāo)(KPI)◆每一類分別選取3-4個維度◆每一維度中選取關(guān)鍵、敏感、實(shí)用的4-5個指標(biāo),每個指標(biāo)的權(quán)重各有不同◆績效考核結(jié)果以點(diǎn)數(shù)體現(xiàn)◆設(shè)立目標(biāo)點(diǎn)數(shù)◆收入分配差距(動態(tài)量化考核)◆基本實(shí)現(xiàn)了向基層傾斜◆提高了醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量◆滿足了病人的需求(三)創(chuàng)建績效工資的價值導(dǎo)向二、公立醫(yī)院人力成本如何測算？

目前，人力成本價值的測算主要有兩種較為成熟的觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為：全部實(shí)際耗費(fèi)第二種觀點(diǎn)認(rèn)為：預(yù)期總價值一實(shí)際耗費(fèi)＝余額預(yù)期價值

基本包括以下科目：1、從業(yè)人員勞動報酬：工資、獎金、各項津

貼、補(bǔ)貼2、社會保險費(fèi)用總額3、福利設(shè)施、費(fèi)用4、教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)5、勞動保護(hù)費(fèi)用6、員工住房、退休費(fèi)、資遣補(bǔ)嘗金等7、其他人工成本等組成這些費(fèi)用可以通過醫(yī)院的勞動統(tǒng)計報表及財務(wù)報表取得

◆人力資源為醫(yī)院帶來的預(yù)期總價值為基礎(chǔ)，計量人力成本的經(jīng)濟(jì)價值◆進(jìn)入醫(yī)院后對其投資的各種支出作為累計攤銷價值◆退出醫(yī)院時兩者相抵，余額就是醫(yī)院對該人力資產(chǎn)預(yù)期價值的評估第二種觀點(diǎn)認(rèn)為：

人力資源成本價值＝未來工資報酬的現(xiàn)值×效率系數(shù)◆效率系數(shù)：反映醫(yī)院盈利水平與本行業(yè)平均

盈利的差異調(diào)整的未來工資報酬折現(xiàn)法未來收益折現(xiàn)法◆醫(yī)院各期未來收益折現(xiàn)◆人力資源投資占全部投資的比例◆創(chuàng)造的剩余價值

這是一種計量人力資源群體成本價值的方法。非購入商譽(yù)法人力資源的價值＝商譽(yù)的價值×人力資源投資額占醫(yī)院總資額的比率商譽(yù)的價值:是將醫(yī)院過去若干年的累計超過同行業(yè)平均收益的部分予以資本化

兩種方法的比較第一種方法第二種方法

操作性強(qiáng)不好操作

好測量不好測量影響因素少影響因素多體現(xiàn)個人價值少體現(xiàn)個人價值多

以上兩種測算觀點(diǎn)可能不能涵蓋人力資源價值的全部◆在成本測算初期，采用成本法計量◆過渡到資源價值計量核算◆兩者相輔相成，互為補(bǔ)充三、公立醫(yī)院如何科學(xué)有效控制人

力成本？

公立醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，新醫(yī)改方案提出，落實(shí)公立醫(yī)院補(bǔ)助政策。應(yīng)該說，加大政府投入，如同“輸血”，只是緩解癥狀。走出困境◆必須從改革入手◆增強(qiáng)“造血”功能◆人力資源為第一資源從四個方面:◆加強(qiáng)規(guī)范醫(yī)院人事管理職業(yè)化體制◆醫(yī)療人員配備情況的測算和分析◆構(gòu)建健全的成本核算績效評估體系◆統(tǒng)籌兼顧控制醫(yī)院的成本支出管理長期以來，醫(yī)院的人力資源管理保留著較重的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，主要體現(xiàn)在人事管理機(jī)制行政化，分配機(jī)制福利化

。面對醫(yī)院現(xiàn)狀，我們也對以下方面進(jìn)行了探索。(一)加強(qiáng)規(guī)范醫(yī)院人事管理職業(yè)化體制1、設(shè)立人事管理職業(yè)化體制◆醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)重視◆組建優(yōu)秀的團(tuán)隊◆扭轉(zhuǎn)不良的現(xiàn)象

如何進(jìn)一步引進(jìn)、挖掘高素質(zhì)人才，怎樣選人、用人是公立醫(yī)院人才資源管理面臨的一項重要課題。首先，要注重研究醫(yī)院下一階段所需人員，如何吸引所需人員到醫(yī)院里來？2、選人用人準(zhǔn)入機(jī)制在具體選人時:◆

早計劃、早安排◆

要分析這個人才的潛能是什么？◆

引用以后會給醫(yī)院帶來什么？◆

是否有利于醫(yī)院的持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展？◆

樹立了“大人才”的觀念◆

提倡人才引進(jìn)要“五湖四?！?/p>

如何科學(xué)合理的定量分析，配置臨床人員，既滿足臨床工作的需要，同時又不造成人力資源浪費(fèi)，成為醫(yī)院管理者在實(shí)際工作中關(guān)注的問題。(二)醫(yī)療人員配備情況的測算和分析鑒于靜態(tài)和動態(tài)兩個思路，對醫(yī)院醫(yī)療人員的配備情況進(jìn)行了測算和分析，為醫(yī)院管理者提供了決策參考。1、靜態(tài)測算醫(yī)療人員數(shù)量的對比與分析主要是根據(jù):◆

衛(wèi)生部關(guān)于三級綜合醫(yī)院床位與人員比例規(guī)定◆

結(jié)合醫(yī)院的床位數(shù)量測算各類人員的標(biāo)準(zhǔn)配備數(shù)量◆《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》◆《黑龍江省醫(yī)院管理評價細(xì)則》◆（三級醫(yī)院）的相關(guān)規(guī)定500張床位以上的綜合醫(yī)院：

◆病床:工作人員1∶1.60—1.70計算◆行政管理和工勤人員占總編的28—30％◆其中行政管理人員占總編的8—10％◆衛(wèi)生技術(shù)人員占總編的70—72％◆在衛(wèi)生技術(shù)人員中，醫(yī)師、中醫(yī)師占25％,護(hù)理人員占50％，藥劑人員占8％，檢驗人員占4.6％，放射人員占4.4％，其它衛(wèi)技人員占8％。根據(jù)以上規(guī)定，對于各醫(yī)院的醫(yī)師（含門診）與床位之間的比例關(guān)系進(jìn)行推算：例：800床以上標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師數(shù)/800床

=0.28～0.31人/床根據(jù)以上方式計算，即可推出：800張床位與醫(yī)師人員數(shù)量之間的比為1：0.28～0.31，按照以上理論假設(shè)，可以測算出每個科室對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師數(shù)（含門診醫(yī)師）的比例分析，從而適量調(diào)配，警覺資源浪費(fèi)。2、動態(tài)測算醫(yī)療人員數(shù)量的對比與分析

在實(shí)際運(yùn)作中，僅僅以床位數(shù)確定各類人員的數(shù)量也是不夠的，醫(yī)院還應(yīng)該根據(jù)各科室的具體業(yè)務(wù)開展和工作量情況對各類人員數(shù)量進(jìn)行動態(tài)測算。動態(tài)測算主要是根據(jù):

◆各科診療分組情況◆診療組人員數(shù)量要求◆診療組分管床位數(shù)◆每位醫(yī)師單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)門診人次等因素◆結(jié)合平均每天住院人次和平均每小時門診人次◆分別測算住院部醫(yī)師數(shù)和門診部醫(yī)師數(shù)，從而

得科室的醫(yī)師總數(shù)住院部醫(yī)師數(shù)測算方法◆設(shè)A為科室平均每天住院人次◆

B為一個診療組可以分管的床位數(shù)◆

C為診療組數(shù)◆

D為每診療組要求的醫(yī)師數(shù)◆

E科室住院部所需醫(yī)師數(shù)按以下公式測算：E=C×D，其中C=A÷B，

D根據(jù)各專業(yè)的要求不同

予以確定，則E=A÷B×D門診部醫(yī)師數(shù)測算方法

◆設(shè)F為科室平均每小時門診病人數(shù)◆G為門診醫(yī)師每小時標(biāo)準(zhǔn)診療人次◆H科室門診所需醫(yī)師數(shù)H=F÷G科室所需醫(yī)師總數(shù)=E+H+1（科主任1名）按照以上方式可分析出各科室實(shí)際醫(yī)師數(shù)的對比測算情況

通過靜、動態(tài)測算醫(yī)療人員數(shù)量的對比情況，為醫(yī)院提供醫(yī)師配備人數(shù)的綜合參考，可以滿足醫(yī)院不同的決策需求。

以實(shí)際工作量為依據(jù)的動態(tài)測算，可以使科室根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行人員的優(yōu)化配置。

提高醫(yī)務(wù)人員積極性，是進(jìn)一步盤活衛(wèi)生人力資源，提升醫(yī)院整體績效和服務(wù)滿意度的管理重中之重。(三)構(gòu)建健全的成本核算績效評估體系1、績效考核：

在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)。

在考核具體操作中，堅持求用事實(shí)、用數(shù)據(jù)說話。同時，做好考核結(jié)果的反饋，通過談話，使被考核者明確自己的不足與努力方向，及時做好溝通工作。2、有效的薪酬激勵機(jī)制

按照按勞分配和按生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合的原則，真正體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜的多勞多得的分配原則。

對于特殊貢獻(xiàn)的同志，通過發(fā)放單項獎勵等方式，充分利用經(jīng)濟(jì)分配這一激勵因素，充分調(diào)動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。醫(yī)院要不講成本、不計經(jīng)濟(jì)效益則無法生存和發(fā)展。在引入成本管理機(jī)制的同時，在保證創(chuàng)收和醫(yī)療質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)成本管理，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，可提高醫(yī)院綜合競爭力。(四)統(tǒng)籌兼顧控制醫(yī)院的成本支出管理從以下三個方面:◆建立科學(xué)規(guī)范的醫(yī)院成本核算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)◆完善合理的費(fèi)用分配制度◆加快促進(jìn)后勤社會化進(jìn)程1、建立科學(xué)規(guī)范的醫(yī)院成本核算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)醫(yī)院大多是比照企業(yè)成本核算原理，單獨(dú)制定自己的成本核算制度，成本核算的賬務(wù)處理和報表內(nèi)容各行其是，失去了彼此之間交流和對比的基礎(chǔ)。存在的主要問題:

◆以獎金分配為目的◆自行設(shè)定，形式各異◆過多強(qiáng)調(diào)個性而忽視了共性◆沒有統(tǒng)一的核算方法和理論支持◆也未經(jīng)過科學(xué)的論證

成本核算的隨意性和無規(guī)范性已成為醫(yī)院實(shí)行成本核算和企業(yè)化管理的最大障礙。2、完善合理的費(fèi)用分配制度

對費(fèi)用管理、各醫(yī)院的科室成本開支范圍各不相同，核算出的成本相差較大，直接影響了所取得的成本核算結(jié)果.實(shí)行成本核算：◆信息系統(tǒng)的建設(shè)◆網(wǎng)絡(luò)化◆實(shí)行計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)

通過醫(yī)院信息系統(tǒng)建立,實(shí)行了成本核算進(jìn)而醫(yī)院間的成本管理亦可橫向進(jìn)行比較，則醫(yī)院在支出方面的成本控制上的自身問題也得以暴露，從而找出“癥結(jié)”所在，才能做到“對癥下藥”。

3、加快促進(jìn)后勤社會化進(jìn)程

◆全員成本意識淡薄◆行政開支是預(yù)算控制