成本殺手課件

交叉持股:日產(chǎn)與雷諾的故事擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)經(jīng)典案例2001年9月4日，惠普公司宣布以250億美元的價(jià)格，通過股票收購其競爭對(duì)手康柏公司。這筆交易使兩個(gè)計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、服務(wù)器巨頭聯(lián)合起來(成為總利潤僅次于IBM的計(jì)算機(jī)巨人)?？蛋氐拇蟛糠制放票蝗∠⑥D(zhuǎn)移為惠普品牌。

從另一案例說起當(dāng)消息公布后，惠普的股票價(jià)格每股下跌10.4%；康柏的股票價(jià)格每股下跌2%。之后，惠普陷入破產(chǎn)邊緣。有約15000名員工被解雇?；萜涨癈EO卡莉·菲奧莉娜2005年2月10日，結(jié)束6年惠普董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官生涯。時(shí)年46歲。從擔(dān)任雷諾的副總裁升至日產(chǎn)的CEO?，F(xiàn)在同時(shí)為雷諾和日產(chǎn)兩個(gè)公司的CEO（世界唯一）。同時(shí)為兩個(gè)公司CEO職業(yè)經(jīng)理人的沉浮，緣自公司業(yè)績表現(xiàn)2006年財(cái)年雷諾的凈利潤為27.34億歐元.2006年財(cái)年（截至2007年３月底）日產(chǎn)的凈利潤為4608億日元（約120日元合１美元）

事件回溯1999年日產(chǎn)公司連續(xù)9年虧損，有160億美元（約21000億日元）的巨額債務(wù)，徘徊于破產(chǎn)邊緣。經(jīng)當(dāng)時(shí)的社長墑義一幾度赴海外磋商，終于與法國的雷諾達(dá)成合作協(xié)議———雷諾以54億美元（5400億日元）的價(jià)格認(rèn)購日產(chǎn)36.8％的股權(quán)（聯(lián)盟而非并購）。事件回溯時(shí)任雷諾第二把手的戈恩(CarlosGhosn)在談判過程中起到關(guān)鍵性作用。他于當(dāng)年3月走馬上任（時(shí)年46歲），帶著3員大將趕赴東京，承擔(dān)起拯救日產(chǎn)的使命。

戈恩簡介

1954年3月9日生于巴西，祖父是黎巴嫩人，13歲時(shí)移民巴西，戈恩的母親是黎巴嫩人，擁有法國國籍。戈恩的童年在巴西度過，在黎巴嫩基礎(chǔ)教育，其后在法國接受高等教育。能講英、法、德、西、葡5國語言。到雷諾之前曾在米其林公司工作了18年（1978年在法國；1985年起在巴西；1988年加拿大）。1996年跳槽至雷諾；2005年起同時(shí)擔(dān)任日產(chǎn)公司和雷諾公司的CEO。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當(dāng)今世界上（除中國外）唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司。雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷進(jìn)行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團(tuán)之一。優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)：歐洲(85%)、南美、北非和中東。

優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)：亞洲、澳洲、北美洲、中美洲和非洲

。與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，日產(chǎn)公司內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部成本的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴(kuò)張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下。1933年成立資料來源:日產(chǎn)網(wǎng)站-新聞發(fā)布50年代以DATSUN品牌打入美國市場(chǎng)轟動(dòng)全球70年代推出Z型車、利潤巨額增長1974年國內(nèi)市場(chǎng)占有率74%80年代日產(chǎn)不斷擴(kuò)充業(yè)務(wù)進(jìn)入艱難期1991年首次出現(xiàn)虧損國內(nèi)市場(chǎng)占有率跌至19%國際市場(chǎng)占有率跌至4%已連續(xù)9年沒有新車上市1998年負(fù)債220億美元信用評(píng)級(jí)降至“垃圾”級(jí)別1999年3月雷諾以52億元收購日產(chǎn)36.8%股份1999年10月戈恩出任COO，隨即推行日產(chǎn)振興方案2002年銷售額比1995年增長15%2002年至2004年戈恩推出日產(chǎn)“180”計(jì)劃2004年銷售額和純利均創(chuàng)歷史新高戈恩再推出日產(chǎn)Value-Up（2004-2007）日產(chǎn)發(fā)展概覽而法國雷諾汽車公司卻撿起燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險(xiǎn)，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評(píng)論說：雷諾拯救日產(chǎn)的想法就如同依靠法國的公務(wù)員來復(fù)興日本經(jīng)濟(jì)一樣。聯(lián)盟動(dòng)機(jī)基于兩個(gè)關(guān)鍵預(yù)期：1.能夠面對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；

各自管理自己的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

通過聯(lián)盟董事會(huì)每月就潛在的合作效果進(jìn)行磋商；調(diào)整聯(lián)盟的中長期戰(zhàn)略；在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)合作活動(dòng)。決策地點(diǎn)：東京的日產(chǎn)總部和巴黎的雷諾總部。聯(lián)盟原則交易安排

1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價(jià)格，花52億美元收購日產(chǎn)汽車36.8％股權(quán)，2001年10月，雷諾再以每股400日元的價(jià)格，對(duì)日產(chǎn)再投20億歐元，日產(chǎn)向其定向增發(fā)5.4億股新股。雷諾最終獲得日產(chǎn)44.4％的股權(quán)（其他投資者持股比例最高不超過3.5%）。雷諾：36.8%→44.4%

交易安排雷諾的卡洛斯·戈恩進(jìn)入日產(chǎn)董事會(huì)，日產(chǎn)汽車的主席進(jìn)入雷諾公司的董事會(huì)。雷諾共有17人進(jìn)入日產(chǎn)高層，分別進(jìn)駐各個(gè)重要部門；日產(chǎn)有7個(gè)人進(jìn)入雷諾高層，在1999年下半年，還會(huì)有14個(gè)人進(jìn)入雷諾高層。日產(chǎn)在2002年6月30日前擁有雷諾15%的股份。

日產(chǎn)：0→15%

改變企業(yè)文化，實(shí)施四方面的具體工作：白紙討論—“永遠(yuǎn)從一張白紙開始”（意指不帶成見）。聆聽意見—“大家發(fā)言無須避諱，沒有禁忌，不受限制”（目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)問題）。聯(lián)盟的具體實(shí)施計(jì)劃組建跨部門小組—“日產(chǎn)員工絕對(duì)有能力解決自己的問題”（給予絕對(duì)信任）。構(gòu)思復(fù)興計(jì)劃—“表示不能從公司外部得到解決方案，而是要與員工共同尋找解決方案”（提倡集思廣益）。最后承諾：“如果日產(chǎn)不能扭虧為盈，戈恩便辭職”（表示同舟共濟(jì)的決心）聯(lián)盟的具體實(shí)施成立G.A.C.（GlobalAllianceCommittee）全球聯(lián)盟委員會(huì)：

GAC每個(gè)月召開一次會(huì)議，是聯(lián)盟的管理主體，它決定聯(lián)盟采用的戰(zhàn)略，指導(dǎo)各運(yùn)作小組的工作，委員會(huì)由雷諾公司的總裁和日產(chǎn)公司的總裁共同主持。聯(lián)盟的具體實(shí)施成立C.C.T.（CrossCompanyTeam）跨公司工作小組

聯(lián)盟的具體實(shí)施11個(gè)CCT到1999年6月底都已開始運(yùn)作；第12個(gè)CCT于1999年7月建立，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)，它為生產(chǎn)領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)的實(shí)施制定計(jì)劃。聯(lián)盟的具體實(shí)施產(chǎn)品規(guī)劃CCT由日產(chǎn)和雷諾的共同領(lǐng)導(dǎo)，其他的CCT則是小組負(fù)責(zé)人來自其中一方，而助理來自另外一方。共有來自雙方的共150個(gè)員工組成了CCT。

聯(lián)盟的具體實(shí)施成立F.T.T.（FunctionalTaskTeams）功能性任務(wù)小組

聯(lián)盟的具體實(shí)施功能性任務(wù)小組（FTT）為CCT提供日常的協(xié)助，尤其是在信息系統(tǒng)，工程標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量以及財(cái)政、法律事務(wù)等方面。聯(lián)盟的具體實(shí)施CCT和FTT圍繞經(jīng)營的六個(gè)方面展開工作:1.產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略2.動(dòng)力系統(tǒng)3.整車工程4.采購5.生產(chǎn)6.物流\市場(chǎng)聯(lián)盟的具體實(shí)施并就三大類型的公司營運(yùn)活動(dòng)提出具體的運(yùn)作設(shè)想，上報(bào)GAC并最終實(shí)施運(yùn)作。聯(lián)盟的具體實(shí)施這三類活動(dòng)為：

1.集中專業(yè)人員和其他的技術(shù)資源發(fā)展共享的汽車零部件；2.利用雙方在某些市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)幫助另一方獲得市場(chǎng)份額的增長；3.協(xié)調(diào)整合工作的各個(gè)程序以及涉及到的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)盟的具體實(shí)施成立A.C.B（AllianceCoordinationBureau）聯(lián)盟協(xié)調(diào)部向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和東京分別設(shè)有辦公室。聯(lián)盟的具體實(shí)施預(yù)計(jì)給雙方帶來的利益生產(chǎn)雙方共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)平臺(tái)，由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢(shì)共同提高技術(shù)上的競爭力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。預(yù)計(jì)給雙方帶來的利益市場(chǎng)聯(lián)盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場(chǎng)占有較大優(yōu)勢(shì)，日產(chǎn)則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市場(chǎng)表現(xiàn)頗佳，預(yù)計(jì)給雙方帶來的利益因此聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢(shì)幫助對(duì)方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場(chǎng)開拓的成本和風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)計(jì)給雙方帶來的利益采購組建“雷諾－日產(chǎn)的聯(lián)合采購公司”，旨在使雙方的采購質(zhì)量、成本等方面達(dá)到最高的競爭力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。同時(shí)以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則。預(yù)計(jì)給雙方帶來的利益行動(dòng)之一：推出“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”1999年10月，推出“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”(NRP)

，宣布到2001年綜合經(jīng)營消滅赤字，2002年銷售利潤率達(dá)到4.5％，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。具體內(nèi)容為：

A.3年內(nèi)裁員1.6萬人，關(guān)閉3家工廠，賣掉非汽車制造部門，將1145家(1999年)零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600家(2002年)，并將占日產(chǎn)汽車成本60％的采購成本降低20％。行動(dòng)之一：推出“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”1999年2002年下降員工人數(shù)141,526125,09912%工廠7443%管理平臺(tái)241250%生產(chǎn)力改善注:根據(jù)日產(chǎn)年報(bào)編制01145家600家500100015001999年2002年日產(chǎn)的供應(yīng)商數(shù)量注:根據(jù)日產(chǎn)年報(bào)編制199920002001200280%85%90%95%100%目標(biāo)-8%-7%-5%資料來源：日產(chǎn)1999年報(bào)將采購成本降低20%B.摧毀“年功序列”（滋生“論資排輩”）和“終身雇傭”（不求“有功”但求“無過”），以“能力主義”取而代之?！澳旯π蛄小薄敖K身雇傭”“能力主義”行動(dòng)之一：推出“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的成果裁員、關(guān)廠、剝離非贏利業(yè)務(wù)，壓縮成本，這些看似常規(guī)的措施在戈恩果決的實(shí)施下，使日產(chǎn)提前1年全面完成預(yù)定目標(biāo)。2001年度公司綜合營業(yè)利潤達(dá)到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)率由51％提高到75％。日產(chǎn)“由一個(gè)掙扎的企業(yè)，變成了一個(gè)健全的企業(yè)”?！叭债a(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的成果行動(dòng)之二：推出“日產(chǎn)180規(guī)劃”2001年4月，戈恩在日產(chǎn)提前一年實(shí)現(xiàn)復(fù)興的基礎(chǔ)上，又提出了“180計(jì)劃”，該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營計(jì)劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。所謂“日產(chǎn)180計(jì)劃”，指“1－8－0”三個(gè)數(shù)字，它分別代表日產(chǎn)從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：行動(dòng)之二：推出“日產(chǎn)180規(guī)劃”“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件正常的前提下，2004財(cái)政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財(cái)政年度增加100萬臺(tái)左右。行動(dòng)之二：推出“日產(chǎn)180規(guī)劃”“8”代表實(shí)現(xiàn)8％的經(jīng)營利潤率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平。·“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平。“日產(chǎn)180規(guī)劃”成果至2004年度末，產(chǎn)量從2001年的260萬輛增長到360萬輛。原因：3年內(nèi)共投入28個(gè)新車型。實(shí)現(xiàn)8％綜合銷售營業(yè)利潤率。原因：持續(xù)致力于降低成本。徹底消滅160億債務(wù)。原因：協(xié)同效應(yīng)。聯(lián)盟的結(jié)果日產(chǎn)在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年共贏利49億美元。2003年，雷諾和日產(chǎn)在全球的銷售總量達(dá)到5,357,315輛，躋身全球第五大汽車制集團(tuán)，占有9.3%的國際市場(chǎng)份額。

聯(lián)盟的結(jié)果成功秘訣相互交流：同心協(xié)力，克服言語障礙，英語成為唯一交流語言，在相互信任和尊重基礎(chǔ)上開展合作。兩家公司建立員工輔導(dǎo)項(xiàng)目，包括兩個(gè)部分：一是人員互換，有700人次參加；二是培訓(xùn)計(jì)劃，迄今已有1800人參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓(xùn)(AllianceBusinessWayProgram）。這一做法的目的是增進(jìn)雙方最佳工作實(shí)踐的交流和相互了解。培訓(xùn)讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對(duì)方的工作方式。為了解員工對(duì)聯(lián)盟目標(biāo)的認(rèn)同程度，雷諾和日產(chǎn)定期舉行由數(shù)千人參加的意見調(diào)查，最初三次調(diào)查的結(jié)果均證明員工對(duì)聯(lián)盟全力支持，對(duì)其的信任度也不斷上升。成功秘訣雷諾向日產(chǎn)提供在采購成本以及與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系方面的經(jīng)驗(yàn)。而日產(chǎn)則幫助雷諾進(jìn)一步加強(qiáng)了采購程序中質(zhì)量管理這一環(huán)。成功秘訣雙方使用同一個(gè)動(dòng)力和汽車設(shè)計(jì)程序和統(tǒng)一的零配件參照數(shù)據(jù)。雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(SPR)吸取了日產(chǎn)在生產(chǎn)流程方面的特長。而日產(chǎn)采納的一些關(guān)于改善人機(jī)工程和成本控制的新措施也源于雷諾的標(biāo)準(zhǔn)和分析工具。成功秘訣物流方面：2002年11月雙方共同設(shè)立聯(lián)盟全球物流委員會(huì)(GlobalAllianceLogisticsCommittee)，負(fù)責(zé)在世界范圍內(nèi)落實(shí)共同的物流策略。合用運(yùn)輸工具，海運(yùn)線和包裝。如2003年的物流預(yù)算節(jié)約了1840萬美元。成功秘訣銷售網(wǎng)絡(luò)方面：采取樞紐策略(HubStrategy)，重組經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終選擇一批少而精的經(jīng)銷商隊(duì)伍（同時(shí)擴(kuò)大銷售的范圍）。成功秘訣資源共享，聯(lián)盟不合