ERP實施過程中的阻礙

/ERP實施過程中的阻礙一、ERP系統(tǒng)管理思想變革的困難企業(yè)生產(chǎn)的四個主要要素：人、物<材料>、設(shè)備和方法。假設(shè)投入同樣的人、物、設(shè)備,而采用不同的方法進(jìn)行生產(chǎn)操作與管理,產(chǎn)出的效益是不一樣的。先進(jìn)的方法帶來的效益可以是不增加成本的產(chǎn)出。所以,企業(yè)管理者總想到行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)中去參觀、去學(xué)習(xí)方法,以提升和改進(jìn)自身的方法。這里的方法包含運(yùn)行體系、標(biāo)準(zhǔn)操作、工作方法、管理圖、檢查表等內(nèi)容,但參觀所看到的東西是有限的,只看到表象,而不了解具體的細(xì)節(jié)。純粹靠自己摸索來提升和改進(jìn)方法的道路是曲折的,會走很多彎路,并要付出更多的代價。從管理本身來看,管理可分為三個層面。一個層面是管理理論,另一個層面是管理實踐,還有一個層面就是介于上述兩者之間的管理技術(shù)和方法,此層面把最新的和適用的管理理論轉(zhuǎn)變成可操作、可執(zhí)行的管理實踐,把世界上先進(jìn)、實用和成熟的管理理論迅速介紹和運(yùn)用于所需的企業(yè),以提高他們的市場競爭力,這個層面的推動者就是管理咨詢公司。管理咨詢縮短了理論運(yùn)用于實踐的時間,對企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)競爭力的提高有著不可替代的作用。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員來說,管理咨詢公司的支持,能幫他們在管理中少走彎路,用更系統(tǒng)的管理方法引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,跳出經(jīng)驗思維的圈子來看問題。聘請資深管理咨詢顧問與公司各部門人員一起來改善管理方法,是最有效的管理變革之道。作為資深顧問一般都有10個項目以上的經(jīng)驗,他們對不同企業(yè)的業(yè)務(wù)管理方法有較深入的研究和了解。如果在ERP實施時,把行業(yè)中比較先進(jìn)的管理理論和方法應(yīng)用到企業(yè)中,結(jié)合ERP的先進(jìn)技術(shù),企業(yè)的管理水平就一定會得到很大的提高。二、ERP實施八項風(fēng)險原則原則一：提前做好實施策略首先、做好項目實施的總體規(guī)劃。在項目開始實施前,首先要做好項目實施的整體計劃,各分項目的實施都應(yīng)在整體計劃所劃定的框架內(nèi)進(jìn)行,以保證整個項目實施的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀,明確引入ERP項目的目的,這樣選型和實施都會做到有的放矢。ERP實施與做板凳其實是一樣的,不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標(biāo)和投入成本時,首先就要認(rèn)識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭,你必須堅守己見,選擇適合自己的、在行業(yè)內(nèi)成功使用的ERP產(chǎn)品。其次、ERP系統(tǒng)采用分步實施的策略。實施ERP這樣一個大系統(tǒng),涉及到人力、物力、財力的消耗都比較大,因此在遵循"滿足需求、先進(jìn)、科學(xué)、符合實情"原則的前提下,采用"總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅(qū)動"的實施策略是非常必要的。再次、認(rèn)真進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。ERP系統(tǒng)的運(yùn)行依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完備。可以說數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進(jìn)行并認(rèn)真對待。ERP系統(tǒng)試運(yùn)行前的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是一個相當(dāng)繁瑣的工作,是一個系統(tǒng)工程,它直接決定著企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗。為此實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)一把手和信息化負(fù)責(zé)人一定要做好有關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的管理工作,同時有關(guān)參與人員也應(yīng)該做好密切的配合工作,最終保證企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施,并企業(yè)帶來競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。最后、重視高層領(lǐng)導(dǎo)在項目中的作用。對于ERP項目需要解決高層面的生產(chǎn)和經(jīng)營管理問題時,企業(yè)高層必須與項目保持十分密切的關(guān)系。比如需要解決庫存控制、成本各項目和各階段的控制、生產(chǎn)和投資決策等等對生產(chǎn)經(jīng)營決策有重大影響的問題。如果對這樣的層次需求企業(yè)高層重視不夠或參與程度不夠,會造成底層的互相扯皮推委,并且使一些問題的解決沒有連續(xù)性,最后又推翻原來的解決方案。原則二：合理安排項目組織機(jī)構(gòu)在整個項目的組織機(jī)構(gòu)中,實施領(lǐng)導(dǎo)組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進(jìn)展過程中,分別擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任和扮演不同的角色。具體地說,實施領(lǐng)導(dǎo)小組是以企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)為首的決策機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)應(yīng)站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度,從計算機(jī)應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā),提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和要求。實施小組負(fù)責(zé)制訂和下達(dá)分期項目實施計劃,解決和協(xié)調(diào)實施過程中遇到的各類具體問題,定期向?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)組匯報計劃執(zhí)行情況,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負(fù)責(zé)與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃,對用戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn),指導(dǎo)用戶進(jìn)行規(guī)范化的實施工作。ERP系統(tǒng)的實施的成功與否,人的因素占很多比重。因為實施ERP,不僅是單純掌握如何使用一套軟件,而是要實現(xiàn)以計算機(jī)為工具的人機(jī)交互的管理系統(tǒng)。所以,在整個項目的實施中,對于項目實施人員的配置也變得尤為重要。根據(jù)ERP專家的意見,項目實施人員應(yīng)該由企業(yè)的總經(jīng)理帶隊,副總經(jīng)理和信息主管共同負(fù)責(zé),生產(chǎn)各部門、各流程的業(yè)務(wù)主管,技術(shù)負(fù)責(zé)人共同實施。項目實施小組的組長應(yīng)該由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,要有足夠的權(quán)威,具備在各部門協(xié)調(diào)ERP項目實施的權(quán)力。原則三：人的因素是第一位ERP實施是一項艱巨而復(fù)雜的高技術(shù)工作,實施項目成功與否,人的因素是第一位的。ERP項目幾乎涉及到企業(yè)方方面面的所有人員,因此要完成這項工作,就必須要提高所有人員<包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工>的技術(shù)水平和素質(zhì)。首先,在技術(shù)方面要培訓(xùn)員工能主動地將系統(tǒng)的運(yùn)行與本職工作和實際業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來,盡快地適應(yīng)和使用新系統(tǒng)。對軟件與企業(yè)實際流程有出入的地方,應(yīng)能積極主動地想辦法變通,以在系統(tǒng)中得以實現(xiàn);其次,培訓(xùn)還應(yīng)包括人員的理念和認(rèn)識方面,要通過培訓(xùn)提高全員對實施ERP項目根本意義的認(rèn)識,提高積極性和主動參與意識,提高和增強(qiáng)全員的信心和熱情,使所有員工都能盡快地進(jìn)入角色。培訓(xùn)要貫穿于項目的始終,應(yīng)分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次進(jìn)行。只有在ERP項目的實施過程中,始終將對全體職工的教育培訓(xùn)放在首位,做好了堅實的培訓(xùn)工作,才能使項目具有長久、鮮活的生命力。ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組,核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員,并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力,最好是全職的,只對決策層負(fù)責(zé),如果核心成員歸屬于部門,在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益,這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié),而給系統(tǒng)實施增加人為的風(fēng)險,以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價。其次項目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中,不可避免地會面臨職能部門的壓力,特別在系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點,如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時,如果沒有堅定的意志,有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力,其結(jié)果往往是妥協(xié)。必須明確在實施過程中,有些是可以妥協(xié)的,有些則堅決不可妥協(xié),否則嚴(yán)重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障,如果企業(yè)暫時沒有這樣的人員,也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項大型的技術(shù)工程,除技術(shù)依托單位組成的技術(shù)服務(wù)隊人員參與設(shè)計與開發(fā)實施外,企業(yè)也應(yīng)組織有關(guān)部門相應(yīng)的技術(shù)人員參與系統(tǒng)的開發(fā)以及系統(tǒng)地運(yùn)行與維護(hù)工作。參與系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)的技術(shù)人員應(yīng)由以下幾類人員組成：第一、系統(tǒng)分析及管理人員;第二、應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)人員;第三、網(wǎng)絡(luò)和硬件及及數(shù)據(jù)庫專職管理人員;第四、計算機(jī)操作和數(shù)據(jù)錄入人員;第五、各部門都應(yīng)配備相應(yīng)的操作人員。原則四：不斷培訓(xùn)是重點ERP培訓(xùn)管理涉及到軟件提供商和企業(yè)兩方面。對于企業(yè)來說,通過培訓(xùn)讓企業(yè)的各級人員明確ERP的概念,清楚ERP的實施將給企業(yè)帶來的可能變化,并且應(yīng)該明晰實施ERP后各個崗位的人員的新工作方式和相應(yīng)帶來的人員變革。培訓(xùn)是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓(xùn)有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關(guān)知識的了解;二是規(guī)范管理人員的行為方式。通過培訓(xùn)要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP,它的實施將給企業(yè)帶來那些變化,并明確實施ERP后各個崗位的人員如何進(jìn)行新的工作方式。培訓(xùn)將采用授課和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式進(jìn)行,將對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使下列人員達(dá)到如下目標(biāo)：第一、技術(shù)人員：了解ERP原理,理解系統(tǒng)中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的組成和作用;會運(yùn)用計算機(jī)熟練地輸入、查詢、修改產(chǎn)品的組成等;第二、生產(chǎn)管理人員：懂得ERP運(yùn)行原理,會操作菜單查詢工單狀態(tài),熟悉工作規(guī)范,對工單從領(lǐng)料到加工、匯報整個過程清楚,對缺料、拖期工單了解原因,并能進(jìn)行處理;第三、數(shù)據(jù)維護(hù)人員：理解自己維護(hù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的來源和用途,能熟練操作菜單進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù);第四、系統(tǒng)管理人員：深刻理解ERP運(yùn)行原理和各模塊間的關(guān)系,能夠為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢與培訓(xùn),并能對系統(tǒng)進(jìn)行日常維護(hù);第五、操作員：對ERP的基本概念和原理有一定了解;會正確使用菜單上的功能進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入;熟悉數(shù)據(jù)輸入的具體注意事項和規(guī)定;熟練地操作計算機(jī)。ERP培訓(xùn)的三個層次是指：1、面向企業(yè)高層管理的培訓(xùn)。這個層次的培訓(xùn)目標(biāo)是使企業(yè)高層管理者全面地了解ERP原理、相關(guān)管理理論和ERP的實施方法,能用ERP理論及相關(guān)的BPR思想來指導(dǎo)企業(yè)具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作,能在宏觀層面上指導(dǎo)ERP的實施工作。2、面向中層部門業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)。這個層次的培訓(xùn)目標(biāo)是使企業(yè)中層部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人明確ERP原理、相關(guān)管理理論和具體的ERP實施方法,全面了解ERP的各個模塊例如生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理等的具體運(yùn)作體系,明確各個部門應(yīng)該如何具體做好配合工作來保證ERP實施的成功,防止有些部門負(fù)責(zé)人出于部門利益或個人利益的原因不愿意與其他部門實現(xiàn)信息共享,從而導(dǎo)致"信息孤島"現(xiàn)象的出現(xiàn),為ERP的成功實施埋下隱患。3、面向基層普通員工的培訓(xùn)。這個層次的培訓(xùn)目標(biāo)是使基層員工基本了解ERP原理和相關(guān)管理理論,使ERP的管理理念深入人心,熟悉ERP軟件的具體應(yīng)用和操作,能解決一些簡單的軟件和硬件故障。另外,在ERP培訓(xùn)中還需要特別強(qiáng)調(diào)的一點是,企業(yè)必須通過ERP培訓(xùn)建立企業(yè)在ERP項目實施中的主體意識。原則五：高層必須全力支持并適當(dāng)放權(quán)ERP系統(tǒng)是一個很耗費企業(yè)資源的工程,對企業(yè)能否成功借助此系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,具有生死攸關(guān)的重要意義。如果沒有企業(yè)決策層的正確認(rèn)識,企業(yè)將很難實施、運(yùn)行這個系統(tǒng)。經(jīng)常有業(yè)內(nèi)人士把ERP的實施稱為"一把手工程",也是不無道理。畢竟,ERP是一個牽動全局的管理系統(tǒng),沒有第一把手的參與和授權(quán),很難調(diào)動全局。在實施ERP時,如果每個企業(yè)的老總都能夠正確支持并適當(dāng)放權(quán),ERP項目一定會快速在企業(yè)內(nèi)推廣,減少由于時間所造成的諸多風(fēng)險。企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結(jié)果至關(guān)重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在：項目決策的制定、明確授權(quán)、解決問題標(biāo)準(zhǔn)保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)實施項目。在中國,尤其需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和參與,在項目規(guī)劃和實施各階段進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風(fēng)險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革,沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認(rèn)識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明,高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵,主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。往往一些企業(yè)做ERP項目時,解決問題的目標(biāo)訂的很高,但是,不注重企業(yè)本身的條件,如本身的素質(zhì)、高層對項目的認(rèn)識、高層對項目的參與程度、可能達(dá)到的效果都未考慮成熟。所以結(jié)果與愿望相差很大。ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風(fēng)險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革,沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認(rèn)識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明,高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵,主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。原則六：重視人才是關(guān)鍵千夫易找,一將難尋,ERP的困境,也是人才的困境。ERP要求企業(yè)的實施者既要懂響應(yīng)的計算機(jī)技術(shù),又要懂管理。尤其是企業(yè)的信息管理部門,他們的素質(zhì)要求更高。當(dāng)前,很多企業(yè)的現(xiàn)有人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求。因此,企業(yè)必須重視人才的選聘和挖掘。ERP人才的獲取,一是通過外部空降。聘請相關(guān)行業(yè)的信息管理工作主管雖然可能困難些,企業(yè)也要因此擔(dān)一定的風(fēng)險,但那無疑是一支捷徑。除此之外,企業(yè)也應(yīng)該重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)管理者常把信息管理人才當(dāng)作一般的行政人員,沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財富,這些人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場銷售人員和產(chǎn)品開發(fā)者,造成信息管理人才的流失,對ERP的實施也造成了影響。因此,企業(yè)應(yīng)該重視信息管理方面的人才,為他們提供一個合理的生存、發(fā)展空間,以便使ERP正確實施。簡單地說,ERP人才分為三個層次。最高端的是ERP高級人才。該層面人才包括研發(fā)人才和企業(yè)的CIO<首席信息官>等。他們一方面要熟練掌握技術(shù),另一方面還必須有豐富的管理經(jīng)驗,能將技術(shù)和管理緊密結(jié)合,將常規(guī)的管理技術(shù)與公司特點相結(jié)合。因此,高級ERP人才要有深厚的行業(yè)背景,因為對于企業(yè)信息化這個特殊應(yīng)用市場來說,僅僅了解信息技術(shù)和軟件產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還需要了解企業(yè)管理方法、目標(biāo)市場特點和企業(yè)的運(yùn)營模式,以及企業(yè)所處社會的文化背景等。只有深刻理解企業(yè)的需求,才能提供有效的信息技術(shù)解決方案。中間層面稱ERP中堅人才,又稱ERP實施顧問。這類人才必須是技術(shù)和管理的復(fù)合型人才。從知識層面上講,一名合格的ERP實施顧問必須有財務(wù)知識、計算機(jī)知識和管理知識;從經(jīng)驗上看,要有一定的企業(yè)管理實踐,了解某行業(yè)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)計劃、采購庫存、財務(wù)、銷售、人力資源中的一個或多個管理過程。因此很多優(yōu)秀的ERP顧問不是計算機(jī)專業(yè)出身,而是從企業(yè)管理崗位上轉(zhuǎn)行過來的資深行業(yè)專家。優(yōu)秀顧問的年齡一般都在30歲以上,沒有較長時間的ERP實施經(jīng)驗,稱不上合格的ERP人才。最底端的是普通應(yīng)用人才。必須懂得ERP的基本原理,能夠熟練操作和維護(hù)ERP相關(guān)工具。原則七：制定計劃是前提很多企業(yè)實施ERP項目之初沒有根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況,制定一個完整詳細(xì)的實施計劃和實施范圍,什么模塊都想上,結(jié)果真正使用的都是很小的一部分。所以,有一個周詳完善的實施規(guī)劃,是保證高效完成這個項目的大前提。企業(yè)需要從選型的時候就開始分析自己的需求,應(yīng)該著眼于未來幾年的發(fā)展計劃,考慮在這期間經(jīng)營管理需要什么樣的工具來輔助;然后再和最主流的ERP平臺比對,用科學(xué)的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能,再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的,哪些是可有可無的,哪些是對整個業(yè)務(wù)沒有什么影響的,按比重進(jìn)行打分。在這些基礎(chǔ)上,最終確定企業(yè)的實施范圍。從優(yōu)化整個供應(yīng)鏈價值流的角度簡化ERP系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。構(gòu)成ERP系統(tǒng)的主要元素有：組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、控制參數(shù)和交易數(shù)據(jù)等,而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又是影響ERP系統(tǒng)實施和運(yùn)行的最關(guān)鍵因素,組織結(jié)構(gòu)的變化可能要求ERP系統(tǒng)的重設(shè)計和重實施。公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計當(dāng)然是從利潤最大化、快速滿足客戶需求等企業(yè)目標(biāo)出發(fā),如何來優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中的物流、資金流和信息流。為了更形象地說明這一點,就以XX集團(tuán)為例。在XX集團(tuán)各子公司的設(shè)計和分工上將子公司分為四大類：研究院、制造公司、采購公司和銷售公司等,包括供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售和分銷等四個環(huán)節(jié)。為簡化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,筆者認(rèn)為在采購公司、銷售公司暫時不要走物流<即庫存>,先在制造公司實施完整的物流系統(tǒng),等一期實施完畢再實施采購公司和銷售公司,這樣可以簡化ERP系統(tǒng)中有關(guān)物流的設(shè)計,減少供應(yīng)鏈上的供需循環(huán),減少信息流的傳輸途徑,并有利于減少庫存量,降低供應(yīng)鏈的"牛鞭"效應(yīng),使供需信息和庫存信息更透明。重點關(guān)注影響ERP系統(tǒng)集成的控制參數(shù),而不是分散的計劃和控制數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)點是其信息集成的特點,某些系統(tǒng)控制參數(shù)的設(shè)計影響著業(yè)務(wù)流程和信息的集成,項目實施過程中必須給予重點關(guān)注;另一方面,為了擴(kuò)大ERP系統(tǒng)的使用面和使用功能,軟件公司在開發(fā)和設(shè)計ERP軟件時,在集成功能的基礎(chǔ)上往往還會開發(fā)出一些對個別部門或許有用的小功能,這些小功能對某些行業(yè)可能有用,而具體到某個企業(yè)卻不一定實用,過分注意這些小功能的實施和使用,會分散項目組的實施精力,延長項目實施周期。ERP系統(tǒng)的設(shè)計和運(yùn)行主要有兩條主線：以管理會計為核心的物流、資金流的集成和以供需平衡為核心的物流、信息流的集成,在實施ERP系統(tǒng)時,也主要是關(guān)注影響這些業(yè)務(wù)集成的控制參數(shù)。原則八：不斷革新是理念ERP是一個依靠先進(jìn)的管理理念打造出來的管理信息系統(tǒng),很多企業(yè),尤其是國內(nèi)的中小企業(yè)都達(dá)不到ERP所要求的層次。但這不能成為企業(yè)拒絕ERP的理由,而應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的革新。所謂的革新,不是縫縫補(bǔ)補(bǔ)式的企業(yè)改良,那樣將于事無補(bǔ)。這種改革更應(yīng)該是一種大刀闊斧式的企業(yè)再造。在企業(yè)選擇上ERP的模塊時,一定要選擇管理最規(guī)范和最重要的部門,聘請相應(yīng)的專家,按照ERP的思想進(jìn)行革新,然后采取以這些模塊為范例,逐步在企業(yè)內(nèi)部完全推行ERP。在ERP實施過程當(dāng)中采取同步工程的項目管理方法不斷革新。ERP系統(tǒng)實施項目大體可以分為項目準(zhǔn)備、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)設(shè)計、上線準(zhǔn)備、上線支持及持續(xù)改進(jìn)等階段,各階段的工作既有側(cè)重點,又有交叉點。ERP實施過程當(dāng)中的同步工程式項目管理方法與新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理在原理和技巧上是類似的。采取同步工程式的項目管理方法,可以在同一時期內(nèi)同時進(jìn)行兩項或兩項以上的項目具體工作,從而縮短ERP系統(tǒng)的實施周期。成熟的ERP系統(tǒng)都有一套完整的實施方法和項目管理方法,企業(yè)需要學(xué)習(xí)和借鑒其項目管理方法,同時結(jié)合同步工程的方法和技巧,可以確保ERP系統(tǒng)實施項目的質(zhì)量,縮短項目實施周期。對企業(yè)內(nèi)部實施人員也要從新認(rèn)識,不斷革新。ERP的成功實施關(guān)鍵依靠企業(yè)內(nèi)部實施人員,企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)實施人員因為熟悉企業(yè)現(xiàn)實情況,認(rèn)同企業(yè)的文化和經(jīng)營理念,同時又要在企業(yè)長期工作,在實施ERP系統(tǒng)過程當(dāng)中往往會從長遠(yuǎn)角度來考慮ERP系統(tǒng)的實施,如果對他們予以系統(tǒng)的培訓(xùn),同時采取快速化ERP系統(tǒng)實施原則,關(guān)鍵依靠他們,不僅可以降低ERP系統(tǒng)實施成本,還可以確保項目質(zhì)量。總之,企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項時效性強(qiáng),成本比較大的投資,就投資的性質(zhì)而言,一方面要控制投資的金額,一方面還要使投資盡快見效益。本著簡單、有效、實用的原則,采取快速化的ERP系統(tǒng)實施方法和理念,可以降低系統(tǒng)實施成本,縮短系統(tǒng)實施周期,提高系統(tǒng)實施項目的性價比,快速鋪就貴公司的信息化的高速公路。三、實施過程中的五大阻礙一、過度依賴實施顧問帶來的項目風(fēng)險。俗話說,外來的和尚好念經(jīng)。這就是對很多企業(yè)真實的寫照。在ERP實施過程中,他們太過于依賴實施顧問,有時候,甚至把實施顧問當(dāng)作了無所不能的神,而忽視自己員工的力量。記得一次給客戶實施項目?？蛻粲袑τ谟捎谄髽I(yè)內(nèi)部原因?qū)е碌匿N售訂單交期變更流程爭執(zhí)不下。銷售部門說,由于材料不能及時到貨或者工廠來不及生產(chǎn)時導(dǎo)致銷售訂單無法交貨被迫影響銷售訂單時,必須經(jīng)過業(yè)務(wù)員審核后,才能更改銷售訂單;而生產(chǎn)廠長說,在銷售訂單交貨期無法一一滿足時,生產(chǎn)計劃人員有權(quán)根據(jù)客戶的級別進(jìn)行調(diào)整生產(chǎn)計劃,對于企業(yè)非重點客戶訂單生產(chǎn)計劃的變更,只需通知業(yè)務(wù)員即可,而無須業(yè)務(wù)員審核。生產(chǎn)部門的理由很簡單,若一些非重點客戶的生產(chǎn)計劃調(diào)整還需要經(jīng)過業(yè)務(wù)員審核的話,那生產(chǎn)計劃的調(diào)整周期就會延長,而且他們擔(dān)心業(yè)務(wù)員會不顧公司的全局,而偏袒自己的客戶,從而影響企業(yè)大客戶的交貨期。公說公有理,婆說婆有理。銷售部門與生產(chǎn)部門是針鋒相對,互不相讓。兩次協(xié)調(diào)會議下來,都沒有什么大的進(jìn)展。結(jié)果呢,項目負(fù)責(zé)人的一句話,讓我暈倒。他說,還是讓實施顧問來決定吧,該怎么做。這種事情我作為實施顧問,能幫助企業(yè)客戶決定嗎?那是嚴(yán)重干涉企業(yè)內(nèi)政的行為,是我們作為實施顧問的大忌。正是因為企業(yè)用戶在實施EPR項目的過程中,太過于依賴實施顧問,缺乏主見性。導(dǎo)致在實施顧問項目結(jié)束離廠后,無所適從。在后續(xù)系統(tǒng)完善的過程中,遇到流程的沖突、需求的變更時,不知道該如何下手。其實,說實話,我們這些顧問作為"外來的和尚",一不了解企業(yè)的人情風(fēng)俗,二不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)操作,怎么能念好經(jīng)呢?相反,企業(yè)各個部門的關(guān)鍵用戶,在企業(yè)里做了這么久,對于企業(yè)的操作流程都非常熟悉了,他們才最有說話權(quán)。所以,企業(yè)要想念好ERP項目這本經(jīng),最主要的還是要依靠企業(yè)自己的和尚。實施顧問最多只是一個幫手,一個掌握大方向的人。同時,若企業(yè)自己不在內(nèi)部培養(yǎng)一個實施顧問,那這企業(yè)就永遠(yuǎn)都離不開實施顧問,永遠(yuǎn)都不能獨立自主的對ERP系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)與改進(jìn)。二、目標(biāo)侵蝕的風(fēng)險。不知道大家在平時工作中,有沒有這樣的感覺。在月初訂立本月計劃的時候,是熱情高漲、目標(biāo)遠(yuǎn)大;可是在中途遇到挫折,月初訂立的目標(biāo)就會慢慢打折扣、目標(biāo)慢慢被侵蝕;到月底的時候,看看本月的工作,才發(fā)現(xiàn)比月初訂立的目標(biāo),相差甚遠(yuǎn)。這就是目標(biāo)侵蝕的風(fēng)險。訂立一個月的目標(biāo)會如此,那ERP項目要長達(dá)半年、一年的時間,那目標(biāo)要被侵蝕成什么樣子了?企業(yè)一開始訂立ERP項目目標(biāo),到最后ERP能夠圓滿實現(xiàn)的,不到20%,而且,有些效果還要打折扣。當(dāng)然,這也有企業(yè)剛開始對于ERP項目的過高估計也有關(guān)系,但是,主要的還是,在ERP實施過程中,企業(yè)對于遇到挫折時,對于自己預(yù)先定義的目標(biāo)有所妥協(xié),最后導(dǎo)致目標(biāo)無法一一實現(xiàn),ERP系統(tǒng)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。為了最大程度的保障企業(yè)實施ERP項目的目標(biāo)不會動搖,達(dá)到企業(yè)預(yù)期想是實現(xiàn)的效果,個人認(rèn)為,企業(yè)在實施ERP項目的過程中,要注意目標(biāo)管理。1、目標(biāo)要細(xì)化、具體化。有時候,目標(biāo)之所以沒有達(dá)到,是因為目標(biāo)沒有細(xì)化的原因。如企業(yè)在制定目標(biāo)時,考慮到企業(yè)的平均存貨水平比較高,就建立了降低企業(yè)庫存存貨的目標(biāo)。但是,這個目標(biāo)沒有細(xì)化、沒有具體化。降低10%也是降低,降低1%也算實現(xiàn)了目標(biāo)。若目標(biāo)不夠具體,則用戶在想辦法降低企業(yè)庫存存貨金額時,一遇到什么困難,就會放棄。因為反正已經(jīng)降低了一點了,目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了。有了這種想法,就不會去追求利益的最大化了。所以,我們在設(shè)置目標(biāo)的時候,一要具體、要量化。2、目標(biāo)需要考核。俗話說,全力需要監(jiān)督,沒有監(jiān)督的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗。目標(biāo)的執(zhí)行也是如此。目標(biāo)在實現(xiàn)過程中,需要考核、需要評估。沒有考核的目標(biāo),在實現(xiàn)的過程中,就會大打折扣,甚至目標(biāo)變成了廢紙,一文不值。所以,在ERP項目的實施過程中,光目標(biāo)量化還不夠,企業(yè)還要成立專門的稽核小組,對于ERP項目的推進(jìn)工作進(jìn)行全程的考核與評估,對于ERP項目的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤。不能讓項目組成員懈怠。3、不能輕易"妥協(xié)"。在ERP項目實施過程中,我發(fā)現(xiàn)不少用戶比較容易"妥協(xié)",容易跟別人"妥協(xié)",更容易跟"自己"妥協(xié)。若為了提高庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,我們要求當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天輸入完畢,當(dāng)天審核。但是,在實際操作中,用戶會為自己尋找種種借口,如現(xiàn)在生產(chǎn)急于用料,先領(lǐng)料后補(bǔ)單;又如下班了,趕著跟朋友吃飯呢,單據(jù)來不及做了,明天做吧,等等。正是這一次次妥協(xié),導(dǎo)致最后項目的目標(biāo)無法如期實現(xiàn)。為此,企業(yè)項目組成員,要學(xué)會不妥協(xié)。三、需求無止境的風(fēng)險。在ERP項目的實施過程中,很多人有這么一種錯誤的認(rèn)識。ERP軟件是為我們服務(wù)發(fā),當(dāng)然要適應(yīng)我們的需求,我們要她怎么做,她就應(yīng)該無條件的滿足我們。在這種錯誤觀念的引導(dǎo)下,用戶就會在項目的實施過程中,無止境的提出需求,導(dǎo)致ERP項目周期無限的延長,最終導(dǎo)致了項目的失控。所以,在ERP項目實施過程中,一是要轉(zhuǎn)換用戶的觀念。要讓他們明白,不是ERP系統(tǒng)來適合我們,而是要用ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程來規(guī)范我們現(xiàn)在操作的流程,用自動化的流程來剔除現(xiàn)在手工流程操作中不規(guī)范、不合理的地方。從而在ERP系統(tǒng)的幫助下,實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。二是在需求調(diào)研的時候,要充分挖掘用戶的需求。當(dāng)然,由于在需求調(diào)研的時候,用戶沒有充分了解ERP系統(tǒng)的作業(yè)形式,讓其列出所有的需求,也是強(qiáng)人所難。但是,在需求調(diào)研后,還有系統(tǒng)的培訓(xùn)環(huán)節(jié),有系統(tǒng)的模擬運(yùn)行階段,在這兩個階段中,用戶只要稍作努力,就可以發(fā)現(xiàn)自己剩余的需求。如此,就可以保證在系統(tǒng)上線前,確定比較完善的用戶需求體系。就可以在系統(tǒng)上線前,配置好系統(tǒng),需要二次開發(fā)的就進(jìn)行二次開發(fā)。就不會因為無止境的需求,影響到企業(yè)ERP項目的最終上線。我一般在ERP項目的實施過程中,