管理學原理第十六章組織創(chuàng)新

管理學原理第十六章組織創(chuàng)新第一頁，共54頁。第16章16.1組織創(chuàng)新16.2業(yè)務流程重組16.3學習型組織組織創(chuàng)新第二頁，共54頁。教學要求了解組織創(chuàng)新的涵義和基本原則、組織創(chuàng)新的影響因素、作用和內容；理解業(yè)務流程重組的作用、業(yè)務流程重組的關鍵成功因素；理解學習型組織的內涵和特征、學習型組織的策劃

第三頁，共54頁。本章知識點

①組織創(chuàng)新的涵義和和內容；②業(yè)務流程重組的作用和重組的關鍵成功因素；

③學習型組織的內涵和特征；

④型組織的策劃

第四頁，共54頁。16.1組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新的涵義與原則組織創(chuàng)新是應用行為科學的知識和方法，把人的成長和發(fā)展與組織目標結合起來，通過調整和變革組織結構及管理方式，使其能夠適應外部環(huán)境及組織內部條件的變化，從而提高組織活動的過程。

第五頁，共54頁。組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：①功能體系的變動②管理結構的變動③管理體制的變動④管理行為的變動第六頁，共54頁。組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則(1)必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進行；(2)應當使組織既能適應當前的環(huán)境要求和組織內部條件，又能適應未來的外部環(huán)境要求以及未來的內部條件的變化；(3)應當預見到知識、技術、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設計和組織設計的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應的措施；

(4)調整必須建立在提高組織的效率及個人工作績效的基礎上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。第七頁，共54頁。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內部因素1)組織結構與資源因素2)組織文化因素3)人才資源因素。第八頁，共54頁。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素(1)產品與服務市場變化。(2)政治經濟及社會文化因素第九頁，共54頁。16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內容1.組織創(chuàng)新的作用2.組織創(chuàng)新的內容1)職能結構的變革與創(chuàng)新2)管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新3)機構設置的變革與創(chuàng)新4)橫向協(xié)調的變革與創(chuàng)新5)運行機制的變革與創(chuàng)新6)跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新第十頁，共54頁。16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式1）戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式。2）技術誘導型組織創(chuàng)新模式3）市場壓力型組織創(chuàng)新模式第十一頁，共54頁。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個問題展開：一方面保證企業(yè)核心技術的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。第十二頁，共54頁。16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式1）業(yè)務流程重組首先，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化其次，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內在需求最后，戰(zhàn)略、文化和結構的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。第十三頁，共54頁。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權制首先，我國企業(yè)面臨著規(guī)模擴大、市場競爭加劇、競爭核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷轉移、環(huán)境動蕩性增加以及人員成長需求增強等趨勢相對與西方企業(yè)而言，我國企業(yè)的分權基礎能力普遍較弱，這是造成我國企業(yè)實施分權代價過高的根本原因。第十四頁，共54頁。16.2業(yè)務流程重組16.2.1業(yè)務流程重組的特征和作用16.2.2業(yè)務流程重組的關鍵成功因素16.2.3業(yè)務流程重組融合的趨勢第十五頁，共54頁。16.2.1業(yè)務流程重組的特征和作用1.業(yè)務流程的特征(1)本性的改變。(2)基于流程的組織形式(3)具有潛在的利益。(4)面向顧客(5)信息技術擔任重要角色。(6)高風險性。第十六頁，共54頁。16.2.1業(yè)務流程重組的特征和作用2.業(yè)務流程重組的作用

(1)能極大地調動員工積極性。(2)能合理地利用信息技術

(3)實現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

。(4)促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為基礎的競爭格局

。第十七頁，共54頁?，F(xiàn)場銷售員接線員紀錄信貸部信用審核商務慣例部核價員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結果統(tǒng)一表格修訂標準合同附加條款核定利率報價信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？第十八頁，共54頁?，F(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1、建立交易員負責制，無論是哪位交易員接到報告，都必須負責完成全部工作，給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請。3、設立一個專家委員會負責處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個小時就完成了全部流程。業(yè)務量增加了100倍！第十九頁，共54頁。16.2.2業(yè)務流程重組的關鍵成功因素1.關鍵成功因素的概念CSF是指組織為了獲得較高的績效,必須給予特殊和持續(xù)關注的管理問題和組織領域。第二十頁，共54頁。16.2.2業(yè)務流程重組的關鍵成功因素2.引導業(yè)務流程重組走向成功的關鍵因素1)企業(yè)的戰(zhàn)略引導2)高級管理層的直接領導3)靈活組成團隊人員4)專業(yè)咨詢公司參與重組5)制定穩(wěn)定的績效度量標準第二十一頁，共54頁。16.2.3業(yè)務流程重組融合的趨勢1.流程變革管理的融合趨勢(1)流程變革的要求。(2)流程的重新設計。(3)漸進式的流程管理，雖然可以為企業(yè)的流程管理帶來很大的幫助，但還有其需要改善的地方，只有對其進行改善，才能讓企業(yè)如期實現(xiàn)組織的目標。第二十二頁，共54頁。16.2.3業(yè)務流程重組融合的趨勢2.核心能力的融合趨勢首先，從縱向來看，將企業(yè)重組定義為:以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和組織結構進行根本性的再思考和徹底的再設計，以達到組織業(yè)績的巨大提高。從橫向角度看，除了外延和內涵之外，業(yè)務流程重組的內容也發(fā)生了極大的變化，由簡單的業(yè)務流程重新設計發(fā)展到企業(yè)文化、核心能力、管理模式的重新塑造。第二十三頁，共54頁。采購部財務會計部賣方驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財務會計部職員500人，管理層想用辦公自動化將會計人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達”25%的股權后發(fā)現(xiàn)它的會計只有5人，按經營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？第二十四頁，共54頁。采購部財務會計部供貨商驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財務會計部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個中央數(shù)據(jù)庫，驗收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗收入庫數(shù)據(jù)后自動提示財務部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示第二十五頁，共54頁。2。流程再造的關鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標準化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費用1億美元。第二十六頁，共54頁。（2）創(chuàng)造性地運用信息技術，尤其是電腦網絡的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網，大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程第二十七頁，共54頁。信息技術潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動了IT的發(fā)展。第二十八頁，共54頁。惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經過培訓學會使用便攜式計算機，在會見客戶時從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關促銷、報價和折扣等的指示能及時得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會的時間縮短了46%，旅行時間縮短了13%，與客戶在一起的時間增加了27%。信息技術的應用實現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。第二十九頁，共54頁。（3）對規(guī)則、制度、假設的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動的改變，實質上是對原有運行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個角度思考過。某服裝進出口公司的業(yè)務流程再造：購進面料發(fā)工廠生產收購服裝出口公司與生產廠訂合同生產廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導致庫存積壓面料達到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲費用，退貨率降低，質量提高，雙方風險共擔。第三十頁，共54頁。3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應變化，但其直接驅動力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。顧客交費財務收據(jù)經營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經營部出廠（內部流程一條龍服務）第三十一頁，共54頁。某機械廠的業(yè)務流程變化：國家指標設計生產用戶返修意見市場需求設計生產營銷市場預測營銷設計生產跟蹤服務定期拜訪免費維修保養(yǎng)產品覆蓋市場達65%以上設計第三十二頁，共54頁。（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務量增加了100倍。福特減少財務人員80%。聯(lián)邦捷運（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導體事業(yè)部再造訂單落實流程后，生產周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）第三十三頁，共54頁。海爾集團業(yè)務流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產品設計產品開發(fā)策劃銷售滿足個性化需求的產品科研、財務模具、品質人力……科研、財務模具、品質人力……個性化需求信息OEC價值整合外部資源具備參與產品設計能力的國際化分供方GK、海高設計公司與紐約、巴黎等產品設計中心香港、臺灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計第三十四頁，共54頁。傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產JIT配送再造物流流程再造前后形象對比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間第三十五頁，共54頁。流程再造前后商流形象對比專業(yè)線按計劃生產批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產計劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造第三十六頁，共54頁。（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標桿瞄準：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關部門找到目標基準，然后借鑒其經驗。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達到的目標出發(fā)重新設計流程。某保險公司的投保申請流程改造。價值鏈分析法：企業(yè)生產經營的流程就形成價值鏈，其中每個環(huán)節(jié)都應增加對顧客的價值貢獻。每一項增加成本費用卻對企業(yè)輸出無貢獻的環(huán)節(jié)都是不增值的，應在流程再造中堅決去掉。流程再造伴隨著部門設置、組織結構的改變，需要專門的領導人和工作小組推動。第三十七頁，共54頁。

建臺帳、控物耗、核成本

——一個改造物料流程的實例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務主要是生產數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標，但由于物耗控制不嚴，廢損消耗沒有約束力。職工心目中產量、品種概念舉足輕重，只要完成任務就有獎金，但對每件產品用了多少原材料、輔料、工具消耗、設備維修和廢次品費用則不關心。為了圖省事，有時一種零部件一次發(fā)料就夠用幾個月，班組沒有進料臺帳常有票據(jù)丟失現(xiàn)象。班組空間有限，大量零部件亂堆亂放造成丟失，以至每月實際零件消耗量大大多于按產品數(shù)量折算的零件數(shù)量。第三十八頁，共54頁。車間班組零件倉庫工人輔料倉庫工具車間班組工人車間集中領取并建立臺帳班組需開領料單才可領取操作工簽名領用班組領料員領料并登記臺帳班組領料員發(fā)料操作工人簽名領料上報領料單監(jiān)管第三十九頁，共54頁。為避免班組內同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定生產班組必須把任務以生產任務分配單的形式下達到每一個操作者，注明生產工序、生產數(shù)量、零件單件、生產單件工時、均衡出產日期等，憑單領料。通過車間每月月中、月末兩次和班組對帳的辦法進行監(jiān)控。車間制定了班組控制內部報廢金額的目標考核制度，每個操作者每月底填寫個人工序廢損情況和上道工序質量情況匯總表各班組間推行工序數(shù)量、質量交接制度和零部件定置管理辦法。實施一年后，車間輛份成本由459元下降到441元，車間總廢品損失金額由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原來的2.9%，是原來的三十五分之一。）第四十頁，共54頁。16.3學習型組織16.3.1學習型組織的內涵16.3.2學習的層次16.3.3學習型組織的特征16.3.4學習型組織的策劃第四十一頁，共54頁。16.3.1學習型組織的內涵(1)

學習型組織基礎——團結、協(xié)調及和諧(2)學習型組織核心——在組織內部建立完善的“自我學習機制”(3)學習型組織精神——學習、思考和創(chuàng)新(4)學習型組織的關鍵特征——系統(tǒng)思考

(5)組織學習的基礎——團隊學習。第四十二頁，共54頁。16.3.2學習的層次1.個體學習1)初級學習2)維持學習3)創(chuàng)造性學習第四十三頁，共54頁。16.3.2學習的層次2.組織學習1)組織學習的概念組織學習是一個持續(xù)的過程,是組織通過各種途徑和方式,不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創(chuàng)造出新知識,以增強組織自身實力,帶來行為或績效的改善過程。第四十四頁，共54頁。16.3.2學習的層次2)組織學習的類型（1）適應性學習（2）創(chuàng)造性學習第四十五頁，共54頁。16.3.2學習的層次3.個體學習與組織學習1)個體學習和組織學習之間的轉化過程2)個體學習和組織學習的知識傳遞機制3）個體學習和組織學習的終極目標第四十六頁，共54頁。16.3.3學習型組織的特征1.組織成員擁有一個共同的愿望2.組織由多個創(chuàng)造性個體組成3.善于不斷學習(1)強調“終身學習”(2)強調