預算是聯系目標與現實的橋梁

預算是聯系目標與現實的橋梁--兼論全面預算管理與不確定性限制錢世政序

案例一、中石油實施符合國際規(guī)范的全面預算管理

案例二、漢斯公司的財務限制制度一、概述1、定義：預算是依據發(fā)展戰(zhàn)略，在預料的基礎上制定的貨幣化的支配。2、作用：預算是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系；預算是經營管理中的有效限制工具；預算是經營業(yè)績的評估依據。-1-3、預算實施體系-2-4、預算管理在財務部門中的位置與功能-3-5.確定預算單位(1)劃分預算類型--盈利性單位：如制造車間、運輸車隊；--資金占用單位：如選購 、倉儲、銷售；--專項經費單位：如研發(fā)、技改、中試；--費用單位：如行政職能部門；--差額預算單位：如內部福利機構。(2)劃分計價類型--成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；--內部轉移類價格，如半成品、產成品；--支配類價格，如修理、運輸、后勤服務。-4-6.編制預算的一般程序--詳見補充資料3預算是發(fā)展戰(zhàn)略的貨幣化表述;聰慧不如狀況明;千斤重擔眾人擔，人人肩上有指標；銷售預算是編制全面預算的關鍵與起點；在全面預算體系中，包括制造預算等非貨幣計量單位的預算；預算是建立在預料的基礎之上，而非“會計報告與記錄”；預算的重點內容是現金流量、營業(yè)收入、成本費用；天下難事，必作于易，天下大事，必作于細；要考核的是管理者對將來推斷的精確程度；為了削減不必要的開支，必需增加必要的開支。-5-7.預算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質及費用型態(tài)而定。(1)傳統(tǒng)預算法。將上年度的預算加減本年度預料變動因素而得。--特點是編制簡潔省力，但不合理之處積重難返。--適用于業(yè)務平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。--生產部門可接受標準成本法。(2)彈性預算法。以正常狀況為基準，分別設計在其70%~120%幅度內變動的預算方案。--具體可用列表法、圖示法、公式法。--適用于市場變更快、前景不明朗的狀況。(3)零基預算法。不考慮上期狀況，而依據現狀分析。每次以推倒重來，從零起先推算。--零基預算程序：推敲每項收支項目有無必要依據收支目標編制不同水平的預算方案分析、比較各預算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當預算方案--其特點是：預算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。--研發(fā)部門可接受零基預算法。企業(yè)可將兩種預算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預算。-6-(4).滾動預算。近細遠粗，逐期細化，滾動修訂。案例3Hon公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設備的制造商，該公司認為預算是實現新產品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標的重要限制手段。在公司把戰(zhàn)略與預算相結合的過程中，公司發(fā)覺預算必需滾動修訂，而不是每年修訂一次。

Hon公司確定每個季度都滾動修訂年度預算，具體是修訂下三個季度的預算(從前已編制的預算)和編制第四個季度的預算，五個步驟的工作為：1.依據市場變動修訂銷售預算；2.把銷售預算變成工廠生產和運輸支配；3.編制生產、安排、銷售和一般管理部門的成本費用預算；4.合并各部門和工廠的預算，并把預算結果與戰(zhàn)略支配進行對比；5.編制整個母公司的預算支配。Hon公司的管理人員和員工認為，按季編制支配，可以對他們的工作成果進行客觀評價，制定的目標能夠切合實際。資料來源：Drtina,Hoeger,andSchaub,“ManagementAccounting,January”1996.9.20-7-二、預算管理中的幾個特殊問題1.內部轉移價格的管理內部轉移價格是關聯企業(yè)之間內部交易運用的價格。(1)運用內部轉移價格的目標調整子公司利潤，以達到期望水平或目標；躲避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和全部制稅率不一而合理避稅；抽調資金，分散外匯風險、政治、經濟風險；支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占據市場；(2)定價方法--成本型價格，以實際成本、標準成本或支配成本為基礎；--以市場價格為基礎；--以企業(yè)利潤率為基礎；--以企業(yè)內部平均(成本)利潤率為基礎。一般每年制定(修訂)一次內部價格，個別價格可半年或臨時調整。-8-(3)運用內部轉移價格方法--通過調整零部件、原料價格，影響產品成本，子公司低價出售予母公司，削減子公司利潤；--通過產品銷售，賜予子公司以較高或較低傭金；--通過對子公司固定資產出售價或折舊年限影響子公司產品成本；--通過專利、商標、技術、詢問服務、租賃、運輸等勞務費用影響成本；--向子公司索取或多或少的管理費用；--在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司成本。-9-2.利益安排形式方案1：統(tǒng)收統(tǒng)支下屬企業(yè)經營收益全部上繳費用開支統(tǒng)一預算、撥付。----優(yōu)點上級企業(yè)能夠獲得全部經營收益，支配財力加強----缺點擔當下級企業(yè)全部開支，負擔亦加重經營者激勵機制不強---適用場合：主要適用于分公司和全資子公司，對下級企業(yè)經營層可接受年薪制嘉獎。方案2：承包制下屬企業(yè)與上級簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標和責任，承包制有包死基數、遞增包干、超收分成等幾種方式。承包制在我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應用，其優(yōu)缺點不再贅述。在公司內部尚可以運用，但需興利除弊，加強日常監(jiān)管，不能一包了之。適用于分公司和全資子公司或控股子公司(業(yè)務單一，效益不甚志向的企業(yè))。-10-方案3：租賃制對下屬企業(yè)實行資產租賃，主要收取租賃費。租賃制使得上級企業(yè)收入穩(wěn)定，監(jiān)管簡化，其利弊同承包制。方案4：資產占用費制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產占用費，可以依據資金酬勞率計算。國家對占用的國有資產收取費用不低于市場平均利率。主要適用于需養(yǎng)精蓄銳的企業(yè)、行政劃撥單位。方案5：特許提成費制對賜予品牌特許經營權、技術、專利轉讓或運用公司名義經營的企業(yè)，按企業(yè)營業(yè)額、利潤分成。主要適用于協(xié)作、關聯企業(yè)。方案6：權益分紅制上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權比例，獲得相應的投資收益分紅。主要適用于控股、參股子公司。-11-3.預算過程中的人為因素(1)動因短期經營目標具有片面性業(yè)績評價制度具有刺激性(2)表現作業(yè)標準“不標準”調整庫存量不適當的“確認”(3)對策分權要有牽制長期經營目標要與短期的掛鉤業(yè)績評價應包括非財務指標內審是限制手段之一預算限制是一協(xié)同效應-12-案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標準加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)讓雇員自己制定他們的工作標準。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產品質量差、生產效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產汽車的工作閱歷，即使有的話，也很少，他們把自己關在屋子里探討怎樣制定標準，忽視工人的看法，反過來，工人也不重視標準。現在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標準，班組成員相互計時，探討效率最高和平安性最高的工作方法。工人對每一項工作都制定標準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標準進行比較，為每項工作編制具體的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現自己制定的標準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標準更有主動性。這樣既提高了工人的主動性，又完善了標準，有關工作人員也從中受益，生產的平安性和產品質量得到提高，工作輪換也更簡潔，因為工作已經標準化，更具適應性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-案例公司如何處理道德難題

通用電器公司(GE)的教化手冊中寫道：“假如工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在沖突解決之前，用員工的榮譽感來指導他們的行為?！蓖ㄓ秒娖鞴居幸粋€特別細致的支配來提高道德行為。一個報告中寫道，“通用電器公司的工作效果特別顯著，除了為員工開辦學習班和播放錄像外，該公司甚至在走廊上還向工人提出一些平常性的問題，如‘報告不道德行為的三種方式是什么？’回答正確的人獎給一個咖啡缸?！币粋€身為該公司航空航天器制造部門副經理的代理人說，公司向員工傳遞這樣一個信息，即使完成公司業(yè)績指標的壓力不斷增加，也必需遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。資料來源：TheWallStreetJournal,July221992,PPA1-A4-14-案例不同的文化用不同的方法編制預算

最新的調查結果表明，世界上很多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預算。事實上，在這些國家被調查的公司中有90%以上運用全面預算，但是在預算支配的參與和預算目標方面存在著差異。在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預算目標，而日本留意銷售收入(這兩個國家都把經營收益作為最重要的預算目標)。盡管文化的差異集中體現在預算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家,編制全面預算是一個共同的公司慣例。資料來源：WorkingPaperbyT.Asada,J.Bailes,andM.Am-ano,“AnempiricalStudyofJapaneseandAmericanBudgetPlanningandControlSystem,”TsukubaUniversityandOregonStateUniversity,1989.-15-三、預算中的不確定性1.分類經濟周期的變更經濟學意義上的不確定性難以定義的概念無法計量的要素系統(tǒng)風險--不行分散風險管理學意義上的不確定性非系統(tǒng)風險--可分散風險-16-營業(yè)收入中的“水分”短期投資的減值不良存貨的計價陳舊設備的重估、減值長期投資的不實會計學意義上的不確定性土地的重估增值未決訴訟承諾事項接受贈與環(huán)境負債與成本將來事項-17-2.對策(1)赫威斯準則Hurwiczcriterion對將來事務，應保持樂觀看法，盡力化解風險，故可設一項樂觀系數，并將各方案中最有利與最不有利的數值分別乘以a與(1-a),以此得出各種期望值，取極大值中的極大者。(2)華德準則Waldcriterion實行保守看法，與Hurwicz相反，選用微小中的最低者。