《A公司績(jī)效管理優(yōu)化8600字（論文）》

A公司績(jī)效管理優(yōu)化案例分析報(bào)告目錄23107_WPSOffice_Level1一、緒論 1229_WPSOffice_Level1二、A公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析 429822_WPSOffice_Level2（一）A公司簡(jiǎn)介 411029_WPSOffice_Level2（二）A公司績(jī)效管理現(xiàn)行措施 416663_WPSOffice_Level31.A公司管理的目的 418411_WPSOffice_Level32.績(jī)效管理工作的原則 518411_WPSOffice_Level33.企業(yè)績(jī)效管理體系 513911_WPSOffice_Level1三、A公司績(jī)效管理存在的問題及成因分析 72575_WPSOffice_Level2（一）A公司績(jī)效管理存在的問題分析 731453_WPSOffice_Level31.績(jī)效管理目標(biāo)不清晰 718877_WPSOffice_Level32.績(jī)效溝通機(jī)制不暢 72480_WPSOffice_Level33.績(jī)效考核設(shè)置不合理 821196_WPSOffice_Level34.績(jī)效管理應(yīng)用不切于實(shí)際 828812_WPSOffice_Level2（二）績(jī)效管理問題成因分析 912354_WPSOffice_Level31.績(jī)效管理認(rèn)識(shí)欠缺 922959_WPSOffice_Level32.績(jī)效管理機(jī)制不健全 918799_WPSOffice_Level33.績(jī)效管理缺乏銜接性 101290_WPSOffice_Level34.缺乏科學(xué)的績(jī)效管理人才 101240_WPSOffice_Level1四、A公司績(jī)效管理策略的優(yōu)化 1013314_WPSOffice_Level2（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo) 101914_WPSOffice_Level3第一，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1025632_WPSOffice_Level3第二，分解戰(zhàn)略目標(biāo) 106959_WPSOffice_Level3第三，全面參與 1122631_WPSOffice_Level2（二）暢通績(jī)效溝通機(jī)制 1123872_WPSOffice_Level2（三）績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化 1111812_WPSOffice_Level2（四）注重績(jī)效反饋結(jié)果應(yīng)用 127774_WPSOffice_Level1五、結(jié)論 12一、緒論（一）研究背景績(jī)效管理只是提高企業(yè)整體效率的一項(xiàng)有針對(duì)性的工作。對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化可以提高現(xiàn)有資源的利用率，有利于發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都簡(jiǎn)化了績(jī)效管理。按照常理，這些表格將作為晉升和獎(jiǎng)金的主要依據(jù)。然而，管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的基本概念、管理方法和管理目標(biāo)缺乏認(rèn)識(shí)，使得績(jī)效管理難以有效實(shí)施，甚至導(dǎo)致員工工作積極性低、生產(chǎn)率低、離職率高。由此可見，一方面，企業(yè)需要進(jìn)行績(jī)效管理，加強(qiáng)新技術(shù)的開發(fā)，加快新產(chǎn)品的開發(fā)，提高人力資源的生產(chǎn)率等，這是一個(gè)積極的推動(dòng)作用，這也是一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，績(jī)效管理往往不重視企業(yè)的管理者，長(zhǎng)期忽視使他們成為企業(yè)、行業(yè)管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)影響企業(yè)的發(fā)展。（二）研究意義在發(fā)展初期，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司之一A公司以行業(yè)為基礎(chǔ)，為用戶提供免費(fèi)的電子郵件服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲、搜索引擎服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的績(jī)效管理借鑒了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，隨著行業(yè)的發(fā)展，認(rèn)真考慮了公司績(jī)效管理的不足。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績(jī)效，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，已成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理中研究的重要課題。1.理論意義本研究在分析比較績(jī)效管理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，聯(lián)系A(chǔ)公司的實(shí)際戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，制定了相應(yīng)的績(jī)效管理優(yōu)化策略。這在一定范圍內(nèi)豐富了績(jī)效管理的理論范疇，也間接豐富了我們國(guó)家企業(yè)的績(jī)效管理理論體系。2現(xiàn)實(shí)意義通過對(duì)A公司的調(diào)查，參考目前的績(jī)效管理相關(guān)研究成果，有效解決了A公司面對(duì)的績(jī)效管理方面的問題。積極優(yōu)化也有效調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性以及增強(qiáng)了員工的企業(yè)認(rèn)同感。（三）國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀1.國(guó)外之研究現(xiàn)狀自19世紀(jì)80年代以來，績(jī)效管理的理論體系逐漸形成。由于國(guó)外績(jī)效管理的相關(guān)研究進(jìn)行的稍早，其績(jī)效管理理論研究相對(duì)成熟，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響也是與日俱增。首先，績(jī)效管理是對(duì)所有員工進(jìn)行的績(jī)效管理。這一概念將績(jī)效管理視為評(píng)價(jià)員工素質(zhì)、程度和潛力的一種審計(jì)方法，并在評(píng)價(jià)員工績(jī)效管理水平后來確定獎(jiǎng)懲制度。其次，績(jī)效管理同時(shí)也屬于組織的績(jī)效管理，他的核心思想是績(jī)效管理相當(dāng)于一個(gè)有機(jī)的管理體系。當(dāng)設(shè)計(jì)好了一套系統(tǒng)且全面的考核方案、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)后，對(duì)員工的優(yōu)秀庫(kù)存水平進(jìn)行了階段性考核。目前，這種績(jī)效管理的方式已經(jīng)在國(guó)外很多企業(yè)得到了有效施行。第三，績(jī)效管理也是對(duì)組織者的管理水平和所有員工的工作水平的一種綜合評(píng)價(jià)。從廣義上講，績(jī)效管理理論可以分為兩個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為和團(tuán)隊(duì)行為。將企業(yè)績(jī)效管理的戰(zhàn)略模型與員工的個(gè)人目標(biāo)有效結(jié)合，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略模型進(jìn)行細(xì)分，將公司的總體目標(biāo)有效分配給每個(gè)員工，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，可以有效提高員工的績(jī)效水平與員工積極性，從而提高公司的績(jī)效。績(jī)效管理是人員管理中一種有效且有力的手段，地區(qū)和國(guó)家之間沒有技術(shù)差異，不同的習(xí)慣和文化差異會(huì)影響實(shí)際操作過程。從這三個(gè)角度來看，績(jī)效管理的最終意義是在行為管理的過程中來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而不僅僅是關(guān)注組織或員工。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)績(jī)效與績(jī)效管理的應(yīng)用稍晚。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，績(jī)效管理在提高企業(yè)的價(jià)值方面愈發(fā)重要，我國(guó)對(duì)績(jī)效管理的研究?jī)?nèi)容也逐漸豐富。中國(guó)企業(yè)具有豐富的東方文化，在不同的傳統(tǒng)文化下，企業(yè)的管理有著不同的制度，包括精神激勵(lì)、世俗激勵(lì)、家長(zhǎng)式激勵(lì)等。要想有更好的創(chuàng)新管理模式，就必須將國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理體系與國(guó)外的管理理念結(jié)合起來。狄彥國(guó)（2012）對(duì)恒生地產(chǎn)為研究對(duì)象，從管理者、普通員工和評(píng)價(jià)方法三個(gè)方面分析了績(jī)效管理存在的問題。通過案例分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理體系存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、績(jī)效管理流程銜接性差等問題。對(duì)此，提出要建立完善的特許經(jīng)營(yíng)制度，建立公平合理的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效控制，才能提高企業(yè)的績(jī)效能力。張朝華（2012）深入探討了S公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀。指出S公司存在目標(biāo)執(zhí)行力不強(qiáng)、評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇不科學(xué)、溝通反饋機(jī)制不完善等問題。針對(duì)這些問題，筆者從績(jī)效管理過程的角度，提出了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加大績(jī)效面談的力度。3.研究評(píng)述綜上所述，通過對(duì)國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀的分析，我們可以得出結(jié)論：國(guó)外學(xué)者對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了廣泛的研究，包括績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)涵、績(jī)效評(píng)價(jià)的理論與方法等。評(píng)價(jià)績(jī)效管理與研究的新概念，國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究相對(duì)不足。目前，績(jī)效管理通常分為績(jī)效考核和績(jī)效實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面，沒有大膽的創(chuàng)新和改革來制定績(jī)效計(jì)劃和方法，而是注重考核步驟。因此，本文的重點(diǎn)是研究如何在實(shí)際應(yīng)用過程中優(yōu)化績(jī)效管理、績(jī)效管理設(shè)計(jì)及相關(guān)操作，指導(dǎo)員工如何提高個(gè)人績(jī)效、促進(jìn)員工發(fā)展、完善員工績(jī)效。管理和組織需要實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、A公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析（一）A公司簡(jiǎn)介A公司是一家IT公司。它成立于2005年，是一個(gè)提供信息技術(shù)服務(wù)和承擔(dān)信息系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)的服務(wù)單位。隨著S市互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)集群的不斷擴(kuò)大，A公司信息化建設(shè)也在加快，S市多家IT代理服務(wù)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)格局逐步形成。自A公司成立以來，立足于高水平的發(fā)展和高水平的服務(wù)，把為全球企業(yè)樹立IT服務(wù)價(jià)值作為戰(zhàn)略方向，不斷提升。（二）A公司績(jī)效管理現(xiàn)行措施A公司自2004年成立以來，一直在探索自己的發(fā)展道路。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，A公司更加注重企業(yè)管理的精細(xì)化和全面發(fā)展，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，A公司也在績(jī)效管理方面投入了更多的精力和資源，采取了明確績(jī)效管理目標(biāo)、制定績(jī)效管理原則、確定績(jī)效管理組織等一系列措施。1.績(jī)效管理的目的目前，A公司明確表示，實(shí)施績(jī)效管理戰(zhàn)略的根本目的是建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制，提高工作和學(xué)習(xí)的積極性，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的目的。而對(duì)工作人員的監(jiān)督和考核只是其中的一種手段。企業(yè)的根本目標(biāo)不是淘汰不夠優(yōu)秀的員工，而是讓員工變得更加優(yōu)秀。員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平有著密切的關(guān)系。兩者之間有著密切的關(guān)系，可以提高員工的工作積極性。例如,對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)公司的員工,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)應(yīng)該與公司的總體設(shè)計(jì)目標(biāo),這樣員工可以有深情,我是公司的一員,A.如果業(yè)績(jī)好,我將獲得更多的報(bào)酬,但如果性能很差,我應(yīng)該付出相應(yīng)的代價(jià)。2績(jī)效管理工作的原則A企業(yè)績(jī)效管理工作原則如下：一、是實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制和責(zé)任自律原則。考核結(jié)果必須與獎(jiǎng)懲措施掛鉤。二、是完善和糾正偏差原則。績(jī)效管理的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，糾正錯(cuò)誤，彌補(bǔ)不足，不斷改進(jìn)和完善內(nèi)部管理，提高A企業(yè)的整體績(jī)效管理水平。三、時(shí)效性和實(shí)用性原則。必須根據(jù)工作的實(shí)際情況,制定績(jī)效管理工作標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)容和預(yù)期目標(biāo)的過程,應(yīng)該是方便、簡(jiǎn)單、實(shí)用,能使日常工作的質(zhì)量和效率提高,可以客觀、真實(shí)的綜合情況進(jìn)行評(píng)估來反映。四、公正客觀原則。根據(jù)各部門的實(shí)際情況，制定并實(shí)施績(jī)效管理體系，對(duì)各部門的工作完成情況進(jìn)行公平、客觀的評(píng)價(jià)，避免主觀性，做到點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的討論。3.企業(yè)績(jī)效管理體系A(chǔ)公司為激發(fā)員工的工作積極性和熱情，依照企業(yè)內(nèi)部的制定的《績(jī)效管理體系》來進(jìn)行績(jī)效管理。A企業(yè)績(jī)效管理的體系主要包含以下幾個(gè)方面：（1）確定員工績(jī)效目標(biāo)A公司的績(jī)效管理主要以績(jī)效考核為主要手段?？?jī)效考核的內(nèi)容包括部門考核和員工考核?？己私Y(jié)果主要與員工績(jī)效薪酬有關(guān)，績(jī)效薪酬在員工薪酬總額中所占比例較小。每個(gè)銷售員的銷售經(jīng)理分配的銷售任務(wù)在當(dāng)前年度根據(jù)公司要求的銷售金額,并要求每個(gè)推銷員的工作安排每個(gè)季度根據(jù)年度銷售配額,并報(bào)告總經(jīng)理審核后的銷售經(jīng)理,在每個(gè)季度的銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。其他技術(shù),如財(cái)務(wù)和人力資源管理部門的績(jī)效考核周期為一個(gè)月,一個(gè)月開始各部門經(jīng)理根據(jù)部門的工作建立了月度工作計(jì)劃,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的部門績(jī)效目標(biāo),部門經(jīng)理后再根據(jù)部門工作計(jì)劃,分配部門內(nèi)員工的工作內(nèi)容,作為員工在績(jī)效期間的績(jī)效目標(biāo)。（2）績(jī)效考核方法與績(jī)效考核指標(biāo)A公司主要使用KPI來評(píng)估員工的績(jī)效。經(jīng)過公司高層和相關(guān)部門經(jīng)理的討論，最終決定兼顧結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)。公司最終將考核員工在工作能力、態(tài)度和績(jī)效三個(gè)方面的指標(biāo)。對(duì)部門經(jīng)理的考核內(nèi)容是工作能力和工作職責(zé)。

三、A公司績(jī)效管理存在的問題及成因分析（一）A公司績(jī)效管理存在的問題分析1.績(jī)效管理目標(biāo)不清晰績(jī)效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先于績(jī)效管理，二者密切相關(guān)。由于我國(guó)缺乏績(jī)效管理的理論實(shí)踐，績(jī)效管理是建立在實(shí)踐的土壤之上的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中所有精力利用自己的資源，自覺地通過他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約作用。在績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)上，各部門希望盡快完成工作計(jì)劃，更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。各部門利益難以協(xié)調(diào)，沖突時(shí)有發(fā)生，甚至員工偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并沒有得到明顯的改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.績(jī)效溝通機(jī)制不暢對(duì)于當(dāng)前的績(jī)效管理系統(tǒng)，公司溝通和反饋機(jī)制表現(xiàn)不佳，溝通和反饋機(jī)制的初衷是讓員工和經(jīng)理在一起工作的過程中分享各類信息相關(guān)的性能，包括工作的進(jìn)度，工作中遇到的各種各樣的障礙和問題，可能解決問題的措施，管理者如何幫助員工等，整個(gè)績(jī)效管理都是按照程序化的規(guī)則進(jìn)行的。A公司溝通反饋機(jī)制不暢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:（1）員工與公司管理層缺乏有效溝通，績(jī)效溝通只是一種形式，在具體實(shí)施中沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。（2）缺乏經(jīng)常性反饋的場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。管理者與員工要經(jīng)常溝通，告知員工存在的不足，并提出合理有效的解決方案。在績(jī)效溝通之后，管理者應(yīng)該提出自己的意見和建議，這樣才能使他們感受到公司的信任，他們會(huì)取得進(jìn)展并獲得有關(guān)信息。目前，當(dāng)員工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)受到責(zé)罵，這可能會(huì)加重員工的拒絕和抵觸情緒。（3）在績(jī)效溝通過程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，而忽略了績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施過程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問題。A公司經(jīng)理只告訴員工績(jī)效考核結(jié)果。然而，績(jī)效管理是一個(gè)迭代過程，管理者的意見是僵化的，并提出不同于員工的相應(yīng)意見，降低了員工的認(rèn)可度。一旦員工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者們通常會(huì)使用“不再犯同樣的錯(cuò)誤”等嚴(yán)厲的反饋手段。針對(duì)這種行為和績(jī)效管理的目的，員工無法得到管理者的幫助。3.績(jī)效考核設(shè)置不合理A公司銷售人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷售費(fèi)用、維護(hù)客戶關(guān)系、評(píng)估等一些績(jī)效指標(biāo)方面存在不足。總體而言，A公司的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)單一，設(shè)置不合理，不能反映影響員工績(jī)效的關(guān)鍵因素，指標(biāo)的數(shù)量沒有限制，不同崗位考核指標(biāo)數(shù)量參差不齊，有的多達(dá)12個(gè)項(xiàng)目，有的只有卻只有2-3個(gè)項(xiàng)目，容易造成錯(cuò)誤。二是考核主體權(quán)重不均衡，自我評(píng)價(jià)僅供參考，上級(jí)評(píng)價(jià)占100%。表2-1A公司員工對(duì)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)您對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)少關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合適關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%在企業(yè)人力資源管理部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)師與企業(yè)各部門員工溝通不足，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門各崗位的要求。4.績(jī)效管理應(yīng)用不切于實(shí)際從之前的調(diào)查結(jié)果來看，員工對(duì)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用并不滿意。總體滿意和不滿意的比例分別為46.22%和27.73%。在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用方面，主要與員工薪酬和職稱考核掛鉤。在特定的調(diào)查中，當(dāng)涉及到個(gè)人績(jī)效管理結(jié)果的影響，大約40%的人認(rèn)為這是有關(guān)個(gè)人工資水平，超過30%的人認(rèn)為它與個(gè)人晉升相關(guān)，約60%的人認(rèn)為是與職稱評(píng)定相關(guān)的評(píng)估，只有10%左右的人認(rèn)為它可以促進(jìn)他們的持續(xù)改進(jìn)和提高。表2-2A公司績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用情況績(jī)效考核制度對(duì)您在事業(yè)上的影響？個(gè)人工資個(gè)人晉升職稱評(píng)定個(gè)人能力42.4%35.7%61.2%11.7%對(duì)于A公司的員工來說，薪酬激勵(lì)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的平均水平。如基本工資+工齡津貼+績(jī)效(15%)為基層銷售人員工資。但與S市IT行業(yè)其它公司銷售人員相比，S市IT行業(yè)銷售人員的薪酬構(gòu)成與A公司基本一致，但績(jī)效為20%?？梢钥闯觯珹公司的績(jī)效激勵(lì)在績(jī)效管理成果的運(yùn)用上是不夠的。在工資水平的問題上，超過70%的人認(rèn)為目前的工資標(biāo)準(zhǔn)不符合他們的勞動(dòng)水平，只有不到20%的人認(rèn)為滿意。由于企業(yè)實(shí)行績(jī)效工資制度，而在實(shí)際實(shí)施過程中設(shè)定的基本工資比重相對(duì)較大，績(jī)效不足，導(dǎo)致大部分員工工作積極性下降。表2-3A公司員工對(duì)薪酬的滿意情況統(tǒng)計(jì)您對(duì)目前的薪酬是否滿意？是否18.2%74.2%績(jī)效考核的結(jié)果往往與員工的工資水平和工作業(yè)務(wù)的變化有關(guān)。在績(jī)效管理過程中，企業(yè)不重視合理的基本工資和績(jī)效工資，往往導(dǎo)致員工得不到理想的績(jī)效工資。這直接導(dǎo)致大多數(shù)員工不同意現(xiàn)行制度，使管理效果適得其反。從這些數(shù)據(jù)中我們可以看出，大多數(shù)員工認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)實(shí)際福利、工資水平和職稱的影響都是有限的，這證明了考核結(jié)果尚不能夠有效地運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理過程中，作為企業(yè)成員所期望的職業(yè)工作能力與績(jī)效考核相掛鉤的缺失仍然存在。（二）績(jī)效管理問題成因分析1.績(jī)效管理認(rèn)識(shí)欠缺通過訪談和調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)員工將績(jī)效與薪酬掛鉤。同時(shí)，過去很多企業(yè)往往實(shí)行“獎(jiǎng)懲扣除”制度，在正常情況下，只要員工不犯重大錯(cuò)誤，按時(shí)取得相應(yīng)資格，就可以獲得獎(jiǎng)金。要實(shí)現(xiàn)真正公平有效的分配，就必須實(shí)施績(jī)效考核，使優(yōu)秀員工得到相應(yīng)的工資和工作報(bào)酬，而未充分就業(yè)的員工則需要不斷提高自身才能有所突破。對(duì)于企業(yè)，尤其是高層決策者來說，僅僅了解考核系統(tǒng)的性能是不夠的，只有將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的參照標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展不合格、檢查不合格、工作中有缺陷的員工，才能產(chǎn)生警示效果。調(diào)查顯示，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并將其視為企業(yè)管理的重要手段。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種單調(diào)的制度只能在一定時(shí)期內(nèi)引起員工的注意，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.績(jī)效管理機(jī)制不健全在績(jī)效管理中，健全的安全體系和制度是必不可少的。不僅必須有一個(gè)健全的系統(tǒng)，而且必須有一個(gè)健全的管理系統(tǒng)支持。績(jī)效管理系統(tǒng)不僅包括績(jī)效評(píng)估，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋和應(yīng)用，這是一個(gè)完整的系統(tǒng)。片面使用某一環(huán)節(jié)的績(jī)效管理體系不僅不能實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效管理的目標(biāo)，還可能給公司的發(fā)展帶來負(fù)面影響。3.績(jī)效管理缺乏銜接性對(duì)于人力資源管理部門，如工作評(píng)估、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，很少涉及?？?jī)效管理一直是一個(gè)沒有與其他部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制的“獨(dú)白”，不能起到激勵(lì)作用。上述部門不是相互獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互作用的。只有人力資源運(yùn)營(yíng)成為企業(yè)高效的管理平臺(tái)，各部門才能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，各部門的成功才不會(huì)受到損害。4.缺乏科學(xué)的績(jī)效管理人才從一些公司的人力資源結(jié)構(gòu)來看，學(xué)歷分布是合理的，但在人力資源管理部門，有些人來自其他專業(yè)轉(zhuǎn)型，基本上不是人力資源管理本專業(yè)的畢業(yè)生。另一方面，公司管理層之間存在著“裙帶關(guān)系”，這使得績(jī)效管理領(lǐng)域的專業(yè)性不足。缺乏專業(yè)性的績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定、實(shí)施、溝通、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)導(dǎo)致最終績(jī)效管理能力未能達(dá)到預(yù)期效果。此外，由于缺乏專業(yè)的管理人員，某些公司的思維是有限的和僵化的，尤其是在A公司，所有的員工都重視業(yè)務(wù)能力而忽視管理。四、A公司績(jī)效管理策略的優(yōu)化（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空而來的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和員工的工作職責(zé)。這個(gè)計(jì)劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高級(jí)管理人員扮演董事的角色，控制績(jī)效管理計(jì)劃的整體方法，并承諾實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)。管理者扮演行動(dòng)者的角色，完成自己的任務(wù)。更重要的是，績(jī)效管理計(jì)劃不是固定的，當(dāng)一個(gè)公司的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)該做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來優(yōu)化其績(jī)效管理計(jì)劃。A公司績(jī)效目標(biāo)的確定應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。第一，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目前，A公司的銷售目標(biāo)將增長(zhǎng)20-25%，這同時(shí)也是績(jī)效管理的目標(biāo)管理層需要了解將績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性。在制定目標(biāo)的過程中，整合和修改原有戰(zhàn)略中不可行的部分，摒棄激進(jìn)的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。第二，分解戰(zhàn)略目標(biāo)目前該公司的績(jī)效目標(biāo)缺乏對(duì)各部門的目標(biāo)按照工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，并向總經(jīng)理匯報(bào)，這種方法不利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定各個(gè)部門的工作方向和重點(diǎn)，確定每個(gè)員工的工作目標(biāo)，使這些績(jī)效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。此外，員工的定位應(yīng)更有針對(duì)性，更加符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測(cè)量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對(duì)公司的各個(gè)部門都是有意義的，這樣每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)一定的績(jī)效測(cè)量，只有當(dāng)員工對(duì)公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識(shí)，才能從戰(zhàn)略的角度和整體的高度把握自己前進(jìn)的方向，才能更好地為目標(biāo)而工作，創(chuàng)造更多的價(jià)值，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)。（二）暢通的績(jī)效溝通機(jī)制一個(gè)公司設(shè)定績(jī)效計(jì)劃或績(jī)效考核后，管理者和被管理者需要雙方面對(duì)面的進(jìn)行溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息不平衡的壁壘。一個(gè)成功的績(jī)效管理首先可以發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，然后找出員工提高工作績(jī)效的方法。針對(duì)A公司績(jī)效溝通不暢的問題，A公司可以制定相應(yīng)的工作流程和績(jī)效面談形式，針對(duì)不同的員工實(shí)施不同的面談策略，用溝通的藝術(shù)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。例如，可以從一定比例的管理者中選出一個(gè)有威望的代表，與被管理者形成一組定期的溝通，然后管理者將溝通結(jié)果傳達(dá)給其他管理者。（三）績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化由于A公司的管理并未上升到一定高度，管理是不成熟的，所選擇的績(jī)效考核指標(biāo)的相對(duì)簡(jiǎn)化，缺乏有針對(duì)性的量化指標(biāo)，性能評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理，有許多人為因素，使績(jī)效考核缺乏公正性，最終導(dǎo)致員工滿意度不高。因此,在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和選擇方面，有必要重新整合，明確評(píng)估的目的，以高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，并對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段以及不同的部門和崗位設(shè)置相應(yīng)有針對(duì)性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，減少人為影響，確保公平的績(jī)效評(píng)估。目前，A公司正處于發(fā)展階段，正在積極開拓服務(wù)市場(chǎng)。根據(jù)公司的實(shí)際情況，有必要設(shè)置銷售量、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)對(duì)于銷售部門應(yīng)改善評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，使得績(jī)效考核機(jī)制能積極推動(dòng)公司的銷售能力，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。今后當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和成熟期，需要銷售人員和客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，在保持良好的銷售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成銷售目標(biāo)，維護(hù)客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度，則A公司需要根據(jù)自身發(fā)展情況，為各個(gè)部門選擇并設(shè)定新的關(guān)鍵指標(biāo)。（四）注重績(jī)效反饋結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反饋是一種使員工了解自己績(jī)效水平的管理方法。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，通過管理者與被管理者之間的溝通，給予候選人應(yīng)有的表?yè)P(yáng)，并找出改進(jìn)的方法和措施。及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效反饋可以提高績(jī)效考核的透明度，增強(qiáng)員工的信任感和公平感，促進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。目前該公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，雖然應(yīng)用了績(jī)效考核的結(jié)果，但只有績(jī)效考核的過程結(jié)果，最終結(jié)果的應(yīng)用仍處在形式主義的水平，例如只有績(jī)效考核的結(jié)果與工資水平掛鉤，而忽略員工的職業(yè)規(guī)劃的需要等等，這也進(jìn)一步說明了公司未重視績(jī)效反饋結(jié)果的應(yīng)用，忽略最后一個(gè)環(huán)節(jié)的重要性，仍需要改進(jìn)。五、結(jié)論從我國(guó)的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備了績(jī)效考核意識(shí)，并在這方面取得了一定的成績(jī)，但是也存在許多不足之處。首先，企業(yè)對(duì)績(jī)效管理機(jī)制的認(rèn)識(shí)相對(duì)較淺，往往與績(jī)效考核制度相混淆，導(dǎo)致在具體的管理過程中存在盲目性；其次，當(dāng)做出特定的判斷時(shí)，他們往往只