管理心理學(xué)講稿567

管理心理學(xué)講稿（5、6、7）第五講群體心理一、群體的概念（一）什么是群體群體是人們以一定方式的共同活動(dòng)為中介而組合成的人群集合體。（二）群體心理1、群體心理的群體成員共有的價(jià)值、態(tài)度和行為方式的總和。2、群體心理具有群體界限性。3、群體心理形成于群體的群體活動(dòng)中。（三）群體心理對(duì)個(gè)體的作用1、群體歸屬感2、群體認(rèn)同感3、群體促進(jìn)和干擾作用（四）群體規(guī)范群體內(nèi)具有自己的規(guī)范，群體成員有一定的心理傾向或態(tài)度。在群體中為了制約各個(gè)成員的活動(dòng)，就需要用某種規(guī)范進(jìn)行調(diào)節(jié)。群體規(guī)范的內(nèi)容，既包括帶有普遍意義的規(guī)范，也包括一些具有特殊意義的規(guī)范。同時(shí)群體成員對(duì)這些規(guī)范產(chǎn)生一定的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，接受一些規(guī)范，不接受另一些規(guī)范，這表明規(guī)范與價(jià)值或態(tài)度是否一致。群體中每個(gè)成員接受這些規(guī)范的程度，個(gè)人是怎樣接受群體規(guī)范的？有些成員在多大程度上不遵守這些規(guī)范？查清這方面的問(wèn)題，有利于了解個(gè)人與群體的關(guān)系。每一個(gè)群體都有一定的心理傾向，如輿論、情緒氣氛、士氣和對(duì)價(jià)值的態(tài)度，群體心理所反映的，就是由一定的社會(huì)關(guān)系、規(guī)范、價(jià)值、態(tài)度、情緒所表現(xiàn)出來(lái)的共同心理狀態(tài)和心理傾向。群體心理與個(gè)體心理之間是相互聯(lián)系和相互影響的，個(gè)體心理離不開(kāi)群體心理，群體心理脫離個(gè)體心理則不會(huì)存在，這是研究群體心理的一個(gè)重要特點(diǎn)。１．什么是群體規(guī)范群體規(guī)范指群體中每個(gè)成員必須遵守的思想和言行的標(biāo)準(zhǔn)。大到國(guó)家的法律法規(guī)，小到班級(jí)的守則，課堂常規(guī)等都是規(guī)范。２．群體規(guī)范有什么功能群體規(guī)范有四種功能：（１）群體支柱功能，即維持、鞏固和發(fā)展群體的功能。（２）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的功能，即群體成員以規(guī)范作為評(píng)價(jià)他人和自己言行是非的標(biāo)準(zhǔn)。（３）行為導(dǎo)向功能，即規(guī)范告訴成員什么情境下應(yīng)該怎樣行為，不應(yīng)該怎樣行為，成員按照規(guī)范行為。（４）惰性功能，即群體規(guī)范有保守的功能。群體規(guī)范有制約成員行為，使成員言行標(biāo)準(zhǔn)化，劃一整齊，因此對(duì)一切偏離規(guī)范的行為都要限制，并且將其重新規(guī)范進(jìn)來(lái)。（可見(jiàn)制度創(chuàng)新多困難了！）這種作用體現(xiàn)為多數(shù)成員對(duì)偏離規(guī)范的成員采取排斥的態(tài)度。但是群體規(guī)范代表的是多數(shù)人的意見(jiàn)，反映的是中等水平，因此，不論是特別先進(jìn)或特別落后都被視為異端，都受到排斥。這就出現(xiàn)了群體中打擊先進(jìn)的現(xiàn)象。因此，這是一種惰性功能，保守的功能。（五）群體中的正式規(guī)范和非正式規(guī)范非正式組織是“正式組織”的對(duì)稱。最早由美國(guó)管理學(xué)家梅奧通過(guò)“霍桑實(shí)驗(yàn)”提出，是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒(méi)有正式規(guī)定的群體。人們?cè)谡浇M織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會(huì)以感情、性格、愛(ài)好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門(mén)和管理層次等的限制，也沒(méi)有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。群體規(guī)范有正式規(guī)范和非正式規(guī)范之分。所謂正式規(guī)范指存在于正式群體中，并且往往是用正式文件明文規(guī)定，由上級(jí)或群體中其他成員監(jiān)督執(zhí)行的，如各種規(guī)章制度、守則等，違背者要根據(jù)情節(jié)輕重，由正式群體給予批評(píng)、警告、處分等。非正式規(guī)范不是明文規(guī)定的，而是成員中約定俗成的、默契信守的行為標(biāo)準(zhǔn)，如同事見(jiàn)面時(shí)打招呼的方式、著裝習(xí)慣、閑談內(nèi)容等等。這種規(guī)范雖然不是正式規(guī)定的，但被每個(gè)成員意識(shí)得到，并自覺(jué)遵守。如果違背了往往會(huì)受到輿論的譴責(zé)，或他人的冷淡。非正式規(guī)范不僅存在于非正式群體中，而且也存在于正式群體中。非正式規(guī)范可能和正式規(guī)范一致，也可能不一致。例如，企業(yè)正式規(guī)定的午飯時(shí)間是１２點(diǎn)，但人們習(xí)慣于１１點(diǎn)４５就去食堂了。在這種情況下，一般地人們是按照非正式規(guī)范行為而不是按正式規(guī)范行為。這是因?yàn)榉钦揭?guī)范與人際關(guān)系有密切的聯(lián)系，人們不愿意為了遵守正式規(guī)范而與多數(shù)人不同，或得罪他人。因此，在一個(gè)群體中，如果存在與正式規(guī)范不一致的，甚至完全相反的非正式規(guī)范，那時(shí)，正式規(guī)范就成為一紙空文。這就是風(fēng)氣的重要作用。群體心理中若干典型心理現(xiàn)象分析（一）從眾１．什么是從眾在群體中當(dāng)個(gè)人與多數(shù)人的意見(jiàn)和行為不一致時(shí)，個(gè)人放棄自己的意見(jiàn)和行為，表現(xiàn)出與群體中多數(shù)人相一致的意見(jiàn)和行為方式，這種現(xiàn)象就叫從眾。從眾也就是我們?nèi)粘Ｋ渍Z(yǔ)中所說(shuō)的“隨大流”。２．從眾的原因人們?yōu)槭裁磿?huì)從眾呢？人們從眾是因?yàn)楫?dāng)個(gè)體與群體中多數(shù)人意見(jiàn)和行為不一致時(shí)，感到來(lái)自兩方面的壓力。一種是信息的壓力，即人們一般都有一種多數(shù)人的意見(jiàn)可能是正確的信念，當(dāng)自己的意見(jiàn)和多數(shù)人不一樣時(shí)，感到緊張，懷疑自己的看法，于是容易接受外界影響。另一種是規(guī)范的壓力。我們前面已經(jīng)談到，多數(shù)人的意見(jiàn)就成為規(guī)范，不遵從規(guī)范就會(huì)受到排斥，因此個(gè)人有不愿“越軌”的心理，于是，采取與多數(shù)人一致的意見(jiàn)或行為。（二）服從１．什么是服從服從是個(gè)體按照社會(huì)或群體的要求，或他人的意志而做出的行為。這里，要區(qū)分從眾和服從。從眾和服從雖然都是在外部壓力下發(fā)生的，但是，在從眾的情況下，個(gè)人雖然不是按照自己的本意去做，卻是自愿地按照他人的意見(jiàn)或做法去行為的，外部對(duì)個(gè)人沒(méi)有要求。服從是個(gè)人應(yīng)外界的要求甚至是被迫地去做的。２．兩種服從有兩種服從，一種是對(duì)社會(huì)規(guī)范的服從，例如，遵守憲法、交通法規(guī)等等。一種是對(duì)權(quán)威個(gè)人的服從。從社會(huì)發(fā)展的角度看，強(qiáng)調(diào)對(duì)權(quán)威個(gè)人的服從的是人治社會(huì)，而法治社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)社會(huì)規(guī)范的服從。（三）去個(gè)性化與群體討論個(gè)體決策的極端化1、去個(gè)性化指?jìng)€(gè)體在群體中可能失去自我認(rèn)同感和責(zé)任感，失去自我控制，行為放肆，表現(xiàn)出單獨(dú)時(shí)不會(huì)做出的行為。2、群體討論使個(gè)體決策有極端化的傾向指的是，群體情境有使個(gè)體原有的意見(jiàn)傾向、觀點(diǎn)和態(tài)度得到加強(qiáng)，從原來(lái)在群體中的中等水平提高到優(yōu)勢(shì)水平的傾向。在日常生活中我們都有體會(huì)，有的人本來(lái)沒(méi)有太明確的態(tài)度，比較模棱，比較折中，或很溫和，但在討論中可能越來(lái)越明確，態(tài)度越來(lái)越堅(jiān)決了。這就是極端化。（四）破窗效應(yīng)（BreakPaneLaw）心理學(xué)的研究上有個(gè)現(xiàn)象叫做"破窗效應(yīng)"，就是說(shuō)，一個(gè)房子如果窗戶破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙的被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟，不堪入目的東西。一個(gè)很干凈的地方，人會(huì)不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑的拋，絲毫不覺(jué)羞愧。這真是很奇怪的現(xiàn)象。心理學(xué)家研究的就是這個(gè)"引爆點(diǎn)"，地上究竟要有多臟，人們才會(huì)覺(jué)得反正這么臟，再臟一點(diǎn)無(wú)所謂，情況究竟要壞到什么程度，人們才會(huì)自暴自棄，讓它爛到底。任何壞事，如果在開(kāi)始時(shí)沒(méi)有阻攔掉，形成風(fēng)氣，改也改不掉，就好象河堤，一個(gè)小缺口沒(méi)有與時(shí)修補(bǔ)，可以崩壩，造成千百萬(wàn)倍的損失。政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)"破窗效應(yīng)"理論，認(rèn)為：如果有人打壞窗戶玻璃，而又得不到與時(shí)的維修，別人就可能去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、繁榮。

（五）責(zé)任分散效應(yīng)（Decentralizedresponsibilityeffect）

也稱為旁觀者效應(yīng)，是指對(duì)某一件事來(lái)說(shuō)，如果是單個(gè)個(gè)體被要求單獨(dú)完成任務(wù)，責(zé)任感就會(huì)很強(qiáng)，會(huì)作出積極的反應(yīng)。但如果是要求一個(gè)群體共同完成任務(wù)，群體中的每個(gè)個(gè)體的責(zé)任感就會(huì)很弱，面對(duì)困難或遇到責(zé)任往往會(huì)退縮。因?yàn)榍罢擢?dú)立承擔(dān)責(zé)任，后者期望別人多承擔(dān)點(diǎn)兒責(zé)任。"責(zé)任分散"的實(shí)質(zhì)就是人多不負(fù)責(zé)，責(zé)任不落實(shí)。

1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫："有人要?dú)⑷死?救命!救命!"聽(tīng)到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開(kāi)了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開(kāi)了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無(wú)事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個(gè)過(guò)程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無(wú)一人來(lái)救她，甚至無(wú)一人打電話報(bào)警。這件事引起紐約社會(huì)的轟動(dòng)，也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見(jiàn)死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。

對(duì)于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這種現(xiàn)象不能僅僅說(shuō)是眾人的冷酷無(wú)情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱?chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見(jiàn)死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來(lái)分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種"我不去救，由別人去救"的心理，造成"集體冷漠"的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個(gè)重要課題。

（六）帕金森定律

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因與后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

（七）暈輪效應(yīng)（TheHaloEffect）

所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，"暈輪效應(yīng)"往往在悄悄地影響著我們對(duì)別人的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。比如有的老年人對(duì)青年人的個(gè)別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們一定沒(méi)出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛(ài)之處，就會(huì)把他看得處處可愛(ài)，真所謂"一白遮百丑"。

俄國(guó)著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛(ài)上了被稱為"莫斯科第一美人"的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫(xiě)好的詩(shī)讀給她聽(tīng)時(shí)。她總是捂著耳朵說(shuō)："不要聽(tīng)！不要聽(tīng)！"相反，她總是要普希金陪她游樂(lè)，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過(guò)早地隕落。在普希金看來(lái)，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測(cè)，其錯(cuò)誤在于：

第一，它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推與一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無(wú)內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會(huì)有另一種特征；第三，它說(shuō)好就全都肯定，說(shuō)壞就全部否定，這是一種受主觀偏見(jiàn)支配的絕對(duì)化傾向。

總之，暈輪效應(yīng)是人際交往中對(duì)人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們?cè)诮煌幸M量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。（八）霍桑效應(yīng)（Hawthorneeffect）霍桑效應(yīng)（HawthorneEffect）：由于受到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升的情況我們稱之為"霍桑效應(yīng)"。也就是所謂的"宣泄效應(yīng)"。起源于1924年至1932年間的一系列實(shí)驗(yàn)研究，霍桑一詞源于用于實(shí)驗(yàn)的工廠，它是美國(guó)西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。實(shí)驗(yàn)最開(kāi)始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強(qiáng)度、濕度）以與心理影響因素（如休息間隔、團(tuán)隊(duì)壓力、工作時(shí)間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。

霍桑效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)來(lái)自一次失敗的管理研究。美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施，醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開(kāi)展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)"談話試驗(yàn)"，即用兩年多的時(shí)間，專家們找工人個(gè)別談話兩萬(wàn)余人次，并規(guī)定在談話過(guò)程中，要耐心傾聽(tīng)工人們對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄，對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。

這一"談話試驗(yàn)"收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無(wú)處發(fā)泄，"談話試驗(yàn)"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為"霍桑效應(yīng)"。

（九）習(xí)得性無(wú)助（Learnedhelplessness）實(shí)驗(yàn)

很多實(shí)驗(yàn)表明，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，狗可以越過(guò)屏障或從事其他的行為來(lái)逃避實(shí)驗(yàn)者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預(yù)期（不知道什么時(shí)候到來(lái)）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當(dāng)狗后來(lái)有機(jī)會(huì)逃離電擊時(shí)，他們也變得無(wú)力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動(dòng)性降低等等。

狗之所以表現(xiàn)出這種狀況，是由于在實(shí)驗(yàn)的早期學(xué)到了一種無(wú)助感。也就是說(shuō)，它們認(rèn)識(shí)到自己無(wú)論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實(shí)驗(yàn)中，電擊終止都是在實(shí)驗(yàn)者掌控之下的，而狗會(huì)認(rèn)識(shí)到自己沒(méi)有能力改變這種外界的控制，從而學(xué)到了一種無(wú)助感。

"習(xí)得性無(wú)助"學(xué)生的心理特征：

1．低成就動(dòng)機(jī)：成就動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)體希望從事有意義的活動(dòng)并在活動(dòng)中獲得滿意結(jié)果的內(nèi)在心理動(dòng)力。成就動(dòng)機(jī)高的個(gè)體在活動(dòng)中能夠完全地投入并精益求精；在逆境中具有戰(zhàn)勝困難的勇氣和決心。"習(xí)得性無(wú)助"學(xué)生成就動(dòng)機(jī)低，他們往往不能給自己確立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，學(xué)習(xí)時(shí)漫不經(jīng)心，遇到困難時(shí)往往自暴自棄。他們對(duì)于失敗的恐懼遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的希望，因而不再指望自己成功。

2．低自我概念：自我概念指?jìng)€(gè)體對(duì)于自己的生理、心理與社會(huì)適應(yīng)性等方面的特征的自我知覺(jué)和自我評(píng)價(jià)。它能夠?yàn)閭€(gè)體提供自我認(rèn)同感和連續(xù)感，幫助調(diào)節(jié)和維持自己的行為，對(duì)于個(gè)體的存在和發(fā)展具有重要意義。"習(xí)得性無(wú)助"學(xué)生在生理特征、心理特征等各個(gè)維度上的自我概念均低于一般學(xué)生。他們態(tài)度消極，對(duì)學(xué)習(xí)毫無(wú)興趣；與同伴相處大多自卑多疑，認(rèn)為自己不受歡迎，因而與同伴的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)。

3．低自我效能感：自我效能感，指?jìng)€(gè)體在執(zhí)行某一行為之前，對(duì)自己能夠在什么水平上完成該行為所具有的信念、判斷或自我感受。"習(xí)得性無(wú)助"學(xué)生的自我效能感低，對(duì)自己完成學(xué)習(xí)任務(wù)的能力持懷疑和不確定的態(tài)度，因而傾向于制定較低的學(xué)習(xí)目標(biāo)以避免獲得失敗的體驗(yàn)。他們想的更多的是活動(dòng)的失敗。因而，將心理資源主要投注于活動(dòng)中可能出現(xiàn)的失誤。遇到挫折時(shí)，他們往往沒(méi)有自信心，不加努力便會(huì)放棄。由于懷疑自己的能力，他們經(jīng)常體驗(yàn)到強(qiáng)烈的焦慮，身心健康也受到損害。

4．消極的定勢(shì)：定勢(shì)指?jìng)€(gè)體心理上的一種準(zhǔn)備狀態(tài)和行為傾向，它受個(gè)體先前的生活經(jīng)驗(yàn)、思維方式、需要和態(tài)度等因素的影響，體現(xiàn)出心理活動(dòng)的選擇性。"習(xí)得性無(wú)助"學(xué)生的學(xué)習(xí)生活經(jīng)驗(yàn)往往是失敗的，又受到老師和同學(xué)的消極評(píng)價(jià)，從而逐漸形成了刻板的思維模式和認(rèn)知態(tài)度。他們認(rèn)定自己永遠(yuǎn)是一個(gè)失敗者，無(wú)論怎樣努力也無(wú)濟(jì)于事。他們還往往固執(zhí)己見(jiàn)，不能吸收別人的意見(jiàn)和建議，并以消極的方式重復(fù)不變地對(duì)待學(xué)習(xí)問(wèn)題。

人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無(wú)助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中應(yīng)把自己的眼光在開(kāi)闊一點(diǎn)，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。

（十）期望效應(yīng)（皮格馬利翁效應(yīng)、羅森塔爾效應(yīng)）

皮格馬利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的國(guó)王，由于他把全部熱情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后來(lái)竟使這座雕像活了起來(lái)。心理學(xué)家羅森塔爾（R.Rosenthal）和雅各布森L.F.Jacobson）稱之為"皮格馬利翁效應(yīng)"。

美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過(guò)一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)。他們到一所小學(xué)，在一至六年級(jí)各選三個(gè)班的兒童進(jìn)行煞有介事的"預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展的測(cè)驗(yàn)"，然后實(shí)驗(yàn)者將認(rèn)為有"優(yōu)異發(fā)展可能"的學(xué)生名單通知教師。其實(shí)，這個(gè)名單并不是根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以"權(quán)威性的謊言"暗示教師，從而調(diào)動(dòng)了教師對(duì)名單上的學(xué)生的某種期待心理。

8個(gè)月后，再次智能測(cè)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績(jī)普遍提高，教師也給了他們良好的品行評(píng)語(yǔ)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)取得了奇跡般的效果，人們把這種通過(guò)教師對(duì)學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為"羅森塔爾效應(yīng)"，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)。

教育實(shí)踐也表明：如果教師喜愛(ài)某些學(xué)生，對(duì)他們會(huì)抱有較高期望，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，學(xué)生感受到教師的關(guān)懷、愛(ài)護(hù)和鼓勵(lì)；常常以積極態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待學(xué)習(xí)以與對(duì)待自己的行為，學(xué)生更加自尊、自信、自愛(ài)、自強(qiáng)，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學(xué)生常常會(huì)取得老師所期望的進(jìn)步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學(xué)生，久而久之會(huì)從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的"偏心"，也會(huì)以消極的態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待自己的學(xué)習(xí)，不理會(huì)或拒絕聽(tīng)從老師的要求；這些學(xué)生常常會(huì)一天天變壞，最后淪為社會(huì)的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢(shì)卻是如此，同時(shí)這也給教師敲響了警鐘。

（十一）馬太效應(yīng)（MatthewEffect）

是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來(lái)自于《圣經(jīng)·馬太福音》中的一則寓言。在《圣經(jīng)·新約》的"馬太福音"第二十五章中有這么說(shuō)道："凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。"

1968年，美國(guó)科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓（RobertK.Merton）提出這個(gè)術(shù)語(yǔ)用以概括一種社會(huì)心理現(xiàn)象："相對(duì)于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個(gè)項(xiàng)目上，聲譽(yù)通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個(gè)研究者完成的。"

羅伯特·莫頓歸納"馬太效應(yīng)"為：任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢(qián)、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。

此術(shù)語(yǔ)后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。馬太效應(yīng)的本質(zhì)是一種累加效果。成功者由于得到了肯定和社會(huì)認(rèn)同，信心倍增，加上掌握了方法，會(huì)吸引更多優(yōu)秀資源，進(jìn)一步成功也就相對(duì)容易。而失敗者容易怨天尤人，忽略對(duì)自身的培養(yǎng)，自然止步不前。最終導(dǎo)致“好的越好、差的越差”。因此，要想保持優(yōu)勢(shì)，就得不斷進(jìn)取，充分發(fā)揮馬太效應(yīng)的正效果。但是，如果面臨強(qiáng)大的對(duì)手，不妨另辟蹊徑，利用特長(zhǎng)，也許能夠占領(lǐng)先機(jī)。社會(huì)心理學(xué)上也經(jīng)常借用這一名詞。

（十二）鲇魚(yú)效應(yīng)

水池里養(yǎng)著一群魚(yú)，由于缺乏外界刺激，這些魚(yú)變得死氣沉沉，容易死亡。漁民偶然把幾條鲇魚(yú)放在這群魚(yú)里，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：由于鲇魚(yú)喜歡擠來(lái)擠去，整個(gè)水池里的魚(yú)都被帶動(dòng)起來(lái)而顯得生機(jī)勃勃，所以漁民喜歡放幾條鲇魚(yú)在里面增加全體魚(yú)的活力與壽命。

在經(jīng)濟(jì)、文化等活動(dòng)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也會(huì)產(chǎn)生鲇魚(yú)效應(yīng)。

（十三）羅密歐與朱麗葉效應(yīng)

羅密歐與朱麗葉效應(yīng)，又叫禁果效應(yīng)。羅密歐與朱麗葉相愛(ài)，但由于雙方世仇，他們的愛(ài)情遭到了極力阻礙。但壓迫并沒(méi)有使他們分手，反而使他們愛(ài)得更深，直到殉情。這樣的現(xiàn)象我們叫它羅密歐與朱麗葉效應(yīng)。所謂羅密歐與朱麗葉效應(yīng)，就是當(dāng)出現(xiàn)干擾戀愛(ài)雙方愛(ài)情關(guān)系的外在力量時(shí)，戀愛(ài)雙方的情感反而會(huì)加強(qiáng)，戀愛(ài)關(guān)系也因此更加牢固。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這是因?yàn)槿藗兌加幸环N自主的需要，都希望自己能夠獨(dú)立自主，而不愿自己是被人控制的傀儡。一旦別人越俎代庖，替自己做出選擇，并將這種選擇強(qiáng)加于自己時(shí)，就會(huì)感到主權(quán)受到了威脅，從而產(chǎn)生一種心理抗拒：排斥自己被迫選擇的事物，同時(shí)更加喜歡自己被迫失去的事物。正是這種心理機(jī)制導(dǎo)致了羅米歐與朱麗葉的愛(ài)情故事一代代地不斷上演。

心理學(xué)家的研究還發(fā)現(xiàn)，越是難以得到的東西，在人們心目中的地位越高，價(jià)值越大，對(duì)人們?cè)接形?；輕易得到的東西或者已經(jīng)得到的東西，其價(jià)值往往會(huì)被人所忽視。因此，當(dāng)外在壓力要求人們放棄選擇自己的戀人時(shí)，由于心理抗拒的作用，人們反而更轉(zhuǎn)向自己選擇的戀人，并增加對(duì)戀人的喜歡程度。中國(guó)民間過(guò)去流行這樣一種說(shuō)法"妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不著"，也就是說(shuō)的這種心態(tài)。

家長(zhǎng)在說(shuō)服教育時(shí)，一定要注意方法，不要強(qiáng)行禁止，采取"高壓政策"，而要循循善誘，曉之以理，動(dòng)之以情，因勢(shì)利導(dǎo)，切忌動(dòng)輒不分青紅皂白地批評(píng)、訓(xùn)斥、打罵甚至當(dāng)著眾人的面羞辱他們，這極容易產(chǎn)生"羅密歐與朱麗葉"效應(yīng)，使事情向相反的方向發(fā)展。

（十四）維特效應(yīng)

所謂"維特效應(yīng)"指的是兩百年前德國(guó)大文豪歌德發(fā)表了一部小說(shuō)，名叫《少年維特之煩惱》，該小說(shuō)講的是一個(gè)青年失戀而自殺的故事。小說(shuō)發(fā)表后，造成極大的轟動(dòng)，不但使歌德名聲在歐洲大噪，而且在整個(gè)歐洲引發(fā)了模仿維特自殺的風(fēng)潮，為此，好幾個(gè)國(guó)家將《少年維特之煩惱》列為禁書(shū)。

"維特效應(yīng)"，從社會(huì)心理學(xué)角度分析，就像情緒上的"流感"。媒體對(duì)自殺新聞的大肆渲染對(duì)于一些徘徊在生死邊緣的人具有強(qiáng)大的暗示、誘導(dǎo)性。比較典型的例子是，2003年4月1日，張國(guó)榮自殺事件發(fā)生后，媒體的報(bào)道連篇累牘、大肆渲染。結(jié)果從當(dāng)天深夜到第二天凌晨9小時(shí)內(nèi)，全香港有6名男女跳樓自殺，其中5人不治，當(dāng)月香港共有131宗自殺身亡個(gè)案，較3月份增加32%。有幾名死者留下遺書(shū)，清楚寫(xiě)明其自殺與張國(guó)榮輕生有關(guān)。

在中國(guó)，每年約有25萬(wàn)人死于自殺，至少有100萬(wàn)人自殺未遂。自2000年以來(lái)，每年10萬(wàn)人中有22.2人自殺，每2分鐘就有1人自殺、8人自殺未遂?？梢哉f(shuō)，如果每一起自殺都要報(bào)道的話，恐怕整張報(bào)紙都裝不完。

實(shí)際上近年來(lái)中國(guó)人自殺的比例越來(lái)越大，這當(dāng)然跟中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型期急劇變化，人們承受的精神和物質(zhì)壓力越來(lái)越大有直接的關(guān)系（如富士康員工的自殺事件），自殺行為的增加，也不能全部怪罪于媒體。但是正如筆者前面所說(shuō)的，媒體的自殺新聞與自殺行為的增加確實(shí)有不可回避的關(guān)聯(lián)。僅僅出于敬畏生命的人道主義考慮，媒體也應(yīng)該主動(dòng)進(jìn)行反思并警醒。

社會(huì)可以關(guān)注自殺現(xiàn)象，但不應(yīng)炒作自殺個(gè)案，或者把自殺"娛樂(lè)化"處理，而應(yīng)該在報(bào)道中采訪一些專家學(xué)者等，突出心理危機(jī)干預(yù)，從而啟發(fā)公眾對(duì)自殺背后社會(huì)問(wèn)題的思考和討論，避免類似事件再次發(fā)生。

（十五）刻板效應(yīng)

所謂刻板效應(yīng)，又稱刻板印象、社會(huì)定型，是指對(duì)某人或某一類人產(chǎn)生的一種比較固定的、類化的看法。是還沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交往，就對(duì)某一類人產(chǎn)生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，這是我們認(rèn)識(shí)他人時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

有些人總是習(xí)慣于把人進(jìn)行機(jī)械的歸類，把某個(gè)具體的人看作是某類人的典型代表，把對(duì)某類人的評(píng)價(jià)視為對(duì)某個(gè)人的評(píng)價(jià)，因而影響正確的判斷。刻板印象常常是一種偏見(jiàn)，人們不僅對(duì)接觸過(guò)的人會(huì)產(chǎn)生刻板印象，還會(huì)根據(jù)一些不是十分真實(shí)的間接資料對(duì)未接觸過(guò)的人產(chǎn)生刻板印象，例如：老年人是保守的，年輕人是愛(ài)沖動(dòng)的；北方人是豪爽的，南方人是善于經(jīng)商的等等。

刻板效應(yīng)的表現(xiàn)多種多樣。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為愛(ài)挑毛病的人一定是"刺兒頭"，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動(dòng)的人一定辦事毛糙，性格內(nèi)向的人一定老實(shí)聽(tīng)話；青年人單純幼稚、容易沖動(dòng)，老年人經(jīng)驗(yàn)豐富、保守、穩(wěn)重。此外，還有地域上的刻板印象。三、對(duì)非正式群體、非正式組織的管理（一）正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：1、組織目標(biāo)的明確性具體性。正式組織目標(biāo)具體。而非正式組織是以個(gè)體感情紐帶自愿結(jié)合無(wú)形的自發(fā)組織形式。2、組織權(quán)力強(qiáng)制性服從的區(qū)別。正式組織權(quán)力有正統(tǒng)性合法性和穩(wěn)定性。非正式組織權(quán)力來(lái)自于組織內(nèi)部成員授予而不是上級(jí)部門(mén)的授予。3、等級(jí)結(jié)構(gòu)的區(qū)別。正式組織一般具有層級(jí)式等級(jí)結(jié)構(gòu)。非正式組織只有自然形成的核心人物，無(wú)層級(jí)結(jié)構(gòu)。4、信息溝通渠道的區(qū)別。正式組織依靠組織規(guī)章保障信息溝通。非正式組織只有不成文的行為準(zhǔn)則，約束力不大。5、組織的穩(wěn)定性區(qū)別。正式組織比較嚴(yán)密，人員固定。非正式組織相反，易受偶然因素影響。（二）非正式組織的消極影響1、員工同質(zhì)化非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。同時(shí)，如果員工有相似的成長(zhǎng)背景和價(jià)值觀，加上長(zhǎng)期在同一個(gè)企業(yè)共同工作，默契會(huì)使工人能迅速達(dá)成一致；而且當(dāng)員工自身具備的技能轉(zhuǎn)移困難，或者在市場(chǎng)上其技能價(jià)值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會(huì)強(qiáng)烈。尤其在感到自身利益會(huì)被侵犯的時(shí)候，希望被其他非正式成員的認(rèn)同的欲望就更強(qiáng)烈，從眾心理也就較嚴(yán)重。最終這些方面的同質(zhì)化使得工人們?cè)趬毫χ禄蛘呃娴尿?qū)動(dòng)下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。2、非正式組織核心人員的不利變動(dòng)組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會(huì)影響非正式組織內(nèi)其他成員的士氣和進(jìn)取心。當(dāng)其被調(diào)職或是被解雇時(shí)，這會(huì)使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動(dòng)，敵視人事部門(mén)工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。若是一個(gè)非正式組織不能接受他們的新的主管領(lǐng)導(dǎo)，他們可能會(huì)在各個(gè)方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無(wú)法正常開(kāi)展。3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人員互評(píng)或是360度評(píng)估方法。在這樣的評(píng)估中，員工都傾向于認(rèn)為，是“實(shí)權(quán)者”圈內(nèi)(也即非正式組織)的人，即使工作績(jī)效不高也能夠獲得較高的評(píng)價(jià)；如果并非圈內(nèi)人，即便是工作非常認(rèn)真并取得了較高的績(jī)效，那么最終評(píng)價(jià)結(jié)果也有可能較低。于是，當(dāng)某個(gè)非正式組織大部分成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會(huì)集體認(rèn)為沒(méi)有被公正地評(píng)估，尤其是當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資掛鉤時(shí)，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險(xiǎn)化”的一個(gè)導(dǎo)火索。4、非正式組織之間的矛盾在一個(gè)組織內(nèi)，往往不止存在一個(gè)非正式組織，可能存在著兩個(gè)以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對(duì)立、敵視，將會(huì)大大降低組織成員之間、各部門(mén)之間的協(xié)作性，甚至?xí)袗阂飧?jìng)爭(zhēng)和相互拆臺(tái)行為。這樣的結(jié)果不但會(huì)惡化組織的內(nèi)部工作氛圍，而且可能會(huì)嚴(yán)重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。但同時(shí)這些分別對(duì)立的非正式組織則會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)了“敵人”而變得更加緊密團(tuán)結(jié)和有攻擊力。5、非正式領(lǐng)袖的消極作用非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個(gè)人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個(gè)人的個(gè)性氣質(zhì)、品格才能因素以與感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點(diǎn)是沒(méi)有強(qiáng)制性，對(duì)成員的影響具有自然性，成員對(duì)此在行為上、心理上更易于服從。非正式領(lǐng)袖往往對(duì)組織成員發(fā)生重大影響，特別是對(duì)成員的態(tài)度和行為方面。研究表明，在正式組織進(jìn)行組織傳播時(shí)，組織成員往往只從中獲得相關(guān)的信息內(nèi)容，至于其態(tài)度和行為，則受非正式領(lǐng)袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領(lǐng)袖是一個(gè)抱著極端的個(gè)人主義，借損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益而謀求個(gè)人私利，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對(duì)抗組織變革以維護(hù)自身利益，那么這個(gè)非正式組織就有可能變得“危險(xiǎn)”。6、組織變革或面臨危機(jī)當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會(huì)影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動(dòng)和立場(chǎng)的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當(dāng)組織面臨巨大的危機(jī)、前途并不穩(wěn)定時(shí)，如果員工的流動(dòng)性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)缺乏信心，那么就非常有可能導(dǎo)致員工的集體離職，甚至當(dāng)面臨危機(jī)的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來(lái)應(yīng)對(duì)時(shí)，就積極有可能導(dǎo)致員工的集體罷工。如果這時(shí)候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺(jué)到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對(duì)應(yīng)的措施，那么在變革的進(jìn)展中，必將會(huì)導(dǎo)致管理變革的危機(jī)，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價(jià)。（三）管理者的應(yīng)對(duì)之策1、謀求與非正式組織領(lǐng)袖的合作非正式組織中的領(lǐng)袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價(jià)值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術(shù)專長(zhǎng)和個(gè)人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時(shí)他們的實(shí)際影響力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動(dòng)直接影響著非正式組織的思想和行動(dòng)。因此，當(dāng)非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險(xiǎn)化”時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)非正式組織中的領(lǐng)袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們?cè)诟鱾€(gè)層面上進(jìn)行有效溝通，并在理性和合作的基礎(chǔ)上解決危機(jī)。2、迅速建立通暢的正式溝通渠道非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產(chǎn)生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權(quán)威性，經(jīng)常會(huì)引起信息的失真。當(dāng)通過(guò)這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴(yán)重失真，并引起組織內(nèi)部的人心渙散、惶恐時(shí)，它就會(huì)對(duì)組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當(dāng)面對(duì)危機(jī)時(shí)，首先應(yīng)致力于迅速在組織內(nèi)部建立起權(quán)威的、正式的信息溝通渠道。當(dāng)組織內(nèi)的員工對(duì)組織的任何情況產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)，有一個(gè)合法的渠道獲取真實(shí)的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來(lái)的損失減少到最低限度。3、迅速采取內(nèi)部公關(guān)政策當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”，并產(chǎn)生與企業(yè)管理層對(duì)抗時(shí)，管理者首先要進(jìn)行自我檢討，是否自身確實(shí)存在嚴(yán)重危機(jī)員工利益的決定，還是企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中不得不臨時(shí)采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實(shí)是由于管理層疏忽而危與員工利益，管理者應(yīng)該迅速調(diào)整政策。如果是不得已的臨時(shí)措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場(chǎng)所，進(jìn)行坦誠(chéng)、公開(kāi)的交流，以取得廣大員工的信任。同時(shí)運(yùn)用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對(duì)非正式組織群體成員的共同意見(jiàn)進(jìn)行有計(jì)劃、有目的引導(dǎo)，循序漸進(jìn)地使非正式組織成員的意見(jiàn)與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致。4、堅(jiān)決清除極具破壞性的人物一般而言，當(dāng)非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”時(shí)一定伴隨著某一些或某個(gè)人，在整個(gè)事件過(guò)程中他起到了最大的推動(dòng)和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個(gè)人主義，違背組織原則，嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言，煽風(fēng)點(diǎn)火，蠱惑人心。對(duì)于這類害群之馬，在進(jìn)行說(shuō)服改造無(wú)效的情況下，要堅(jiān)決予以開(kāi)除，使其接受應(yīng)有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時(shí)，務(wù)必向非正式組織中的成員澄清事實(shí)，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動(dòng)蕩。5、工作調(diào)動(dòng)必要時(shí)把非正式組織的核心員工調(diào)離原來(lái)的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。6、監(jiān)控非正式組織由于非正式組織的形式多樣，且它們內(nèi)部和相互之間的關(guān)系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須與時(shí)對(duì)非正式組織進(jìn)行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，管理好非正式組織。7、工作團(tuán)隊(duì)小型化在組織設(shè)計(jì)時(shí)，可以考慮將較少的人數(shù)組成一組，一般3至10人左右，因?yàn)樾F(tuán)體可以使人產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，也容易具有較高的個(gè)人成就感。如果一個(gè)部門(mén)多到40人就必然會(huì)形成各自的小團(tuán)體。這種非正式組織之間可能會(huì)產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門(mén)編為6至7個(gè)小單位，他們的社會(huì)需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時(shí)能按自愿的原則，則必將有助于小組樹(shù)立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團(tuán)隊(duì)。組合正式群體時(shí)，要最大限度地顧與人們的志向、愛(ài)好、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來(lái)，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動(dòng)組合實(shí)際上就是使正式群體和非正式群體在結(jié)構(gòu)上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關(guān)系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產(chǎn)生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。8、消除同質(zhì)化非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來(lái)自同一個(gè)城市、同一所大學(xué)等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅(qū)動(dòng)下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達(dá)到效果的方法。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，可以從兩個(gè)方面達(dá)到消除員工同質(zhì)化。首先，在招聘的時(shí)候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以與非正式組織的情況來(lái)制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強(qiáng)現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過(guò)程中也要注意不能在同一個(gè)區(qū)域或同一所學(xué)校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進(jìn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持員工一定比例的流動(dòng)性，這樣就能很容易的來(lái)抑制非正式組織的力量的不斷壯大。9、改善正式溝通渠道當(dāng)一個(gè)組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時(shí)，非正式溝通便會(huì)盛行。因?yàn)槿藗兛偸菍?duì)不了解的事情有著強(qiáng)烈的好奇心。所以，在真實(shí)的信息被傳達(dá)之前或是不被傳達(dá)時(shí)，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要與時(shí)地在上下級(jí)之間、各部門(mén)之間進(jìn)行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關(guān)的事情。要盡可能地使決策公開(kāi)化、透明化，使組織中的每一個(gè)人有主人翁的感覺(jué)，覺(jué)得自己是集體中的一份子。同時(shí)，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準(zhǔn)確無(wú)誤被傳遞到信息的接受方。10、引導(dǎo)非正式溝通考慮到非正式溝通對(duì)緩解工作壓力，增進(jìn)人際關(guān)系的作用，企業(yè)管理者可以適當(dāng)?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，在組織內(nèi)部正確引導(dǎo)非正式溝通渠道，從而使上下級(jí)之間，同級(jí)之間，有更多的機(jī)會(huì)了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動(dòng)與非正式組織群體成員意見(jiàn)的溝通提供機(jī)會(huì)，如各種舞會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、懇談會(huì)等，舉辦各種專欄、有獎(jiǎng)?wù)魑?、開(kāi)展合理化建議，體育比賽等等，對(duì)他們的觀點(diǎn)進(jìn)行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點(diǎn)。在這樣的場(chǎng)合，員工會(huì)有更多的機(jī)會(huì)接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門(mén)之間的員工，從而建立起更龐大、更復(fù)雜的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，在必要的時(shí)候進(jìn)行更迅速、更快捷的信息溝通。11、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要通過(guò)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化來(lái)引導(dǎo)非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作型企業(yè)文化，是構(gòu)建基于高度信任的企業(yè)人際關(guān)系的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)在員工中培育共同的理想和價(jià)值觀念，從而使員工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感、歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應(yīng)通過(guò)采取各種激勵(lì)措施，滿足員工的物質(zhì)和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結(jié)成命運(yùn)共同體；企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)道德建設(shè)，并建立和完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來(lái)約束員工的行為，增強(qiáng)員工之間的互信和合作機(jī)制，從而建立強(qiáng)文化型企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無(wú)形。12、管理者施加影響管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動(dòng)與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動(dòng)，以消除員工對(duì)管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當(dāng)管理人員成為非正式組織的成員，可以通過(guò)他們施展個(gè)人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。同時(shí)，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進(jìn)行合作的前提。通過(guò)與其合作，可以與時(shí)地了解到非正式組織的動(dòng)向，以與基層成員對(duì)于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層與時(shí)地對(duì)政策進(jìn)行修改補(bǔ)充?？偠灾?，管理者需要最終在企業(yè)內(nèi)部建立起一種新型的正式組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，在這種新的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系中應(yīng)該更加關(guān)注組織的人性化特征和社會(huì)成員的個(gè)體利益，并進(jìn)一步增強(qiáng)靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道。13、利用非正式組織促進(jìn)管理任何事物都有其兩面性。組織中的非正式組織也是如此，處理不好，這些非正式組織就會(huì)對(duì)組織形成一種破壞的力量，阻撓組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成組織的分裂甚至解體。而高明的管理者也可利用非正式組織的特性，在組織內(nèi)部有意識(shí)地發(fā)展一些非正式組織，來(lái)達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，增進(jìn)組織團(tuán)結(jié)，強(qiáng)化組織凝聚力，提高工作效率，促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

延伸閱讀材料：（花旗集團(tuán)注意營(yíng)建員工網(wǎng)絡(luò)，為員工提供了一個(gè)論壇，關(guān)注員工的興趣以與增強(qiáng)他們的專業(yè)成長(zhǎng)。如今，花旗集團(tuán)內(nèi)部已成立形形色色的員工組織，分別聚集在各自不同的領(lǐng)域，包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。花旗集團(tuán)的第一個(gè)員工網(wǎng)絡(luò)組織是“自豪花旗”（citigrouppride），組織創(chuàng)立于紐約，在達(dá)拉斯、英國(guó)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，面對(duì)所有員工開(kāi)放?！白院阑ㄆ臁钡闹饕繕?biāo)是培育一種遍與花旗集團(tuán)的包容性、尊重的環(huán)境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達(dá)方式的不同。“自豪花旗”相信為花旗的所有員工創(chuàng)造一個(gè)安全、支持性、能干的工作環(huán)境能夠吸引最優(yōu)秀的人才，增加忠誠(chéng)度，提高生產(chǎn)效率?；ㄆ炫耍╟-women）是一個(gè)創(chuàng)建于花旗私人銀行的組織，專門(mén)支持成員靈活性與職業(yè)上的需要，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化、領(lǐng)導(dǎo)力技巧論壇為所有級(jí)別的人提供鼓勵(lì)、輔導(dǎo)等。工作父母網(wǎng)絡(luò)（workingparentsnetwork）是花旗集團(tuán)的一個(gè)嶄新的員工組織，其宗旨是與員工分享信息，并為他們更好地平衡工作與家庭生活提供支持。每個(gè)月，工作父母網(wǎng)絡(luò)都會(huì)舉行活動(dòng)或會(huì)議。在各種活動(dòng)上，員工聆聽(tīng)演講者的演講，題目范圍從為上大學(xué)儲(chǔ)蓄，到如何挑選適當(dāng)?shù)膬和醋o(hù)服務(wù)，無(wú)所不包，完全以滿足員工需要為宗旨?；ㄆ旒瘓F(tuán)內(nèi)部的非正式組織為員工溝通提供了寶貴的平臺(tái)，為促進(jìn)花旗集團(tuán)形成穩(wěn)固的企業(yè)文化與良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制起到了不容忽視的作用。）

小結(jié)

霍桑實(shí)驗(yàn)在管理史上革命性地發(fā)現(xiàn)，人不僅僅是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，人還是社會(huì)人，他們有七情六欲，他們需要被關(guān)懷和關(guān)注，需要被尊重，感到自己很重要。根據(jù)這種人性認(rèn)識(shí)，要想調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，管理就必須重視并滿足員工的社會(huì)需求，充分展開(kāi)上下左右的溝通工作，鼓勵(lì)員工參與組織的管理過(guò)程，正視組織中存在的派性，因?yàn)榕尚酝瑯訉?shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益和社會(huì)需求。

總的來(lái)說(shuō)，人際管理在古典管理基礎(chǔ)上豐富了對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，從關(guān)注員工的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)到開(kāi)始關(guān)注員工的心理需求，管理從此變得更加人性化，其激勵(lì)機(jī)制也從物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)向人性關(guān)懷。這又導(dǎo)致組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、制度、文化的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致胡蘿卜+大棒式的物本管理向胡蘿卜+微笑式的人際管理的轉(zhuǎn)型。

第六講領(lǐng)導(dǎo)心理一、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)威

（一）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)效能是多因素作用的結(jié)果

領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體和組織在一定的條件下實(shí)現(xiàn)其所期望的目標(biāo)的行為過(guò)程。這個(gè)過(guò)程不是靜態(tài)的而是動(dòng)態(tài)的，不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)因素決定的，而是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等多種因素相互作用的結(jié)果。因此，領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境共同決定的。領(lǐng)導(dǎo)效能是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的復(fù)合函數(shù)。這個(gè)觀念十分重要，因?yàn)楹竺嬲劦降念I(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論就是建立在這種觀念基礎(chǔ)上的。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與權(quán)威

１．權(quán)力與權(quán)威

權(quán)力是人們認(rèn)定的帶有一定強(qiáng)制性的指揮、影響、控制與服從的能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，權(quán)力是改變他人的行為的能力，使他人或群體做出他們本來(lái)不會(huì)做出的行為的能力。與職位聯(lián)系在一起的權(quán)力就是職權(quán)。

權(quán)力和威信結(jié)合起來(lái)就是權(quán)威。

２．韋伯的權(quán)力權(quán)威類型

韋伯將權(quán)力和權(quán)威分成三種類型：

（１）精神感召的權(quán)力和權(quán)威

這是領(lǐng)導(dǎo)者本身的魅力和特有的風(fēng)范，它能吸引大批的追隨者。所謂“個(gè)人崇拜”指的就是這種現(xiàn)象。

（２）傳統(tǒng)的權(quán)力與權(quán)威

源自封建社會(huì)的世襲的職位權(quán)力。幾千年的習(xí)慣使人們服從有一定職位的人。

（３）法理的權(quán)力與權(quán)威

這是法律、法規(guī)所確認(rèn)的，被授予一定職權(quán)的人擁有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，人們?nèi)绻环?，則被視為違規(guī)甚至違法。

３．佛蘭奇與雷文的五種權(quán)力類型的劃分

（１）獎(jiǎng)賞權(quán)即領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)下屬進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力；

（２）強(qiáng)制權(quán)即對(duì)不服從指令或違紀(jì)、違規(guī)者進(jìn)行懲罰的權(quán)力；

（３）法定權(quán)即由法律、法規(guī)授予的指導(dǎo)權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)等；

（４）參照權(quán)即由領(lǐng)導(dǎo)者良好的人格品質(zhì)的榜樣作用而獲得成員的仿效的權(quán)力；

（５）專家權(quán)即由領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)、技能和能力而獲得的權(quán)力。

這五種權(quán)力中的前三種決定于領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、地位，后兩種決定于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格和能力。

二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的種種特點(diǎn)。習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式是在長(zhǎng)期的個(gè)人經(jīng)歷、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐步形成的，并在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中自覺(jué)或不自覺(jué)地穩(wěn)定起作用，具有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有其與工作環(huán)境、經(jīng)歷和個(gè)性相聯(lián)系的與其他領(lǐng)導(dǎo)者相區(qū)別的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的理論價(jià)值和實(shí)踐意義在于它更能反映現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性的差異。（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的三要素1.影響力在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著越來(lái)越多的角色：(1)外交家:平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其他組織的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得最佳支持和最大資源。(2)傳教士:宣傳企業(yè)文化、理念和目標(biāo)，解釋組織的目的，做什么和為什么要做。(3)調(diào)解人:統(tǒng)一不同意見(jiàn)，化解組織沖突。(4)觀察家:了解環(huán)境變化和趨勢(shì)，洞察組織文化、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作、成員的細(xì)微變化，形成理念，加以引導(dǎo)。(5)教師:訓(xùn)練群體成員遵照組織目標(biāo)、規(guī)則，并不斷提高群體成員的能力、素質(zhì)，以適應(yīng)組織發(fā)展需求。這些角色無(wú)不需要領(lǐng)導(dǎo)者與群體成員產(chǎn)生互動(dòng)，而互動(dòng)的結(jié)果并非取決于職權(quán)等級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是其中的關(guān)鍵。如果說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)則更多的是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護(hù)者，并且使組織、群體取得良好績(jī)效的人。公正、信念、毅力、進(jìn)取精神等優(yōu)秀的人格品質(zhì)，會(huì)極大地提升領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，擴(kuò)大其追隨隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)吸引具有同類價(jià)值取向的人凝聚于組織，增加對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的人格和價(jià)值觀還會(huì)潛移默化地影響組織成員，成為組織默認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在準(zhǔn)確傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者意見(jiàn)、要求、決策的同時(shí)，也廣泛傳播了領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員平等交流、協(xié)商、顯示合作意愿，共同開(kāi)創(chuàng)前景，將增強(qiáng)組織成員的參與感、認(rèn)同感和領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)影響力。2.包容心“明君兼聽(tīng)，暗君偏信”，這句出自魏征的歷史名言，簡(jiǎn)潔有力地道出英明與昏庸領(lǐng)導(dǎo)者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現(xiàn)了一個(gè)“昏君”，其特質(zhì)之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛?lè)畛?、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都讀過(guò)歷史，也知道以前的朝代是怎么滅亡的，偏偏自己還是陷了進(jìn)去?？梢?jiàn)這樣一個(gè)看似簡(jiǎn)單的道理，卻是知易行難。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廣納諫言，但為什么會(huì)偏信呢?關(guān)鍵在于是否有一顆“寬闊的心”，接納不同意見(jiàn)，包容相異的想法。喜歡聽(tīng)好話、樂(lè)于聽(tīng)到與自己一致的見(jiàn)解，是人性中的一項(xiàng)弱點(diǎn)，使人容易迷失方向。英明的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得克服這一弱點(diǎn)，因此即使聽(tīng)到他人說(shuō)出不利于自己期待的想法，也愿意專注傾聽(tīng)，先了解對(duì)方的意思，就算最后還是不同意，也并不會(huì)因此怪罪對(duì)方，或?qū)λa(chǎn)生反感。相反的，昏庸的領(lǐng)導(dǎo)者就完全是不同的表現(xiàn)，他們聽(tīng)到不樂(lè)于聽(tīng)的話，便封閉起自己的心，并從負(fù)面的角度對(duì)待，輕則露出不耐煩的表情，重則責(zé)怪對(duì)方、反擊辯駁，此后自然沒(méi)有人愿意在他面前表示意見(jiàn)。3.學(xué)習(xí)能力500多年前，英國(guó)學(xué)者培根就做出了“知識(shí)就是力量”的論斷。但是，就知識(shí)的重要性，學(xué)習(xí)的緊迫感而言，歷史上的任何時(shí)期都沒(méi)有今天創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”這樣來(lái)得突出。但創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”不是一件容易的事，而是否具備一位“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)”是決定其成敗的關(guān)鍵因素。（二）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型根據(jù)戈?duì)柭难芯?，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人——尤其是遠(yuǎn)見(jiàn)型、民主型、關(guān)系型以與教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——往往會(huì)營(yíng)造出最好的工作氛圍并取得最好的績(jī)效。1.遠(yuǎn)見(jiàn)型遠(yuǎn)見(jiàn)型領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員大家為了一個(gè)共同的想法而努力。同時(shí)，對(duì)每個(gè)個(gè)體采用什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)往往會(huì)留出充分的余地。情商基礎(chǔ)：自信、移情能力、改變激勵(lì)方式。適用情形：幾乎所有的商業(yè)情形。不適用情形：有個(gè)別情況下不宜使用，比如當(dāng)與一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在一起工作的是一個(gè)由各種專家組成的團(tuán)隊(duì)時(shí)，或者是一些比他更有經(jīng)驗(yàn)的同事時(shí)。2.關(guān)系型這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以人為中心，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)人努力在員工之間營(yíng)造一種和諧的氛圍。情商基礎(chǔ)：移情能力、建立人際關(guān)系、溝通。適用情形：是一種不受時(shí)間約束的好方法。下列情況下尤其應(yīng)該使用，例如：須要努力建立和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣、改善員工之間的交流，以與恢復(fù)大家之間的信任等。不適用的情形：它不宜單獨(dú)使用。由于這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格千篇一律地對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，所以它可能會(huì)給那些績(jī)效較差的員工提供錯(cuò)誤的導(dǎo)向，可能會(huì)感覺(jué)到在這個(gè)組織之中平凡是可以容忍的。它應(yīng)該與遠(yuǎn)見(jiàn)型風(fēng)格結(jié)合使用。3.民主型這種領(lǐng)導(dǎo)方式通過(guò)大家的參與而達(dá)成一致意見(jiàn)。情商基礎(chǔ)：協(xié)調(diào)合作、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、溝通。適用情形：當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織發(fā)展的最佳方向不明確，且須要聽(tīng)取一些能干的員工的意見(jiàn)，甚至需要他們的指導(dǎo)時(shí)。即使已經(jīng)有了很好的愿景，運(yùn)用民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以從員工中得到一些新的思想來(lái)幫助實(shí)施這個(gè)愿景。不適用的情形：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最讓人頭疼的一個(gè)問(wèn)題就是它會(huì)導(dǎo)致無(wú)數(shù)的會(huì)議，很難讓大家達(dá)成一致意見(jiàn)，所以在危機(jī)時(shí)刻不應(yīng)使用。4.教練型教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展人才以備將來(lái)之需。他會(huì)幫助員工們確定自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，并且將這些與他們的個(gè)人志向和職業(yè)上的進(jìn)取心聯(lián)系起來(lái)。教練型領(lǐng)導(dǎo)非常擅長(zhǎng)給大家分配任務(wù)，為了給員工提供長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，往往不惜忍受短期的失敗。情商基礎(chǔ)：發(fā)展別人、移情能力、自我意識(shí)。適用情形：當(dāng)人們“做好準(zhǔn)備”時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。比如，當(dāng)員工已經(jīng)知道了自己的弱點(diǎn)并且希望提高自己的績(jī)效時(shí)，員工意識(shí)到須要培養(yǎng)新的能力以進(jìn)行自我提高時(shí)。不適用的情形：當(dāng)員工拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己的工作方式時(shí)。5.示范型示范型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)樹(shù)立極高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并且自己會(huì)帶頭做榜樣。這種領(lǐng)導(dǎo)人在做事情時(shí)總是強(qiáng)迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個(gè)人也能夠像他們一樣。情商基礎(chǔ)：責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)、開(kāi)創(chuàng)精神。適用情形：當(dāng)一個(gè)組織所有員工都能夠進(jìn)行自我激勵(lì)并且具有很強(qiáng)的能力，而且?guī)缀醪恍枰魏沃笇?dǎo)或者協(xié)調(diào)時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式往往能夠發(fā)揮極大的功效。不適用的情形：像其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，不應(yīng)單獨(dú)使用。示范型領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)完美的過(guò)度要求會(huì)使很多員工有被壓垮的感覺(jué)。6.命令型命令型的領(lǐng)導(dǎo)需要?jiǎng)e人的立即服從。情商基礎(chǔ)：成就動(dòng)機(jī)、開(kāi)創(chuàng)精神、自我控制。適用情形：在采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)必須謹(jǐn)慎，只有在絕對(duì)需要的情況下才可以使用，諸如一個(gè)組織正處于轉(zhuǎn)型期或者敵意接管正在迫近時(shí)。不適用的情形：如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)已經(jīng)過(guò)去之后，還僅僅依賴于命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者繼續(xù)使用這種風(fēng)格，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工士氣以與員工感受的漠視，而這帶來(lái)的長(zhǎng)期影響將是毀滅性的。（三）勒溫關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的觀點(diǎn)

所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的比較穩(wěn)定的態(tài)度和行為方式。１９３７年，勒溫等人通過(guò)研究，提出了專制、民主和放任三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

這三種領(lǐng)導(dǎo)方式和引起成員行為上的不同特點(diǎn)如下：

１、專制式：只注意工作目標(biāo)、任務(wù)和效率，不關(guān)心成員。結(jié)果是被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者之間心理距離很大，存在戒心和對(duì)立情緒；成員容易產(chǎn)生挫折感和機(jī)械行為傾向。

２、民主式：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心并滿足成員的需要，鼓勵(lì)成員工作。結(jié)果是上下級(jí)之間社會(huì)距離很近，人際關(guān)心民主、平等、融洽；成員有較強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)，責(zé)任心、參與感、工作效率高。

３、放任式：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成員的需要和工作都不關(guān)心，沒(méi)有規(guī)章，沒(méi)有要求，不指導(dǎo)，也不評(píng)價(jià)。結(jié)果是工作效率低下，人際關(guān)系冷漠。

在勒溫研究后，利克特在１９６１年，把專制式分成兩種，把民主式也分成兩種，同時(shí)，他認(rèn)為放任式其實(shí)就是不領(lǐng)導(dǎo)，所以不應(yīng)算在內(nèi)，被取消，于是形成了一個(gè)四種方式的系統(tǒng)。請(qǐng)看22３頁(yè)的表。這四種方式是極端專制型、仁慈專制型、民主協(xié)商型和民主參與型。劃分的依據(jù)和類型特征請(qǐng)看表。一般說(shuō)來(lái)，民主參與型最好，民主協(xié)商型次之，仁慈專制型較差，極端專制型最差。但是在非常時(shí)期，緊急決策時(shí)采用極端專制型，仁慈專制型也是可行的。（延伸閱讀：前程無(wú)憂副總裁王韜以情境領(lǐng)導(dǎo)模型分析說(shuō)，若領(lǐng)導(dǎo)者能夠因員工而異，采取多元化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則能夠減少甚至化解其與員工之間的摩擦。他建議說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)新員工時(shí)，采取指令式的方式員工易于接受；但當(dāng)員工表現(xiàn)出對(duì)工作的不了解時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取教練式的方式，幫助他們分解任務(wù)，找到切實(shí)可行的解決方案；當(dāng)員工產(chǎn)生自我懷疑，處于高能力、低信心期時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)員工擁有足夠能力、足夠的積極性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取的是授權(quán)式的方式，給員工更多的自由度?！皟H有1%的領(lǐng)導(dǎo)者能夠高效運(yùn)用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，54%的領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)運(yùn)用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！蓖蹴w援引調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要具備一些核心能力，觀察員工的能力、處境，正確判斷他們的需求，是必須要做的前期準(zhǔn)備；當(dāng)員工接受了不同的工作任務(wù)，身處不同的工作環(huán)境中時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要因人施教；員工和領(lǐng)導(dǎo)者能夠達(dá)成一致，建立合作關(guān)系，提高績(jī)效表現(xiàn)。“今日的領(lǐng)導(dǎo)者，需要扮演完全不同的角色，他們更像教練、導(dǎo)師、合作伙伴。”）

三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（一）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

２０世紀(jì)４０年代，俄亥俄州大學(xué)的研究者在分析中，確定了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)獨(dú)立的維度，即關(guān)心人和關(guān)心組織。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面都有自己的表現(xiàn)。于是，他們以關(guān)心人從低到高為縱坐標(biāo)，以關(guān)心組織從低到高為橫坐標(biāo)，在兩軸的中心點(diǎn)交叉，這樣構(gòu)成四個(gè)象限。這四個(gè)象限，就是低關(guān)心人，高關(guān)心組織；高關(guān)心人，高關(guān)心組織；高關(guān)心人，低關(guān)心組織和低關(guān)心人，低關(guān)心組織。這個(gè)模式被稱為四分圖。同時(shí)，他們又設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為描述問(wèn)卷”，讓被評(píng)定的領(lǐng)導(dǎo)者回答。根據(jù)回答劃定他是屬于哪一種行為類型。

（二）管理方格理論

１９６４年，布萊克和莫頓提出“以員工為中心”和“以任務(wù)為中心”兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為維度，然后，將每一個(gè)維度分成９個(gè)等級(jí)，分別用縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)來(lái)表示，構(gòu)成一個(gè)包括８１個(gè)方格的圖。將任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)在這兩個(gè)坐標(biāo)上找到相應(yīng)的點(diǎn)，相交處就是他的位置，也就是他的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。

在方格圖中有５種典型，即１．１為無(wú)能型（對(duì)職工和工作都不關(guān)心）；９．１為任務(wù)型（工作型領(lǐng)導(dǎo)：只抓工作，不關(guān)心人，能完成任務(wù)，但人際關(guān)系不好）；９．９為戰(zhàn)斗集體型（既抓工作，又關(guān)心人，能完成任務(wù)，人際關(guān)系也好，士氣高）；１．９為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（重視人際關(guān)系，關(guān)心人，但對(duì)工作任務(wù)不關(guān)心，認(rèn)為主要搞好關(guān)系，工作就能做好。）；５．５為維持型領(lǐng)導(dǎo)（對(duì)工作和對(duì)人的關(guān)心保持在中等水平，比上不足，比下有余。）。

（三）權(quán)變理論

權(quán)變理論也叫情境理論。這種理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)因素決定的，除領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為特點(diǎn)外，還有被領(lǐng)導(dǎo)者和校內(nèi)外的環(huán)境等也是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素。

影響領(lǐng)導(dǎo)效能因素不只是領(lǐng)導(dǎo)者的行為，還有情境的因素，這些因素共同和領(lǐng)導(dǎo)者的行為一起決定了領(lǐng)導(dǎo)效能。這樣，就不存在一種到處都適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，正如同沒(méi)有包治百病的靈丹妙藥一樣。因此，必須考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互作用，互相影響。領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。領(lǐng)導(dǎo)者的有效行為就要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。綜合考慮這三種因素，尋求它們之間的最佳結(jié)合，以提高領(lǐng)導(dǎo)效能的理論就是所謂的權(quán)變理論。

（四）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是美國(guó)學(xué)者卡曼，后來(lái)有赫西和布蘭查德共同創(chuàng)立的。

這一理論指出，有效領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度有關(guān)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)要匹配。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為適用的是領(lǐng)導(dǎo)四分圖，關(guān)于被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)主要考慮的是成熟度，將這兩方面結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)三維模式。

所謂被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟或不成熟不是指生理上的成熟，而是指心理上和人格上的成熟。指標(biāo)是阿吉里斯提出的，行為的主動(dòng)性、獨(dú)立性、復(fù)雜性、興趣濃厚性、時(shí)間觀念的復(fù)雜性、地位的從屬與優(yōu)越和自我意識(shí)等７個(gè)指標(biāo)。具體地說(shuō)，不成熟者和成熟者表現(xiàn)在這７個(gè)行為特點(diǎn)，就是不成熟者被動(dòng)成熟者主動(dòng)；以下依次為依賴－獨(dú)立；少量行為－多種行為；興趣狹窄－興趣廣泛；目光短淺－遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)；服從地位－平等或優(yōu)越地位；缺乏自我意識(shí)－自我意識(shí)。

根據(jù)這７個(gè)指標(biāo)把人分成不成熟、初步成熟、比較成熟和很成熟四類。這個(gè)理論認(rèn)為，對(duì)不成熟的被領(lǐng)導(dǎo)者采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效；對(duì)初步成熟者應(yīng)采用說(shuō)服式，對(duì)比較成熟者采用參與式，對(duì)很成熟者參與授權(quán)式。

這個(gè)理論在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理員工上很有應(yīng)用價(jià)值，因?yàn)樵趩T工隊(duì)伍中總是同時(shí)存在不同成熟度的員工，有新員工，專業(yè)化員工和專家型員工等，他們?cè)诼殬I(yè)成熟度上有很大的差別。用一種方式來(lái)管理和指導(dǎo)所有的員工顯然是不適當(dāng)?shù)摹?/p>

（五）目標(biāo)－導(dǎo)向理論

目標(biāo)導(dǎo)向理論，是由豪斯提出并加以發(fā)展。

這個(gè)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為只有在幫助下級(jí)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)時(shí)才會(huì)被下級(jí)接受，被下級(jí)認(rèn)可。因此領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是排除導(dǎo)向目標(biāo)的障礙，使下級(jí)順利地達(dá)到群體目標(biāo)或組織目標(biāo)。

豪斯通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：高工作和高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)并不總是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)檫€有環(huán)境因素的影響。當(dāng)工作任務(wù)模糊不清，職工無(wú)所是從，則需要高工作的領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們明確工作的路徑，也就是道路、方法，以便達(dá)到目標(biāo)。這時(shí)就是高工作為好。而當(dāng)工作任務(wù)目標(biāo)比較明確，或是常規(guī)性的工作，大家都明白該怎么做時(shí)，則高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者可以更多地滿足人們的心理需要，效果更好。也就是說(shuō)，要根據(jù)環(huán)境來(lái)決定采用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。

這個(gè)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付不同環(huán)境有四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。即

（１）指令性方式。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，明確告訴下級(jí)做什么，怎樣做？決策時(shí)沒(méi)有下級(jí)參與。

（２）支持性方式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)友善關(guān)心，平等待人，從各方面予以支持。

（３）參與性方式。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)分享信息，決策時(shí)征求采納下級(jí)的建議，并讓下級(jí)參與。

（４）成就定向式。領(lǐng)導(dǎo)者給下級(jí)提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)，加強(qiáng)成就激勵(lì)。

那么，怎樣決定選擇哪一種方式呢？領(lǐng)導(dǎo)方式要根據(jù)環(huán)境權(quán)變因素和部屬，就是下級(jí)的權(quán)變因素來(lái)決定。

環(huán)境權(quán)變因素，包括任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確；正式的權(quán)力系統(tǒng)；工作群體等。

部屬，或下級(jí)權(quán)變因素包括：控制點(diǎn)（所謂控制點(diǎn)就是喜歡服從外部權(quán)威的是外控制，相信自己，喜歡自己做主的是內(nèi)控制點(diǎn)）；經(jīng)驗(yàn)的多少；知覺(jué)能力。

首先考慮下級(jí)因素，根據(jù)這個(gè)理論，如果下級(jí)知覺(jué)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，有自控性和完成任務(wù)的能力，則應(yīng)選擇支持性的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果情況相反，也就是說(shuō)，下級(jí)知覺(jué)能力差，缺少經(jīng)驗(yàn)，缺乏自控性和完成任務(wù)的能力，則應(yīng)采取指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式。第二，考慮環(huán)境因素，如果任務(wù)經(jīng)常變化則應(yīng)采取指令性方式，常規(guī)工作情況下采取支持性的方式。

另外，研究還表明，基層人員比較喜歡支持性的領(lǐng)導(dǎo)方式，而中層或?qū)I(yè)人員比較喜歡指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

第七講組織心理一、組織心理的基本問(wèn)題。

（一）組織的內(nèi)涵

1、組織的概念

組織的概念可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面去理解。從靜態(tài)的角度理解，組織是在統(tǒng)一的管理下，具有共同目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)相互合作、相互聯(lián)系和依賴的一個(gè)群體。從動(dòng)態(tài)的角度理解，組織是為了達(dá)到某一特定的共同目標(biāo)，通過(guò)各部門(mén)勞動(dòng)和職務(wù)的分工合作和不同等級(jí)的權(quán)力與責(zé)任的制度化，有計(jì)劃地協(xié)調(diào)一群人的活動(dòng)。

2、組織的特點(diǎn)

對(duì)于組織應(yīng)是什么樣的，學(xué)術(shù)界有不同的看法。主要是兩種，一種強(qiáng)調(diào)科層化；一種強(qiáng)調(diào)組織自身的特點(diǎn)。

所謂科層化是韋伯提倡的一種組織結(jié)構(gòu)理論，其主要觀點(diǎn)是：

１．強(qiáng)調(diào)權(quán)威階層：組織由上下不等的職務(wù)編配，在不同的層次上有不同的權(quán)力，所有的人都被安排在不同的層級(jí)上，即上層、中層、基層等。

２．強(qiáng)調(diào)分工和專門(mén)化：每個(gè)職位專管一定的事項(xiàng)，所有的人都專司其職。

３．強(qiáng)調(diào)法令和規(guī)則：保證所有的人行為統(tǒng)一，組織穩(wěn)定。４．強(qiáng)調(diào)不講人情：法規(guī)面前人人平等，避免個(gè)人好惡。

５．強(qiáng)調(diào)書(shū)面案卷：組織的各項(xiàng)規(guī)則以書(shū)面案卷形式存檔，以便日后查詢。

６．強(qiáng)調(diào)資源控制：行政人員控制并分配資源。

另一種意見(jiàn)認(rèn)為，企業(yè)組織有其特殊性，科層化并不是最適合的。他們認(rèn)為企業(yè)組織有自己的特點(diǎn)。表現(xiàn)在：

1．員工工作的松散和彈性化

２．管理結(jié)構(gòu)的緊密化與松散化

３．組織的人性化

４．信息的開(kāi)放化和組織的學(xué)習(xí)化

２０世紀(jì)７０年代之后，組織理論強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該是開(kāi)放的系統(tǒng)，與外界進(jìn)行物質(zhì)和信息的溝通。開(kāi)放采納保證企業(yè)組織的良好發(fā)展，適應(yīng)外界的變化。

美國(guó)著名的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)對(duì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：70年代被該雜志列為全球550強(qiáng)的大公司，到20世紀(jì)80年代已有1/3被淘汰？這引起了人們的思考：高學(xué)歷、高素質(zhì)的個(gè)人，并不能夠保證組織的長(zhǎng)久成功。只有組織高素質(zhì)，人才才能在組織中發(fā)揮其個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，才能使組織健康成長(zhǎng)。因此，９０年代，又提出學(xué)習(xí)型組織的主張。殼牌石油公司的企劃主任德格說(shuō)過(guò)：惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。學(xué)習(xí)型組織（彼德。圣吉，麻省理工學(xué)院教授、博士）的特點(diǎn)是以系統(tǒng)性的思考為中心，結(jié)合組織和成員的自我超越（活出生命的意義），改善心智模式（突破思維定式），通過(guò)建立共同遠(yuǎn)景（目標(biāo)、理想），結(jié)合團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)。（二）組織心理惰化與其克服俗話說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。說(shuō)的是責(zé)任弱化，個(gè)人獲得社會(huì)評(píng)價(jià)的預(yù)期降低了，每個(gè)人付出的心理努力下降了，從而出現(xiàn)組織惰化的心理傾向。組織心理惰化是管理領(lǐng)域的頑疾，它可導(dǎo)致人心渙散。如何克制組織心理惰化的現(xiàn)象，是擺在管理者面前的重大課題。

1、按崗設(shè)人，減員增效，并結(jié)合獎(jiǎng)懲機(jī)制

如果組織內(nèi)任務(wù)分派不清晰，最易于導(dǎo)致這種惰化心理傾向。按崗設(shè)人，工作任務(wù)量化，從心理上打破依賴心理，按貢獻(xiàn)大小獲取勞動(dòng)報(bào)酬。操作技術(shù)層面，工作任務(wù)量化最為關(guān)鍵，應(yīng)從細(xì)而做，避免苦樂(lè)不均，這對(duì)管理層提出了較高的要求，應(yīng)深入車間、班組，再三考查，制訂定額指標(biāo)。從價(jià)值觀層面，能干的人不僅多得收入，還要大力表彰，借以形成爭(zhēng)做貢獻(xiàn)、厭惡懶惰的組織文化。此外，還應(yīng)嚴(yán)格考核。

2、鯰魚(yú)效應(yīng)，引入能者

引入能者——才智超群的人才，猶如一石激起千層浪。當(dāng)群體沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，群體心理退縮不前時(shí)，不妨引入一個(gè)才智卓越的能工巧匠，同時(shí)大力弘揚(yáng)競(jìng)爭(zhēng)品質(zhì)，此法運(yùn)用得好，定能像一屢春風(fēng)吹開(kāi)一潭死水，掀起層層心理漣漪。這對(duì)于已經(jīng)嚴(yán)重惰化的群體心理頗為有效，是喚起組織生命力的一貼良藥。作為管理者切記:“木秀于林，風(fēng)必摧之”，應(yīng)防止運(yùn)用此法時(shí)，這個(gè)優(yōu)秀人才被群起而攻的后果。

3、引入外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的信息，達(dá)到潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲之效

當(dāng)組織成員還在推諉扯皮之際，領(lǐng)導(dǎo)者何不傳達(dá)外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的信息和威協(xié)組織生存的種種壓力？此法運(yùn)用得當(dāng)，可以使組織心理由壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，進(jìn)而形成成員的憂患意識(shí)。事實(shí)證明，組織成員若有了強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，將有助于組織凝聚力的形成。

4、建立連鎖機(jī)制，確保產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量

在按崗設(shè)人，責(zé)任包干的基礎(chǔ)上，建立連鎖監(jiān)督機(jī)制，有利于強(qiáng)化人們的責(zé)任意識(shí)，徹底消除組織的“大幫哄”心理意識(shí)。所謂連鎖監(jiān)督機(jī)制，主要是指上下工序之間，下一道工序的操作者監(jiān)督上一道工序的質(zhì)量，若其檢查不出上一道工序工作質(zhì)量上存在的問(wèn)題，則由此出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題由上下兩道工序的操作者共同擔(dān)負(fù)責(zé)任。此時(shí)，下道工序的操作者擔(dān)負(fù)的是失察之責(zé)。這樣就將出現(xiàn)“一損俱損，一榮俱榮”的協(xié)作結(jié)果，從而在心理上確認(rèn)“自掃門(mén)前雪，兼管鄰居瓦上霜”的群體責(zé)任感。

5、市場(chǎng)機(jī)制，優(yōu)留劣汰

以上四種對(duì)策若無(wú)勝留劣汰的人力市場(chǎng)機(jī)制背景，往往不易奏效，或雖暫時(shí)奏效而難持久消除組織心理惰化的積習(xí)。所謂習(xí)積難返，歷史上“大幫哄”體制存在的時(shí)間不短，已在人們的觀念中扎下了根，因而小改小革只能觸其表面，尚不能動(dòng)其根本，只有引入優(yōu)留劣汰的人力市場(chǎng)機(jī)制，才能全面激活整個(gè)社會(huì)群體心理的惰化。

6、構(gòu)建“負(fù)責(zé)任光榮”的組織文化

消除組織惰化心理，從很大程度上講，必須依靠組織文化的建設(shè)。所謂組織文化，是指組織的傳統(tǒng)和氛圍，其核心內(nèi)容是組織成員共同擁有的價(jià)值觀。用組織文化氛圍影響組織成員的心理和行動(dòng)的成功案例不勝枚舉。

最后應(yīng)指出的是:前五項(xiàng)對(duì)策是從政策、制度層面考慮的，而對(duì)策六即構(gòu)建“負(fù)責(zé)任為榮”的組織文化，則是從組織社會(huì)氛圍的角度考慮的，它蘊(yùn)含著企業(yè)家濃縮的經(jīng)營(yíng)思想。實(shí)際操作中，只有把制度、政策層面的對(duì)策與企業(yè)文化相結(jié)合，才能從根本上克制住組織的惰化心理，使組織心理永葆“競(jìng)爭(zhēng)、高效、負(fù)責(zé)”的生命力。二、企業(yè)文化（學(xué)校文化）（一）企業(yè)文化（學(xué)校文化）的內(nèi)涵“企業(yè)文化”，就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。講通俗點(diǎn)，就是每一位員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的，而且都自覺(jué)自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習(xí)慣；再經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會(huì)反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀念。企業(yè)文化是一個(gè)由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個(gè)層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。關(guān)于企業(yè)文化的15個(gè)觀點(diǎn)：1、價(jià)值觀在管理實(shí)踐中的體現(xiàn)，是企業(yè)文化分析和管理的重點(diǎn)2、企業(yè)文化是繼承性的3、價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的4、“深植力差”是中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的突出問(wèn)題5、個(gè)性是企業(yè)文化的生命6、科學(xué)的企業(yè)文化體系是清晰、實(shí)用的7、定性和定量的結(jié)合是企業(yè)文化體系形成的基礎(chǔ)8、企業(yè)文化建設(shè)的核心是認(rèn)同和共享9、企業(yè)文化的清晰解讀是外部與內(nèi)部的互動(dòng)結(jié)果10、企業(yè)文化不是CIS理念識(shí)別系統(tǒng)MIS+行為識(shí)別系統(tǒng)BIS+視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)VIS之和。11、企業(yè)文化基于企業(yè)家文化12、企業(yè)文化不是策劃出來(lái)的13、企業(yè)文化要簡(jiǎn)約明了，令人心悅誠(chéng)服。如海爾的誠(chéng)信文化——真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，非利浦的進(jìn)取文化——我們一直在努力。豐田的自信文化——車到山前必有路，有路必有豐田車。14、要能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上企業(yè)文化已經(jīng)超越了管理范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種具有不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)文化。而現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)是品牌文化的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是企業(yè)的最有力競(jìng)爭(zhēng)武器，而且是不可復(fù)制的。15、要能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無(wú)論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是充滿懷念，聽(tīng)到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。（延伸閱讀）中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀?！敝劣趶埲鹈魝€(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。（二）企業(yè)文化（學(xué)校文化）建設(shè)的策略與方法策略：1、企業(yè)文化的診斷診斷的方法和原理是：把企業(yè)中層以上干部集中起來(lái)，把集團(tuán)的理念，逐句念出來(lái)，請(qǐng)大家把聽(tīng)到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說(shuō)出來(lái)或?qū)懗鰜?lái)。如果大部分人都能聯(lián)想到代表人物或事件，且事件相對(duì)集中，就說(shuō)明企業(yè)的文化得到了大家的認(rèn)同；但是，如果大部分人不能說(shuō)出或?qū)懗龃硇缘娜宋锘蚴录?，就說(shuō)明企業(yè)文化和企業(yè)理念沒(méi)有得到員工的認(rèn)同，就更談不上對(duì)員工行為的指導(dǎo)作用。2、企業(yè)文化的提煉與設(shè)計(jì)第一步：首先，讓企業(yè)找10位從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展全過(guò)程都參加的人