中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理考試講義

中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理考試講義

第一章組織激勵

§1需要與動機(jī)

一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,

及對歸屬、愛等的社會需要。

二、動機(jī)

1、動機(jī)的概念:人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以

及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個要素:1)決定人行為的方向；2)努力的水平;

3)堅持的水平。

2、動機(jī)的分類：內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(乂稱外在動機(jī))

三、激勵

1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵對于人

們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

2、激勵的類型：(1)從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。

(2)從激勵作用的角度分類：正向激勵和負(fù)向激勵。

(3)從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。

§2激勵理論

一、需要層次理論

1、馬斯洛劃分的五層次人類需要

(1)生理需要。

(2)安全需要。

(3)歸屬和愛的需要。

(4)尊重的需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（1）人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

（3）這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一展次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求

上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高

級需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

3、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）

（D管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4、局限性

五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也

不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。

二、雙因素理論

1、內(nèi)容

赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然

被去除，并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿：于

是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。

激勵因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論表解：

具備缺失

激勵因素滿意沒有滿意

保健因素沒有不滿意不滿意

2、在管理上的應(yīng)用

讓員工滿意H防止員工不滿意

提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視

員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。

三、ERG理論(奧爾德佛)

奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要：

(1)生存需要(Existence)。

(2)關(guān)系需要(Relation)。

(3)成長需要(Growth)。

ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,

對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。

四、三重需要理論

1、主要內(nèi)容

美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。

(1)成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲

望。

成就需要高的人有三個特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠

得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。

(2)權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。

權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響

力。高權(quán)力需要是高管理效能的?個條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的

權(quán)力欲望。

(3)親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容

易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的

經(jīng)理的親和需要相對較弱,

2、在管理上的應(yīng)用

在對員工實(shí)施激勵時，需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要

的激勵措施。

有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較

低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。

五、公平理論

1、主要內(nèi)容

亞?當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和

報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比

較,來進(jìn)行公平判斷。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分一員工所受的教

育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察

到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

自己的產(chǎn)出>其他人的產(chǎn)出

自己的投入<其他人的投入

比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外口我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)

他比和組織外他比）。

2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法：

1.）改變自己的投入或者產(chǎn)出；

2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；

3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺：

4）改變參照對象；

5）辭職。

3、在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大

致相同，以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的

員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

六、期望理論（弗羅姆）

1、主要內(nèi)容

該理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定

概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。效價X期望X工具=動機(jī)

效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多

少報酬）。

期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大

程度上決定績效的估計值,用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。

工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的

估計）。

期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單?原則可以用來解釋每

個人的動機(jī)。

2、在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的M效價、高期望和高

XX：,如果得到報酬的愿望高，但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機(jī)很可能最多也只是

中等水平,也就是說，如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機(jī)也會很弱。

七、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素,是一種行為主

義的觀點(diǎn)，強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯M是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。

§3激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群

體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

過程：自上而下-----自下而上

2、目標(biāo)管理的要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

二、參與管理

1、參與管理。就是讓卜屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。

2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會討論質(zhì)量方面

的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參

與管理的模式。

三、績效薪金制重點(diǎn)

1、績效薪金制的概念

將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按

利分幻:等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平?、量

化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。

計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬），將員工的收入和產(chǎn)量直

接掛鉤。

按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。

2、斯肯倫計劃

它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎

勵”的管理制度。該計劃的主張是：（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能

力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員匚共同分享。

斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所

帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找

出最佳方案予以實(shí)施。同時,委員會還負(fù)責(zé)計算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員

工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。

斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員

工是否對這一制度報以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

§1領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的作用。

一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。

傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先

天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

特質(zhì)理論的不足：（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）

忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論

美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。

（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，任務(wù)的明晰

度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎

勵和懲罰來影響員工的績效。

（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，能夠?yàn)榻M織制定明

確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊的績效。

如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法：

交易型領(lǐng)導(dǎo)者

T~~?致性的獎勵:承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵,賞識成就。

2、差錯管理（積極型）：觀察和4找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動。

3、差錯管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進(jìn)行干涉。

4、放任:放棄責(zé)任，避免做出決策。

改變型領(lǐng)導(dǎo)者

1、魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬利信任。

2、激勵:持續(xù)的高期望,鼓勵努力，用簡單的手段袤達(dá)重要的意圖。

3、智慧型刺激:提升智慧,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。

4、個性化關(guān)懷:給予個人關(guān)注,個性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建設(shè)。

伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理，多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一

種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補(bǔ)充、選

拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

羅伯特-豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具仃自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望.有理想化的愿景，以及

使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)

者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自

信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

?使用權(quán)力為他人服務(wù)?為個人利益使用權(quán)力

,使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合?提升自己的個人愿景

?從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)?指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn)

?激勵下屬獨(dú)立思考?要求自己的決定被無條件接受

?雙向溝通?單向溝通

?培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享?對追隨者的需要感覺遲鈍

?用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣?用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

四、路徑一目標(biāo)理論

路徑一一目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系

取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。

該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以

確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接

受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于未來的。

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于:是使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合：二是為實(shí)

現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。

豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。

(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動征求并采納下屬的意見。

(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路

徑一目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬

控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊等；二是下屬的個人特征,

如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

五、權(quán)變理論

費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊績效的高低取決于?領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒

將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為」;作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定

性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于人際取向型的；反之，則認(rèn)為

該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。

費(fèi)德勒認(rèn)為，情景因素可以分為三個維度：是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)

導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；二是

職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能

情景類型―二三四五七A

上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞

….L..

情景維度工作結(jié)構(gòu)伺|同低低局1高低低

職權(quán)大小大小大小大小

關(guān)系取向低問一般低

領(lǐng)導(dǎo)效能

工作取向_高1...低.般高

在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更

加有助于工作績效的提高。

六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

喬治?格力恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論,簡稱LMX理論。

領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分

出“圈斗1人"和"圈外人"的類別。

LMX的推進(jìn)分為四個階段：（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特

征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會網(wǎng)絡(luò)水平

上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中，第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等

外部的關(guān)系。

§2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究

中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和

Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。

交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事：情”來激勵下屬。

領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能:關(guān)心人與工作管理。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的0

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)

管理者中心員工中心

X理論V------------------------->Y理論

民主

獨(dú)裁V-------------------------?

生產(chǎn)中心<------------?員工中心

親密的<-------------?普遍的

產(chǎn)出<--------------------->關(guān)懷

任務(wù)驅(qū)動<------------------?人際關(guān)系

督導(dǎo)V------------------------>支持

指導(dǎo)<-------------------?參與

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究

1、勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式，每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、

民1:、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。

關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工

作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人,公平對待每一個下

屬，關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。

工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,

包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事

實(shí)上的績效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的

績效和高的工作滿意度。

2、密西根模式

他們得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向o

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)

工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績

效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員

工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似，因而這兩種模式

理論能夠互相印證，具有很高的效度。

二、布萊克和默頓管理方格圖

▲

9-

~i^?*(1,9)管理

更關(guān)心人的需要，通

8一(9,9)管理

過建立良好的關(guān)系來

工作的完成依靠高承諾的

7—創(chuàng)造一個友好、舒適

員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過

的組織氛圍。鄉(xiāng)村俱

程中的相互依賴促成信任

縱6~樂部

坐和相互尊重的人際關(guān)系。

標(biāo)5—最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

(5,5)管理

4—組織績效的取得來自

關(guān)(U)管理

在完成工作的需要以

心3-投入最少量的努力使(9,1)管理

及將使其保持在一個

人必要的工作完成和維工作效率來自對工

滿意水平之間求得平

2-持適合的組織成員關(guān)作條件進(jìn)行布置，使

衡。中庸

系。無為血治人的因素的影響盡

1-

低可能小。任務(wù)

0_iiii

123456789

低

橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)卮I

三、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期

作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格

選擇的一個重要因素是下屬的成熟度,即個體對自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩

個方面：（1）工作成熟度⑵心理成熟度。

赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

成熟度建議的風(fēng)格

能力低；意愿低指導(dǎo)式

能力低；意愿高推銷式

能力高；意愿低參與式

能力懸I;意愿同授權(quán)式

⑴指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何

做。

（2）推銷式（高工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。

（3）參與式（低工作——高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。

（4）授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。

情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對于不同成

熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求取得最佳績效。

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

（1）技術(shù)技能:一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。

（2）人際技能:仃效地與他人共事和建立團(tuán)隊合作的能力。

（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。例如，長期計劃就需要

用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。

概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。

管理U級越高，工作中的技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

技能的發(fā)展,主要有兩種途徑，種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法,并

在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫

助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也

可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。

§3領(lǐng)導(dǎo)決策

決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。

一、決策過程

1、西蒙的決策階段:智力活動階段一-?設(shè)計活動階段一-?選擇活動階段

2、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段--＞發(fā)展階段一選擇階段

二、決策模型

1、經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：

?從途徑——目標(biāo)意義上分析，決策完全理性。

?存在‘完整和致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。

?決策者可以知道所有備選方案。

?對計算復(fù)雜性無限制，可以通過計算選擇出最隹備選方案。

?對于概率的計算不存在任何困難性。

2、有限理性模型

相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為：

(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可

以是足夠的利潤、市場份額、價格等。

(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型。

(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。

(4)可以用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。

與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但是這里的理性受到了限制,決策

者以滿意為決策的終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異

主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。

3、社會模型

與理性模型相對的另一端,是來自心理學(xué)的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為

主要是由無意識的需求來驅(qū)動的,人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策，做出非理性決策。

另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅持錯誤決策的傾向，他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這

種現(xiàn)象的原因主要有四個：

(1)項目的特點(diǎn)：出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點(diǎn)。例如投資回報

的延期，以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。

(2)心理決定因素：?旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(使用了有

偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施)。同時由于決策者置

身其中，負(fù)面信息被忽略，自身防御機(jī)制未啟動。

(3)社會壓力：對于決策者來說,存在著同伴壓力，以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維

持或者增加錯誤行為。

（4）組織的決定因素:不僅項目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見，組織中溝通體系

的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。

三、決策風(fēng)格

兩個維度:價值取向與模糊耐受性。

價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素。

模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有

能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

兩個維度上各有高低的區(qū)分,組合起來，可以得到四種不同的決策風(fēng)格：

命值取向

任務(wù)取向

指導(dǎo)望分析量

行為蜜

人利社會取向

通,知

低

L指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。

2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。

3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。

4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。

第三章組織設(shè)計與組織文化

§1組織設(shè)計概述

一、組織設(shè)計的基本內(nèi)容

組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計,基本內(nèi)容包括：

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,

它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，

它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計,即組織結(jié)構(gòu)的變革。

（2）保證組織正常運(yùn)行的各項管理制度和方法設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程

中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的

設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計稱之為靜態(tài)

組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論

是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)

計和運(yùn)行制度設(shè)計兩個方面。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面

所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面的含義：

1）組織結(jié)構(gòu)的木質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的廿的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。

②層?次結(jié)構(gòu)：各管理以次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。

③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成，乂稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的三要素:①復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。②規(guī)范性。規(guī)范

性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集

中程度。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。

（1）特征因素（十個）：

①管理層次和管理幅度,管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度是指-

名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，

其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)

量的多少。

③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分I：形式即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及

混合制。

⑤關(guān)鍵職能，即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。

⑥集權(quán)程度。

⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。

（2）權(quán)變因素:!企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

（三）組織設(shè)計的程序

（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。

（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面:基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計

和職能的分解。它是組織設(shè)計過程中的首要工作。

（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計的主體工作。

（4）聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制

手段。

（5）管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,

鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。

（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計。

（8）反饋和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程，需要不斷的反饋和修正，以適應(yīng)新的情況。

二、組織設(shè)計的類型

（-）行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）

1、行政層級模式的決定因素:①權(quán)力等級②分工③規(guī)章④程序規(guī)范。行政層級形式的組織往

往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能

力和績效,而不是其他非個人因素。

2、行政層級形式的適用范圍：復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境

（-）按職能劃分的組織形式（法約爾）

1、職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。②直線——參謀制。③管理權(quán)力高度集中

2、職能制的優(yōu)點(diǎn)：

①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類

似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機(jī)會較多。

②職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于

發(fā)展專家及專門設(shè)備。

③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利丁管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，

有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。

④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項職能工作,在此基礎(chǔ)上

建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性.

⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3、職能制的缺點(diǎn)：

①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具

有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

4、職能制的適用范圍：簡單/靜態(tài)

職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)

境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項R）組合業(yè)務(wù)活

動的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的

若干職能部門，乂建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向

管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個小次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部

門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。

②有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。

③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。

④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭

指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

4、矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜/動態(tài)

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)

的企業(yè)。

（四）其他組織形式

一、事業(yè)部制形式

事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，

實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位。

2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；

（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；

（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。

3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn):

（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；

（2）公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會增加費(fèi)用和管理成本。

4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多旦產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市

場情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

二、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式：目前組織工作活動的最流行的方式。

三、虛擬組織形式：“可以租用，何必?fù)碛?？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。

四、無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度

不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。

§2組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織

文化就是組織成員的共同價值觀體系，他使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

1）取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；

2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程；

3）外部環(huán)境也是影響組織文化的?個重要因素。

三、組織文化的功能：

1）導(dǎo)向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）激勵作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。

組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與官險；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)

定性。

2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次：1）物質(zhì)層。2）制度層。3）精神層。

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表

現(xiàn),是制度公和精神所的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴(yán)格

的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組

織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量個組織是否形成了自己的組織文化

的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

五、組織文化的類型

1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)I。

2）俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊等。

3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較

普遍。

4)堡壘型:著眼于公司的生存，工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、組織文化與組織設(shè)計

組織設(shè)計影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在：

(1)組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,

但也容易造成保守和墨守成規(guī)。

(2)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致

性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。

(3)組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上卜一級之間的溝通，

較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自主決斷。

(4)集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

(5)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)

性的文化,而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。

(6)績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯

然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化,則績效評估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放

在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

(7)薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化,而不是

崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述

1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，

組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、

心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變

化等。

變革的征兆:決策失靈：溝通不暢：組織不能發(fā)揮效率：缺乏創(chuàng)新

2、組織變革的方法：

(1)以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；

(2)以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并

新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等；

(3)以技術(shù)為中心的變革。

(4)以系統(tǒng)為中心的變革。

3、組織變革的程序：(1)確定問題。(2)組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位

說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評估。

二、組織發(fā)展概述

（-）組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。

組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標(biāo)包括：（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力

平等（4）正視問題（5）鼓勵參與。

（-）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：

1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。

2）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技

術(shù)，主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)杳反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。

（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：

1、全面質(zhì)量管理。全而質(zhì)量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組

織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧

客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革

新之一。

要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑

選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，

并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。

2、團(tuán)隊建設(shè)。一個好的團(tuán)隊具有四個方面的特征:規(guī)模?。荒芰φa(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)

和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四

個條件：（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。

2、人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)

人力資源是一種無形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。

二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義

1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃

的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。

戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能

力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，

使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人

力資源建立競爭優(yōu)勢。

2、基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般

不會流失，但人力資本卻會離開。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險更大的投資,

組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期,直到組織獲得的回報與其培訓(xùn)員工技能

及知識所付出的投入相當(dāng)為止。

目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：

（1）管理層的價值觀。

（2）對待風(fēng)險的態(tài)度。

（3）員工技能的性質(zhì)。

（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

（1）對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值

（2）加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力

（3）開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃

（4）在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容

（5）設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)I,以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)

（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有技能和態(tài)度

（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制

戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資

源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。

舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹

配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配

也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或

捆綁式人力資源實(shí)踐。

（-）戰(zhàn)略管理過程

組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個階段:

（1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進(jìn)行檢查。

（2）通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進(jìn)行分析,確定關(guān)鍵性的作用因素,清楚認(rèn)

識外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。

（3）對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價,確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢,找到將

優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。

（4）確定目標(biāo),即確定下個時期的工作目的和目標(biāo)，同時確定如何衡量和評價實(shí)現(xiàn)這些目

標(biāo)過程中的的工作業(yè)績。

（5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而

實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。

（-）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。

1、成長戰(zhàn)略

組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。

1）采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的

戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求,

改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。

2）外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或

作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長

戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行

合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織?般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。所以裁員常常是這?

類組織的主要問題。

裁員對人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)

對勞動力隊伍的精簡。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之

后的幸存者會有負(fù)罪感,可能會為未來擔(dān)憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下

降。

（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假

設(shè)產(chǎn)品價格的小幅度變化會對顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè)，顧客對價格比對品牌更敏

感。

2、差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種

特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)

鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵創(chuàng)新。

3、聚焦戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為,不同的細(xì)分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的

需求。此時,關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨(dú)特性。

培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資

源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其

他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有

如下的差異，見表4-1o

表4-1傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員

焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

辦事員、變革的追隨者和響

人力資源管理人員的角色辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

應(yīng)者

創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體

時間短期短期、中期、長期(根據(jù)需要)

控制等級制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要

緊密型的勞動部門、獨(dú)立、

工作設(shè)計廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)、團(tuán)隊

專門化

關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識

經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心

(1)戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中，

都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工

關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等