知名公司成本合約管理制度講解培訓(xùn)

成本合約管理制度講解培訓(xùn)目的1、合并了《成本管理制度》和《合約管理制度》。2、根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)開展情況，使之更貼近我們的工作和發(fā)展需要。第2頁內(nèi)容架構(gòu)一、總則（第一條~第七條）二、成本管理工作指引（第八條~第二十條）三、合作商名冊管理工作程序（第二十一條~第二十五條）四、招標(biāo)采購工作程序（第二十六條~第四十四條）五、合約管理工作程序（第四十五條~第六十三條）六、甲供物資管理工作程序（第六十四條~第八十一條）七、成本合約文檔管理指引（第八十二條~第九十條）第3頁成本管理的思路：全過程管理688：三級管控，集團(tuán)管“一頭一尾”，區(qū)域管“一頭一尾＋中間”81：兩級管控，強(qiáng)調(diào)“主動控制、過程控制”

（服務(wù)和管理的力度均會加強(qiáng)）第4頁一、總則1、管理職責(zé)：在總部成立全過程成本管理小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)中海宏洋各項目的成本管理工作。財務(wù)資金部是全過程成本管理小組的日常辦事機(jī)構(gòu)?？偛堪l(fā)展管理部

負(fù)責(zé)建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探測繪費、環(huán)境評估費、報建費用、工程管理費以及經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。地區(qū)公司總經(jīng)理是本公司項目成本管理的第一責(zé)任人，統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，向總部全過程成本管理小組負(fù)責(zé)。地區(qū)公司財務(wù)資金部負(fù)責(zé)牽頭本公司的成本管理工作。第5頁一、總則3、地區(qū)公司管理部職責(zé)：編制合約策劃報告，以指導(dǎo)項目的全過程合約管理工作。編制各階段建安成本預(yù)測表以報批成本控制值，據(jù)此控制建安成本。組織合作商考察和履約評價等工作，建立并維護(hù)QDSS名冊。負(fù)責(zé)項目工程分判和物資采購的招投標(biāo)工作。負(fù)責(zé)工程、物資合同的合約管理工作，辦理工程物資付款、結(jié)算。分析建安成本，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)，填報成本數(shù)據(jù)庫，為內(nèi)部決策提供成本合約的專業(yè)意見。掌握物資信息，為經(jīng)營銷售部門和設(shè)計管理部門提供決策依據(jù)。為項目建安成本控制提供甲供材料和設(shè)備價格信息。負(fù)責(zé)ERP項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用工作，負(fù)責(zé)物資采購信息平臺的填報與應(yīng)用工作。完成與中海宏洋總部要求相關(guān)聯(lián)的其它工作。第6頁二、成本管理1、成本科目：在建安費用中增加二級成本科目“賣場”，售樓處/樣板房的實體建設(shè)費和裝修費（不含軟裝）不再列在營銷費中，改由合約部監(jiān)控。保障房和市政大配套成本列在建安費中進(jìn)行測算，但科目歸口為地價中的基礎(chǔ)設(shè)施配套費。說明：“戶內(nèi)裝飾”的內(nèi)容為批量戶內(nèi)精裝修，不同物業(yè)類型再從科目下進(jìn)行劃分，不得將戶內(nèi)裝飾拆分到各物業(yè)類型中。物業(yè)管理用房的裝修列入其所在的物業(yè)類型中。第7頁二、成本管理2、目標(biāo)成本控制值：三個階段市場定位階段（V2.1版）：與《項目發(fā)展綱要》同時上報；規(guī)劃設(shè)計階段（V3.1版）：方案定稿后15個工作日內(nèi)上報；施工階段（V4.1版）：第一個總包定標(biāo)后15個工作日內(nèi)上報；說明：a.每個階段都需要上報《建安成本預(yù)測明細(xì)表》，《盈利預(yù)測表》等表格

已去除；b.原則上，下一版的成本目標(biāo)應(yīng)低于上一版的；c.如增加批量精裝修等原因需要追加目標(biāo)成本，需重新進(jìn)行項目盈利預(yù)測。第8頁二、成本管理3、建安成本追加因市場原因提高項目產(chǎn)品配置、戶內(nèi)裝飾標(biāo)準(zhǔn)，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因建筑市場價格漲幅劇烈且在合同中約定、政府相關(guān)政策發(fā)生重大變化而導(dǎo)致建安成本發(fā)生較大變化。因市場原因增加示范單位、樣板房或銷售中心，并獲得總部營銷策劃部及規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)文件。因市場原因?qū)е聭魞?nèi)精裝修面積發(fā)生較大變化，并獲得總部營銷策劃部及發(fā)展管理部的批準(zhǔn)文件。說明：

前兩種情況建安成本累計變化率必須達(dá)到2%及以上時，地區(qū)公司方可申請建安成本追加，否則地區(qū)公司應(yīng)在原成本控制值額度中自行消化。

申請建安成本追加時，需說明清楚關(guān)于項目售價和發(fā)展節(jié)點的調(diào)整情況。第9頁二、成本管理4、限額設(shè)計地區(qū)公司按照《項目發(fā)展綱要》中的項目定位、住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行限額設(shè)計，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容進(jìn)行反復(fù)比較，嚴(yán)格控制各項指標(biāo)含量（如墻積比、窗積比、含鋼量、砼含量等），具體限額指標(biāo)參見總部規(guī)劃設(shè)計部發(fā)布的《中海宏洋建筑設(shè)計限額控制指標(biāo)》、《中海宏洋結(jié)構(gòu)設(shè)計限額控制指標(biāo)》和《中海宏洋集合住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)》等文件。說明：

如果設(shè)計指標(biāo)超出總部的限額標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)公司必須獲得總部規(guī)劃設(shè)計部的批準(zhǔn)。

第10頁二、成本管理5、過程監(jiān)控和預(yù)警：：每月編制合約成本本月報，對項目成成本進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控控；三級預(yù)警：橙色、紅色、黑色。說明：原則上各二級科目目下的單項成本內(nèi)內(nèi)容不允許超支。。二級科目的內(nèi)容容有前期、基礎(chǔ)、、單體、配套、室室外、戶內(nèi)裝飾和和賣場七項，即各各項成本均彼此獨獨立，各項目內(nèi)的的成本節(jié)超不允許許跨項調(diào)配。第11頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式總包＋專業(yè)分包說明：總包和分包之間可可采用“總承包模模式”或“平行發(fā)發(fā)包模式”。無圖發(fā)標(biāo)、有圖定定判付款比例：不得超超過90％，建議為80％說明：正常付款方式采用用工程形象進(jìn)度按按月度付款。如采采用里程碑付款的的方式，或者付款周期期不以月度計算，，需在合約策劃報報告中進(jìn)行特別說說明。但注意并非禁止使用里程碑付付款，只要求提前前在合約策劃階段段考慮并說明清楚楚。價格浮動：除鋼筋筋主材按市場價浮浮動外，其余所有有綜合單價包干第12頁二、成本管理6、統(tǒng)一合約模式：開辦費：包括臨時設(shè)施費、大型型機(jī)械安拆及進(jìn)退退場費、現(xiàn)場文明明施工增加費、冬冬雨季（含臺風(fēng)））施工增加費、腳腳手架費用、主包包為專業(yè)分包提供供服務(wù)的配合費等等。說明：原規(guī)定中““腳手架費用”是放入工程量清單中的。對于供應(yīng)給多家家承建商的甲供供物資，需分別別簽署物資采購購合同，與相應(yīng)應(yīng)的工程合同一一一對應(yīng)。甲供物資出現(xiàn)節(jié)節(jié)約或超供的處處理方式，應(yīng)在在工程合同中進(jìn)進(jìn)行約定。一般般來說，超供的的部分加收一定定比例的管理費費，節(jié)約的部分分按不超過50%的比例計算補(bǔ)款款。第13頁三、合作商管理1、合作商名冊：新引進(jìn)（N）、合格（Q）、壟斷（A）、不合格四類第14頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：1）資料預(yù)審，重點點包括：公司概概況、營業(yè)執(zhí)照照（經(jīng)營范圍、、注冊資本）、、資質(zhì)證書（資資質(zhì)等級、年檢檢情況）、公司司組織架構(gòu)、近近三年的業(yè)績、、當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況況等。2）對承建商的考察察重點：公司辦辦公場所、材料料設(shè)備基地（如如有）、在建工工程（優(yōu)先選擇擇與擬建工程類類似的）、近期期已完工的類似似工程。對于需需要在工廠制作作半成品的專業(yè)業(yè)工程（如木門門、鋁門窗、欄欄桿、櫥柜等）），還應(yīng)該考察察其工廠，以了了解生產(chǎn)技術(shù)裝裝備、生產(chǎn)工藝藝、材料品質(zhì)、、生產(chǎn)能力、生生產(chǎn)管理水平、、成品包裝和運(yùn)運(yùn)輸?shù)惹闆r。3）對供貨商的考察察重點：公司辦辦公場所、工廠廠、產(chǎn)品所應(yīng)用用的項目。如果果產(chǎn)品是當(dāng)?shù)刂放魄覐S址址在外地不便考考察，則重點考考察產(chǎn)品在項目目中的應(yīng)用情況況及客戶反饋。。4）對于掛靠的情形形，不僅應(yīng)考察察掛靠人的資金金實力、工程管管理能力、誠信信記錄、工程業(yè)業(yè)績等，還應(yīng)考考察被掛靠公司司的資質(zhì)、資金金實力、企業(yè)信信用情況以及與與掛靠人的合作作情況、合作模模式、支持力度度等。第15頁三、合作商管理2、資格預(yù)審和考察：說明：1、對于引入中海其其它地區(qū)公司的的QDSS，可不進(jìn)行實地考察其辦公公場所和工程實體，但需進(jìn)行資格預(yù)審，通過其它兄弟公司了解該該企業(yè)的情況，并與該企業(yè)的經(jīng)營營高管建立直接接的聯(lián)系，進(jìn)一一步加強(qiáng)彼此的的溝通和深入了解。2、考察意見中必須須說明“新引進(jìn)進(jìn)”合作商的可可參與投標(biāo)的專專業(yè)工程范圍。對于能夠承接多多種專業(yè)工程的的合作商，可同同時對其進(jìn)行多多項專業(yè)能力的的考察。如之前前未進(jìn)行考察的的專業(yè)范圍，后后續(xù)需要時須重重新補(bǔ)充考察。3、潛在合作商擬進(jìn)進(jìn)入“壟斷商””名冊的需由地地區(qū)公司合約管管理部指導(dǎo)發(fā)起起部門編制《新新增壟斷商審批批表》，由各相相關(guān)部門審批通通過后方可進(jìn)入入“壟斷商”名名冊。4、新引進(jìn)承建商/供應(yīng)商2年內(nèi)未參加公司司任何投標(biāo)的，，需重新安排考考察。第16頁三、合作商管理3、考察人員：總包承建商考察察：由合約管理理部負(fù)責(zé)人組織織，合約管理部部招標(biāo)經(jīng)辦人、、發(fā)展管理部負(fù)負(fù)責(zé)人、項目部部主管工程師、、項目部負(fù)責(zé)人人、合約主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和項目主管管領(lǐng)導(dǎo)參加。分包承建商或供供應(yīng)商考察:由合約管理部招招標(biāo)經(jīng)辦人組織織，發(fā)展管理部部工程師1名、項目部主管管工程師、主管管設(shè)計師（視需需要而定）參加加，原則上合約約管理部負(fù)責(zé)人人和項目部負(fù)責(zé)責(zé)人應(yīng)該參加。。說明：總包考察，合約約主管領(lǐng)導(dǎo)和項項目主管領(lǐng)導(dǎo)由由“應(yīng)當(dāng)”參加加改為“必須””參加。分包考察，組織織者由合約部負(fù)負(fù)責(zé)人改為合約約部招標(biāo)經(jīng)辦人人，合約部負(fù)責(zé)責(zé)人和項目部負(fù)負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量參參加。第17頁三、合作商管理4、未考察先行投投標(biāo)：對于合同金額預(yù)預(yù)計不超過20萬元的招標(biāo),可以不對初次參參加投標(biāo)的承建建商/供應(yīng)商進(jìn)行考察察，但如果具備備中標(biāo)條件，則則在發(fā)出中標(biāo)通通知書之前，必必須對其進(jìn)行考考察。未能通過過考察的，不得得安排中標(biāo)。說明：只對小額工程有有效，合同金額預(yù)計≥20萬元的招標(biāo)，不不得未考察先行行投標(biāo).原制度中對于100萬和50萬的規(guī)定不再適適用，提前儲備備足夠的投標(biāo)單單位是一項必須須的工作。第18頁三、合作商管理5、履約評價：所有合作商在合同完完成且驗收合格格后，由地區(qū)公公司合約管理部部組織公司合約約主管領(lǐng)導(dǎo)和項項目主管領(lǐng)導(dǎo)、、發(fā)展管理部、、項目部、設(shè)計計管理部（視情情況參加）對其其履約情況做出出評價。說明：注意是所有合合作商均需進(jìn)行行履約評價。通過履約評價的的“新引進(jìn)”合合作商，應(yīng)在地地區(qū)公司“QDSS名冊”中將其現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)整為“合合格”合作商；；如已為“合格格”合作商，則則其狀態(tài)不變；；履約情況評價未未獲通過的合作作商，應(yīng)從地區(qū)區(qū)公司“QDSS”名冊中刪除并并列入地區(qū)公司司“不合格”合合作商名冊。第19頁三、合作商管理6、履約調(diào)查：合作商在合作過過程中或工程竣竣工后，如有公公司領(lǐng)導(dǎo)、項目目部、合約管理理部、設(shè)計管理理部對其履約情情況提出投訴、、質(zhì)疑、建議重重新評價的，合合約管理部需組組織公司合約主主管領(lǐng)導(dǎo)和項目目主管領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)發(fā)展管理部、項項目部、設(shè)計管管理部（視情況況參加）進(jìn)行履履約情況調(diào)查。參與評價人員對合作作商履約情況不不滿意的人數(shù)達(dá)達(dá)到總數(shù)的三分分之一及以上的的，視為未通過過履約情況調(diào)查。未通過履約情況調(diào)調(diào)查的合作商并列入地區(qū)公司““不合格”合作作商名冊。第20頁三、合作商管理7、不合格合作商商：有下列行為的，，須評定為不合合格承建商/供應(yīng)商：出現(xiàn)工期嚴(yán)重延延誤而又不積極極采取措施補(bǔ)救救的；出現(xiàn)嚴(yán)重安全文文明事故或施工工質(zhì)量問題，且且被媒體曝光，，對我司造成負(fù)負(fù)面影響的；以合同價“過低低”為借口，故故意停工索賠，，不達(dá)目的拒不不復(fù)工的；出現(xiàn)工人或分包包商“圍攻”我我司生產(chǎn)或經(jīng)營營場所，或至政政府主管部門投投訴以致對我司司造成不良影響響的；連續(xù)三次實測實實量在中海宏洋洋綜合排名列為為最后三名且低低于85分者；其它嚴(yán)重妨礙工工程順利發(fā)展或或?qū)ξ宜韭曌u(yù)造造成負(fù)面影響的的行為。說明：注意“實實測實量”結(jié)果果對合作商履約約評價的影響。。第21頁三、合作商管理7、不合格合作商商：地區(qū)公司將該合合作商列入“不不合格”合作商商后，應(yīng)該及時時上報總部，總總部根據(jù)其問題題的嚴(yán)重性，確確定是否將其列列入中海宏洋集集團(tuán)“不合格””合作商名單。。說明：總部不是是要進(jìn)行審批，，而是看是否需需要進(jìn)一步處理理。如合作商在投標(biāo)標(biāo)過程中被總部部列為集團(tuán)“不不合格”，地區(qū)區(qū)公司不得安排排其中標(biāo)。地區(qū)公司“不合合格”合作商，，自被評為“不不合格”之日起起，兩年之內(nèi)不不得參加本地區(qū)區(qū)公司的投標(biāo)。。總部發(fā)展管理部部及時更新和發(fā)發(fā)布中海宏洋集集團(tuán)“不合格””合作商名冊，，合作商自被評評為中海宏洋集集團(tuán)“不合格””之日起，兩年年之內(nèi)不得參與與中海宏洋任何何地區(qū)公司的投投標(biāo)。第22頁四、招標(biāo)采購管管理1、工作原則最低價中標(biāo)原則則；預(yù)算控制原則，，中標(biāo)價應(yīng)限制制在所對應(yīng)的建建安成本控制值值以內(nèi)；整體招標(biāo)原則，，禁止將應(yīng)整體體招標(biāo)的項目化化整為零或以其其它方式規(guī)避招招標(biāo)。2、職責(zé)和權(quán)限地區(qū)公司的工程程分判和物資采采購評審小組是是定標(biāo)的決策機(jī)機(jī)構(gòu)，總部參與與并指導(dǎo)大額合合同的招標(biāo)采購購的定標(biāo)決策。說明：“工程分判和物資資采購評審小組組”是固定名詞。。地區(qū)公司合約管理部部是招標(biāo)采購工工作的執(zhí)行部門門，設(shè)計管理部部、發(fā)展管理部部、項目部及財財務(wù)資金部參與與。總部發(fā)展管理部部負(fù)責(zé)對大額合合同招標(biāo)采購工工作進(jìn)行過程管管理。第23頁四、招標(biāo)采購管管理3、合約管理策劃劃：合約管理策劃報報告應(yīng)包括的內(nèi)內(nèi)容包括項目概概況、各分判工工程的標(biāo)段劃分分、投標(biāo)單位的的來源和資質(zhì)要要求、招標(biāo)采購購計劃、指定分分包工程合同關(guān)關(guān)系安排、甲供供物資種類、項項目合約管理要要點、其它部門門對合約管理的的協(xié)調(diào)配合工作作等。合約管理策劃報報告需經(jīng)過合約約主管領(lǐng)導(dǎo)和項項目主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)聯(lián)合評審后，并并報總部發(fā)展管管理部審批。合約管理策劃報報告中的分判工工程招標(biāo)采購計計劃，應(yīng)隨工程程施工進(jìn)度計劃劃的變動而及時時更新。尤其在在售樓準(zhǔn)備工程程開放節(jié)點達(dá)成成之后，應(yīng)根據(jù)據(jù)實際情況及時時更新后續(xù)工程程的招標(biāo)采購計計劃。說明：不追求篇篇幅，避免套話話空話廢話?！墩袠?biāo)采購計劃表表》是重點。第24頁四、招標(biāo)采購管管理4、投標(biāo)單位數(shù)量：說明：要求降低低，原制度2、3項的要求分包是是6家、8家。投標(biāo)數(shù)量是下限限，盡量增加不不觸碰。第25頁招標(biāo)金額投標(biāo)單位數(shù)量預(yù)計≥100萬≥4家總包工程建筑面積≥5萬m2或招標(biāo)金額預(yù)計≥1,000萬≥5

家（1個標(biāo)段）總包工程建筑面積≥10萬m2，或招標(biāo)金額預(yù)計≥3,000萬≥7

家（不超過2個標(biāo)段）四、招標(biāo)采購管管理5、招標(biāo)文文件：：非小額額工程程（含含零星星采購購）的的招標(biāo)標(biāo)文件件，必須須評審審。說明：：原制制度為為合同同金額額超過過100萬才須須評審審。招標(biāo)文文件包包含招招標(biāo)圖圖紙及及樣板板、招招標(biāo)要要求及及投標(biāo)標(biāo)須知知、合合同范范本及及工程程量清清單、、質(zhì)量量技術(shù)術(shù)要求求等，，招標(biāo)標(biāo)文件件應(yīng)符符合總總部關(guān)關(guān)于合合同條條款、、工程程量清清單及及統(tǒng)一一合約約模式式的相相關(guān)規(guī)規(guī)定。招標(biāo)圖圖紙及及樣板板應(yīng)滿滿足限限額設(shè)設(shè)計的的要求求，如如果超超出限限額，，合約約管理理部應(yīng)應(yīng)及時時聯(lián)系系設(shè)計計管理理部進(jìn)進(jìn)行設(shè)設(shè)計優(yōu)優(yōu)化或或采取取其它它解決決措施施。第26頁四、招招標(biāo)采采購管管理6、投標(biāo)標(biāo)保證證金：地區(qū)公公司根根據(jù)實實際情情況可可自行行確定定向投投標(biāo)單單位收收取投投標(biāo)保保證金金，金金額一一般不不超過過投標(biāo)標(biāo)總價價的2%，最高高不超超過50萬元。招標(biāo)工工作結(jié)結(jié)束后后，未未中標(biāo)標(biāo)單位位可立立即全全額退退還，，中標(biāo)標(biāo)單位位在簽簽訂合合同后后全額額退還還。如如需收收取履履約保保證金金的合合同，，中標(biāo)標(biāo)單位位的投投標(biāo)保保證金金可自自動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為履履約保保證金金，待待合同同履行行完成成后退退還。。除非非嚴(yán)重重違反反招標(biāo)標(biāo)程序序和紀(jì)紀(jì)律、、或招招標(biāo)過過程中中隨意意棄標(biāo)標(biāo)、或或中標(biāo)標(biāo)后毀毀約的的單位位將沒沒收其其投標(biāo)標(biāo)保證證金，，被我我司淘淘汰的的單位位不應(yīng)應(yīng)沒收收。關(guān)于投標(biāo)保證金的的相關(guān)要求應(yīng)在投投標(biāo)邀請函中明確確。說明：總部對于投投標(biāo)保證金、履約約保證金、履約保保函等不做統(tǒng)一要要求。第27頁四、招標(biāo)采購管理理7、開標(biāo)：開標(biāo)人員：合約主管領(lǐng)導(dǎo)、合合約部負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人、財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人（或授權(quán)人員）。。填寫要求：手工（（投標(biāo)單位名稱可可事先打印好）。。帶樣板投標(biāo)：先確定樣板，直至至所有投標(biāo)樣板均均滿足要求后，再再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。帶設(shè)計方案投標(biāo)：先確定設(shè)計方案，，直至所有設(shè)計方方案均滿足要求后后，再開經(jīng)濟(jì)標(biāo)。。第28頁四、招標(biāo)采購管理理8、清標(biāo)：根據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定，，對所有投標(biāo)文件件進(jìn)行全面審查，，列出投標(biāo)文件的的響應(yīng)程度和技術(shù)術(shù)方法措施等方面面存在的所有偏差差；對投標(biāo)報價進(jìn)行校校核，列出投標(biāo)文文件存在的算術(shù)錯錯誤；按照招標(biāo)文件規(guī)定定的方法和標(biāo)準(zhǔn)，，對投標(biāo)報價進(jìn)行行換算修正。9、技術(shù)標(biāo)：定標(biāo)環(huán)節(jié)如需考慮慮技術(shù)標(biāo)因素的，，技術(shù)標(biāo)由項目部部負(fù)責(zé)評定，發(fā)展展管理部、設(shè)計管管理部（視需要））參與評審意見。。帶樣板投標(biāo)的，，合約管理部填寫寫《投標(biāo)樣板評審審表》，設(shè)計管理理部對樣板簽署評評審意見，作為技技術(shù)標(biāo)分析的一部部分；帶設(shè)計方案案投標(biāo)的，其投標(biāo)標(biāo)設(shè)計方案的安全全性和合理性由設(shè)設(shè)計管理部或發(fā)展展管理部負(fù)責(zé)評定定。對于機(jī)電設(shè)備類的的材料，合約管理理部根據(jù)機(jī)電設(shè)備備的種類、規(guī)格、、型號、功能、技技術(shù)要求及產(chǎn)地屬屬性（進(jìn)口、合資資或國產(chǎn)）等，填填寫《機(jī)電設(shè)備投投標(biāo)評審表》，由由設(shè)計管理部或發(fā)發(fā)展管理部進(jìn)行評評審。第29頁四、招標(biāo)采購管理理10、評標(biāo)：評標(biāo)報告中應(yīng)說明明最低標(biāo)的有效性性和合理性。如果果最低的標(biāo)價高于于市場平均價格水水平，合約管理部部應(yīng)提出建議的中中標(biāo)價格，并以此此為依據(jù)與投標(biāo)單單位進(jìn)行議標(biāo)。無工程量清單的招招標(biāo)采購，評標(biāo)報報告中應(yīng)在綜合考考慮各種因素之后后，評定出最合適適的定價原則和投投標(biāo)單位。對于物資采購，評評標(biāo)分析中應(yīng)從中中海招標(biāo)網(wǎng)的物資資信息平臺上查詢詢相應(yīng)同類物資的的價格信息進(jìn)行對對比。11、議標(biāo)：合約主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)評標(biāo)分析的情況況，召集相關(guān)人員員討論決定入圍下下一輪議標(biāo)的投標(biāo)標(biāo)單位名單。大額分判工程的議議標(biāo)，建議合約主主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參加。。第30頁四、招標(biāo)采購管理理12、定標(biāo)：定標(biāo)記錄應(yīng)在定標(biāo)標(biāo)會上當(dāng)場手工填填制并簽字。暫定內(nèi)容的金額≥100萬元的暫定總價合合同，定標(biāo)后應(yīng)上上報總部發(fā)展管理理部核定暫定總價價后，才能簽發(fā)中中標(biāo)通知書。說明：暫定內(nèi)容超超過100萬而不是暫定總價價超過100萬。任何招標(biāo)采購的中中標(biāo)價格超過所對對應(yīng)科目的成本控控制值的，地區(qū)公公司應(yīng)將定標(biāo)結(jié)果果報總部發(fā)展管理理部備案，附原因說明和后續(xù)應(yīng)應(yīng)對措施。中標(biāo)通知書由總經(jīng)理簽發(fā)。（小額工程可由合合約主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)發(fā)）第31頁四、招標(biāo)采購管理理13、擴(kuò)標(biāo)：書面請示經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可可采取擴(kuò)標(biāo)形式定定標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)單位必須在同同一項目（或分期期項目）在建合作作單位中選擇。已已竣工退場的合作作單位不能作為擴(kuò)擴(kuò)標(biāo)候選單位。擴(kuò)標(biāo)金額不得超過過原合同金額，且且在任何時候同項項工程累計金額不不得超過200萬元，同類物資不不得超過50萬元，否則必須重重新安排招標(biāo)。擴(kuò)標(biāo)部分的價格原原則上應(yīng)與原合同同保持一致水平。說明：不接受任何何擴(kuò)標(biāo)價格高于原原合同價格的理由由。第32頁四、招標(biāo)采購管理理14、直接議標(biāo)：對于實行政府行業(yè)業(yè)壟斷不能招標(biāo)，，以及產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)擁有專利無替代代性的專門工程或或物資，可以由合合約管理部邀請唯唯一的合作商進(jìn)行行直接議標(biāo)。說明：必須具備唯唯一性。直接議標(biāo)單位必須須從壟斷商名冊中中選擇。直接議標(biāo)的議標(biāo)報告中中除要與我司以往往項目進(jìn)行對比，，另外要與本地區(qū)區(qū)同行業(yè)中的相關(guān)關(guān)的造價水平及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的比比較分析。第33頁四、招標(biāo)采購管理理15、小額工程及物資采采購招標(biāo)合同金額預(yù)計＜20萬元的工程及物資資采購招標(biāo)，不須上定標(biāo)會，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)決定定投標(biāo)單位，由合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)共共同確定中標(biāo)單位。16、零星采購招標(biāo)工程急需使用，且且金額預(yù)計＜5萬元物資采購，可可直接議標(biāo)；零星物資供應(yīng)商不不受QDSS資格限制，可由合合約管理部直接選選定。金額≥1萬元的，應(yīng)簽訂書書面合同。第34頁四、招標(biāo)采購管理理17、需總部參與審批的的事項：大額合同招標(biāo)采購購包括：所有總承包工程招標(biāo)、預(yù)計計合同金額≥500萬的工程招標(biāo)、預(yù)預(yù)計合同金額≥200萬元的物資采購。。說明：監(jiān)理招標(biāo)按按工程招標(biāo)處理，，即合同金額達(dá)到到500萬才算大額。投標(biāo)單位審批；每一輪回標(biāo)后，將將《開標(biāo)書》掃描報總部備案，并附相應(yīng)的標(biāo)價分析以及擬定的議標(biāo)單單位名單。說明：標(biāo)價分析指指主要指標(biāo)含量以及與成成本控制值對比情況，可采用電子版上報。最終評標(biāo)報告經(jīng)總總部發(fā)展管理部審審核后，由總裁召召集定標(biāo)會議；說明：《大額合同中標(biāo)單單位審批表》雖不再需要在規(guī)定定時間（定標(biāo)會后第二天）報總部審批，仍需盡快。第35頁四、招標(biāo)采購管理理18、簽約大于200萬的工程合同和大大于100萬的物資合同需報報總部審批。帶樣板的招標(biāo)，中中標(biāo)單位需向合約約管理部提供中標(biāo)標(biāo)材料樣板一式兩兩份，這兩份樣板板均需設(shè)計管理部部簽字確認(rèn)并分別別封存于合約管理理部和項目部。中標(biāo)通知書簽發(fā)后后的一個月之內(nèi)應(yīng)完成合同簽簽署。我司應(yīng)當(dāng)保存合同同正本、副本各一一份。正本交財務(wù)務(wù)資金部存檔，副副本由合約管理部部保管使用。合同簽署后的15天內(nèi)應(yīng)該完成ERP項目管理系統(tǒng)的錄錄入或物資信息平平臺的填報。第36頁四、招標(biāo)采購管理理19、合約交底對于合同金額在200萬以上的合同，合約管理部組織項目部、監(jiān)理單位位及設(shè)計管理部（（視情況而定）進(jìn)進(jìn)行合約交底。交底人員為合約管理部部負(fù)責(zé)人、項目造造價師（或機(jī)電造造價師、物資采購購工程師）。對于于涉及外觀效果的的工程或物資，設(shè)設(shè)計管理部的項目目建筑師、設(shè)計經(jīng)經(jīng)辦人也應(yīng)參加交交底。交底對象為項目部部負(fù)責(zé)人、該分判判工程和交界工程程的主管工程師、、項目部造價師。。合約交底的內(nèi)容包包括分判工程承包包范圍（著重說明明與其它分判工程程有工序交接的劃劃分界線）、包干干形式、重要或特特殊的合同條件、、合同總價、工期期、質(zhì)量、安全文文明施工要求、以以及合同執(zhí)行過程程中可能出現(xiàn)的索索賠事項。注意：地區(qū)公司應(yīng)應(yīng)重視合約交底工工作，不能流于形形式。第37頁四、招標(biāo)采購管理理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則則議標(biāo)單位選擇1）合同金額超過100萬的招標(biāo)，不得實實行“開標(biāo)即定標(biāo)標(biāo)”制，必須組組織一次或多次議議標(biāo)后，方可定標(biāo)標(biāo)。2）每次選擇議標(biāo)單位位的數(shù)量，原則上上不得少于投標(biāo)單單位數(shù)量或上次參參加議標(biāo)單位數(shù)量量的50%。3）議標(biāo)單位的選擇，，應(yīng)以標(biāo)價為順序序，不得跨越標(biāo)價價順序人為地挑選選投標(biāo)單位安排議議標(biāo)。第38頁四、招標(biāo)采購管理理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則則定標(biāo)原則1）無因加價：招標(biāo)單位并未增加加工作內(nèi)容、擴(kuò)大大承包范圍、提高高工藝和材料檔次次，也未加重了責(zé)責(zé)任，議標(biāo)單位因因自身原因上調(diào)原原始投標(biāo)總價的，，視為無因加價。。2）無因降價：“大幅幅度”的定義為為總包工程招標(biāo)降降低相對比例（以以首次修正投標(biāo)總總價為基數(shù)）超過過5%、非總包工程降低絕絕對金額超過200萬元或相對比例超超過10%說明：原制度為降低絕對金額超過過100萬元且相對比例（（以首次修正投標(biāo)標(biāo)總價為基數(shù)）超超過5%。3）議標(biāo)單位出現(xiàn)無因因加價和無因降價的，，無中標(biāo)優(yōu)先機(jī)會會。4）中標(biāo)機(jī)率：不得超超過40%。第39頁四、招標(biāo)采購管理理20、議標(biāo)、定標(biāo)規(guī)則則禁止的行為：1）任何情況下都絕對對不允許沒有經(jīng)過過定標(biāo)程序就先行行開工，也不允許許以施工準(zhǔn)備為由由，現(xiàn)行進(jìn)場造成成既成事實；2）不接受在議標(biāo)過程程中，隨意增減其其報價以讓其達(dá)至至合適中標(biāo)的條件；3）不可以對某些比較較有競爭力的投標(biāo)標(biāo)單位，以掛靠或或沒實力為理由簡簡單拒絕；4）不能接受對新引進(jìn)進(jìn)QDSS橫加理由拒絕；5）不能出現(xiàn)所有投標(biāo)標(biāo)單位報價最終結(jié)結(jié)果幾乎全部相近近；6）避免在某一項目中中各類工程合約完完全由同一家承建建商中標(biāo)。說明：去掉“禁止同一總包單位位在同一地區(qū)公司司連續(xù)中標(biāo)3次或以上”的規(guī)定第40頁五、合約管理1、工程款支付：根據(jù)工程形象進(jìn)度度計算當(dāng)月累計進(jìn)進(jìn)度款，當(dāng)期工程款＝當(dāng)期累計工程款－上期累計工程程款單筆金額額≥100萬元的工工程或物物資款支支付，報報總部發(fā)發(fā)展部審審批。合同約定定之外的的非正常常付款，，包括付付款方式式變更、、付款周周期變更更、付款款比例變變更、提提前支付付保固金金/保修金等等改變合合同付款款條款的的事項;合同金額以外外的例外外特殊事事項付款款，包括括如因我我司原因因造成的的工期、、質(zhì)量等等事項的的賠付或或各類獎金金、開辦費費用等付付款。審批流程：《《合同例例外事項項付款審審批表》》由地區(qū)公司司總經(jīng)理理審批，，報總部發(fā)展管理理部備案。第41頁五、合約約管理2、工程變更更管理1）工程管理理指令：：設(shè)計變更更指令發(fā)發(fā)給項目目部，以以工程管管理指令令的形式式發(fā)給承承建商；；不要一份份工程管管理指令令同時致致多家承承建商；；項目部簽簽發(fā)的工工程管理理指令或或其它正正式函件件的內(nèi)容容不應(yīng)涉涉及：價價款確認(rèn)認(rèn)、合同同解釋、、承建商商違約行行為判定定等越權(quán)權(quán)內(nèi)容。。對于涉涉及雙方方合同責(zé)責(zé)任界定定、索賠賠與反索索賠、承承建商之之間相互互索賠的的正式函函件，可可能引起起加重或或減輕承承建商責(zé)責(zé)任等事事項的，，應(yīng)事先先征詢合合約部意意見；工程管理理指令應(yīng)應(yīng)按月統(tǒng)統(tǒng)計，按按合同分分類。第42頁五、合約約管理2、工程變更更管理2）工程管理理指令的的評審設(shè)計變更更評審：：詳見規(guī)劃設(shè)計計部的相相關(guān)制度度文件項目部發(fā)發(fā)出的工工程管理理指令評評審新增項目目價款預(yù)預(yù)計超過過20萬元、且且與原分分判工程程無必然然聯(lián)系、、在施工工工序上上無依附附關(guān)系的的，應(yīng)優(yōu)優(yōu)先考慮慮通過招招標(biāo)程序序來決定定價格和和承建商商。第43頁單一指令審批權(quán)限預(yù)估金額＜2萬元項目負(fù)責(zé)人簽發(fā)2萬元≤預(yù)估金額＜5萬元合約主管領(lǐng)導(dǎo)審批5萬元≤預(yù)估金額＜20萬元總經(jīng)理審批20萬元≤預(yù)估金額＜50萬元工程分判和物資采購評審小組審批預(yù)估金額≥50萬元報總部發(fā)展管理部審批五、合約約管理2、工程變更更管理3）指令完成成確認(rèn)一份工程程管理指指令對應(yīng)應(yīng)一份指指令完成成確認(rèn)單單；如果根據(jù)據(jù)指令及及所附圖圖紙可以以計算出出變更的的工程量量及變更更費用的的，則《《指令完完成確認(rèn)認(rèn)單》可可無需注注明工程程量；如果根據(jù)據(jù)工程變變更指令令不能計計算出變變更的工工程量和和變更費費用，則則應(yīng)及時時到現(xiàn)場場核實工工程量，，承建商商應(yīng)將核核實的工工程量填填寫在《《指令完完成確認(rèn)認(rèn)單》中，必要時時用圖示示、照片片的形式式加以說說明。任何變更更確認(rèn)均均應(yīng)避免免以點工工或臺班班計算。。第44頁五、合約約管理2、工程變更更管理3）指令完成成確認(rèn)對于因任任何原因因而返工工的項目目，必須須詳細(xì)說說明返工工程度及及材料損損耗數(shù)量量，注明明返工原原因，對對于承建建商提出出的材料料“全部部損耗””必須特特殊說明明(如損耗的的材料是是否可以以在今后后重復(fù)使使用等)。對于可可繼續(xù)利利用或可可變賣的的材料，，簽證意意見需要要說明具具體的處處理方式式。《指令完完成確認(rèn)認(rèn)單》的的簽署僅僅代表對對指令完完成情況況的事實實確認(rèn)，，并不表表明由該該指令造造成的費費用增加加全部屬屬于業(yè)主主的責(zé)任任。如果果根據(jù)合合同或現(xiàn)現(xiàn)場有證證據(jù)表明明，承建建商對該該指令造造成的費費用增加加負(fù)有全全部或部部分責(zé)任任，則業(yè)業(yè)主有權(quán)權(quán)不支付付或部分分支付該該費用。。《指令完完成確認(rèn)認(rèn)單》中中的數(shù)量量均不代代表是業(yè)業(yè)主確認(rèn)認(rèn)的最終終數(shù)量。。在工程程變更價價款審批批時，只只要有真真實可靠靠的證據(jù)據(jù)、或經(jīng)經(jīng)計算可可以得出出新的數(shù)數(shù)量，則則承建商商須無條條件地承承認(rèn)新的的數(shù)量。。第45頁五、合約約管理4）工程變更更價款的的審核審批權(quán)限限說明：原原制度中中＜2萬元由合合約部負(fù)負(fù)責(zé)人審審批的權(quán)權(quán)限已取取消。每一份《《工程變變更價款款審批表表》對應(yīng)應(yīng)一份工工程變更更指令和和變更指指令完成成確認(rèn)單單。合約部在在進(jìn)行工工程變更更價款審審核時，，應(yīng)先根根據(jù)合同同判斷是是否屬于于承建商商的責(zé)任任，并對對工程量量及單價價的合理理性做出出審核。。涉及減少少合同工工作和合合同責(zé)任任的工程程管理指指令，合合約部應(yīng)應(yīng)及時完完成變更更價款審審核，并并在當(dāng)期期工程進(jìn)進(jìn)度款中中扣除。。第46頁單一指令審批權(quán)限

變更價款＜5萬元合約主管領(lǐng)導(dǎo)審批5萬元≤變更價款＜20萬元總經(jīng)理審批變更價款≥20萬元合約分判評審小組審批五、合約約管理2、工程變更更管理5）大額增補(bǔ)補(bǔ)：固定總價價的工程程合同，，其增補(bǔ)補(bǔ)的變更更價款累累計總包合同同累計超過200萬元、分包合合同累計計超過100萬元時，如果需需要中期期付款，，應(yīng)報總總部發(fā)展展管理部部審批，，經(jīng)審批批后的變變更價款款才能辦辦理款項項支付。。就單個個合同而而言，每每個合同同（除鋼筋筋調(diào)差以以外）的大額增增補(bǔ)原則則上只能能審批一一次。說明：原制制度不分總總包分包，，均為100萬元。暫定總價的的工程合同同，在轉(zhuǎn)為為固定總價價合同之前前，不得確確認(rèn)增補(bǔ)變變更價款。。說明：暫定總價合合同簽署完完成后應(yīng)該該在3個月內(nèi)轉(zhuǎn)為為固定總價價合同（包括工程合同中中的甲供物物資應(yīng)供量量）。第47頁五、合約管管理3、結(jié)算結(jié)算對象：：按每個工程程施工合同同為結(jié)算對對象，工程程完成并驗驗收合格后后應(yīng)及時結(jié)結(jié)算。合約管理部部應(yīng)在承建建商申報的的結(jié)算基礎(chǔ)礎(chǔ)上審核結(jié)結(jié)算金額。。結(jié)算條件：：合同約定的的全部工作作內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)完成，取取得建設(shè)主主管部門出出具的竣工工驗收合格格證明書，，或甲方專專項驗收合合格報告。。工程遺留留問題已經(jīng)經(jīng)處理完畢畢。結(jié)算計劃：：項目售樓示示范區(qū)開放放后一個月月內(nèi)，由合合約管理部部編制《×××項目（（前置工程程）結(jié)算計計劃》；項目完成整整體竣工驗驗收備案后后一個月內(nèi)內(nèi)，由合約約管理部編編制當(dāng)前已已完工程《《××項目目結(jié)算計劃劃》。結(jié)算時間：：總包12個月，分包包6個月。第48頁五、合約管管理3、結(jié)算未能在工程竣工工前完成審審核的變更更價款，可可以在審核核結(jié)算時一一并處理，，逐單履行行正式的審審批程序后后匯總在結(jié)結(jié)算總額中。說明：原則則上每單都都需履行變變更價款的的審批程序序。結(jié)算金額要按照照中海宏洋洋統(tǒng)一成本本科目進(jìn)行行歸類，并并與成本控控制值進(jìn)行行對比。大額合同結(jié)算超超出合同額額≥200萬元或≥合合同額的10%，以及一般般工程結(jié)算算額超出合合同額的金金額≥100萬元或≥合合同額的20%的，地區(qū)公公司合約部部先與承建建商達(dá)成共共識，但應(yīng)應(yīng)聲明并非非最終結(jié)算算金額，報報總部發(fā)展展管理部進(jìn)進(jìn)行專業(yè)層層面審核后后，再由地地區(qū)公司根根據(jù)審核意意見與承建建商作最終終確認(rèn)。說明：原制制度為任何何合同結(jié)算算超出≥200萬元、或大大額合同結(jié)結(jié)算超出合同額≥10％。第49頁六、甲供物資管理1、地區(qū)公司自自行采購的的物資兩種模式：：說明：不設(shè)設(shè)定和限制制兩種模式式的適用類類型。1）甲供：由地地區(qū)公司經(jīng)經(jīng)過招標(biāo)確確定物資的的品牌和價價格，并直直接與供應(yīng)應(yīng)商簽訂采采購合同。。2）甲指乙供：：由地區(qū)公公司經(jīng)過招招標(biāo)確定物物資的品牌牌和價格，，但由接收收物資的承承建商與供供應(yīng)商簽訂訂采購合同同，或者由由地區(qū)公司司、接收物物資的承建建商與供應(yīng)應(yīng)商簽訂三三方采購合合同。說明：禁止指定唯唯一品牌但但不指定價價格的甲指指乙供形式式。地區(qū)公公司應(yīng)限定定3個及以上的的同檔次的的品牌范圍圍，供投標(biāo)標(biāo)單位自行行選擇。第50頁六、甲供物資管理2、集中采購的的物資1）集采物資的的采購合同同價格由總總部確認(rèn)后后，地區(qū)公公司簽訂采采購合同；；2）集采物資自自行采購如果地區(qū)公公司經(jīng)過調(diào)調(diào)研評估后后，確定自自行采購可可以有效降降低成本，，則可向總總部發(fā)展管管理部提出出申請，經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)進(jìn)行招標(biāo)采采購。在定定標(biāo)前，地地區(qū)公司須須向總部發(fā)發(fā)展管理部部上報招標(biāo)標(biāo)結(jié)果，由由總部發(fā)展展管理部對對比集采物物資價格后后，再通知知地區(qū)公司司定標(biāo)意見見。不論合合同金額大大小，地區(qū)區(qū)公司不得得擅自定標(biāo)標(biāo)。定標(biāo)后，地地區(qū)公司應(yīng)應(yīng)將定標(biāo)資資料報總部部發(fā)展管理理部備案。。第51頁六、甲供物資管理3、甲供物資應(yīng)供量合約管理部部要認(rèn)真計計算工程量量，確定合合理的損耗耗率，從而而形成明確確的甲供物物資應(yīng)供量量清單，以以此作為工工程合同的的組成部分分，也是確確定物資采采購合同采采購數(shù)量的的重要依據(jù)據(jù)。甲供物資的的損耗率應(yīng)應(yīng)區(qū)別不同同的材料、、施工方法法分別確定定，在應(yīng)供供量清單中中分別列明明實物工程程量、損耗耗率、損耗耗量、應(yīng)供供量。物資采購工工程師要在在工程招標(biāo)標(biāo)階段介入入應(yīng)供量的的計算工作作，確保甲甲供物資應(yīng)應(yīng)供數(shù)量的的準(zhǔn)確性。。嚴(yán)禁拖延到到結(jié)算時才才計算應(yīng)供供量。第52頁六、甲供物資管理4、甲供物資的的合同管理理1）到貨準(zhǔn)備備：采購合同簽簽訂后，合合約管理部部應(yīng)在適當(dāng)當(dāng)時間要求求承建商提提供甲供材材料接收人人員姓名、、職務(wù)、聯(lián)聯(lián)系方式、、簽名式樣樣及承建商商項目部印印章式樣。首批物資到貨前前一周，承承建商應(yīng)準(zhǔn)準(zhǔn)備好倉儲儲場所。項項目部和供供應(yīng)商將現(xiàn)現(xiàn)場查看倉倉儲的位置置和條件。。對倉儲條條件有特殊殊要求的，，承建商應(yīng)應(yīng)配合完成成。項目部、供應(yīng)商商、承建商應(yīng)共共同確定運(yùn)輸車車輛停靠地點。。說明：原制度為為合約部、供應(yīng)應(yīng)商、承建商共共同確定。第53頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同同管理2）物資卸貨：除供供應(yīng)商負(fù)責(zé)安裝裝的物資以外，，如工程合同和和采購合同未作作規(guī)定，則卸貨貨責(zé)任方規(guī)定如如下：建筑材料、裝飾飾性材料及設(shè)備備，除潔具外，，由承建商卸貨貨；潔具由供應(yīng)應(yīng)商卸貨。機(jī)電設(shè)備由供應(yīng)應(yīng)商卸貨。以上卸貨責(zé)任如如相應(yīng)合同中有有明確約定，則則按合同約定執(zhí)執(zhí)行。第54頁六、甲供物資管理4、甲供物資的合同同管理3）合同結(jié)算采購合同在供貨貨完成后三個月內(nèi)辦理結(jié)算算手續(xù)，合約部部計算出供貨數(shù)數(shù)量、合同金額額、承建商領(lǐng)用用數(shù)量，并與供供應(yīng)商、承建商商共同簽署《物物資合同結(jié)算確確認(rèn)表》。物資采購結(jié)算無無需再簽署《結(jié)結(jié)算協(xié)議書》，，可以用《采購購合同結(jié)算確認(rèn)認(rèn)表》代替。第55頁七、文檔管理1、資料庫架構(gòu)第56頁七、文檔管理2、存檔規(guī)定所有資料均由合合約管理部文員員統(tǒng)一保管。項項目成本合約資資料在工作過程程中由經(jīng)辦的合合約人員保管，，工作完成后統(tǒng)統(tǒng)一交文員保管管，待所有工程程結(jié)算完成后移移交檔案室?！昂献魃藤Y料庫庫”的存檔期限限：長期說明：可以掃描描存入QDSS系統(tǒng)中?！绊椖砍杀竞霞s約資料庫”的存存檔期限：動態(tài)成本資料庫庫：長期；招標(biāo)資料庫：項目竣竣工結(jié)算完成，，且不少于3年；圖紙及工程指令資料料庫：項目竣工工結(jié)算完成；工程合同及結(jié)算資料料庫、物資合同同及結(jié)算資料庫庫：項目所有合合同結(jié)算完成后后兩年。第57頁八、輔助說明新版制度中的金額規(guī)定3000萬：總包工程建建筑面積超過10萬m2的、其它工程招招標(biāo)金額預(yù)計超超過3,000萬元的，投標(biāo)單位位數(shù)量不得少于于7家（≤2個標(biāo)段）。1000萬：總包工程建建筑面積超過5萬m2的、其它工程招招標(biāo)金額預(yù)計超超過1,000萬元的，投標(biāo)單位位數(shù)量不得少于于5家（1個標(biāo)段）。500萬：單次招標(biāo)金金額500萬元及以上的專業(yè)業(yè)分包工程合同同為大額合同。。第58頁八、輔助說明新版制度中的金額規(guī)定200萬：1、單次招標(biāo)金額額200萬元及以上的物資資采購合同為大大額合同；2、擴(kuò)標(biāo)金額不得得超過原合同金金額，且在任何何時候同項工程程累計金額不得得超過200萬元，否則必須重重新安排招標(biāo)；；3、大于200萬的工程合同需報報總部審批；4、金額在200萬以上的合同，合合約管理部應(yīng)組組織合約交底；；5、總包合同增補(bǔ)補(bǔ)的變更價款累累計超過200萬元時，如果需要要中期付款，應(yīng)應(yīng)報大額增補(bǔ)至至總部審批；6、大額合同結(jié)算算額超出合同額額的金額≥200萬元或≥合同額的的10%，報總部審核。。第59頁八、輔助說明新版制度中的金額規(guī)定100萬：1、暫定總價合同同中暫定內(nèi)容的的金額≥100萬元時，地區(qū)公司司應(yīng)在定標(biāo)后上上報總部發(fā)展管管理部進(jìn)行暫定定總價核定后，，才能簽發(fā)中標(biāo)標(biāo)通知書。2、大于100萬的物資合同需報報總部審批。3、當(dāng)期付款額≥≥100萬元時，地區(qū)公司司審核完成后，，需上報總部進(jìn)進(jìn)行審批后方可可付款。4、分包合同增補(bǔ)補(bǔ)的變更價款累累計超過100萬元時，如果需要要中期付款，應(yīng)應(yīng)報大額增補(bǔ)至至總部審批；5、一般工程結(jié)算算額超出合同額額的金額≥100萬元或≥合同額的的20%的，報總部審核核。6、招標(biāo)金額預(yù)計計超過100萬元的，投標(biāo)單位位數(shù)量不得少于于4家。第60頁八、輔助說明新版制度中的金額規(guī)定第61頁單一工程管理指令簽發(fā)審批權(quán)限20萬元≤預(yù)估金額＜50萬元工程分判和物資采購評審小組審批預(yù)估金額≥50萬元報總部發(fā)展管理部審批50萬：1、投標(biāo)保證金金金額一般不超過過投標(biāo)總價的2%，最高不超過50萬元；2、擴(kuò)標(biāo)金額不得得超過原合同金金額，且在任何何時候同類物資資不得超過50萬元，否則必須重重新安排招標(biāo)；；3、八、輔助說明新版制度中的金額規(guī)定第62頁單一工程管理指令簽發(fā)審批權(quán)限5萬元≤預(yù)估金額＜20萬元總經(jīng)理審批20萬元≤預(yù)估金額＜50萬元工程分判和物資采購評審小組審批單一工程管理指令變更價款審批權(quán)限5萬元≤變更價款＜20萬元總經(jīng)理審批變更價款≥20萬元工程分判和物資采購評審小組審批20萬：1、合同額大于20萬元的非小額工程程，投標(biāo)單位必必須從QDSS名冊中選取。2、對于合同金額額預(yù)計不超過20萬元的招標(biāo),可以不對初次參參加投標(biāo)的承建建商/供應(yīng)商進(jìn)行考察察，但如果具備備中標(biāo)條件