平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖

平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖第一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制第二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan第三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日廣泛應用

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 發(fā)展概況第四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織阿曼科 （制造）東京三菱銀行美洲總部 （金融）博伊斯辦公解決方案 （商業(yè)）邦尼維勒電力 （電力）皇冠城堡國際 （通訊和廣播）達特克斯-歐美達 （制造）格雷·賽拉卡斯 （制造）搬運工公司 （唱片銷售）英格索蘭 （制造）MDS （健康和生命科學）通用媒體 （媒體）國民城市銀行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （廣告）塔塔汽車塑料 （制造）湯姆森財務 （金融）索恩頓石油 （石油）T.RowePrice （基金）沃爾沃財務 （金融）美國糖尿病協(xié)會波士頓歌劇團富爾頓學區(qū)系統(tǒng)加利福尼亞大學，伯克利服務管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展管理司（美國商務部）皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊美國教育英國國防部美國陸軍企業(yè)非營利組織政府機構(gòu)第五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡在中國平衡計分卡《哈佛商業(yè)評論》1992、1993、1996三篇論文

（中國人民大學出版社《公司績效測評》）《平衡計分卡》哈佛商學院出版社、1996

（廣東經(jīng)濟出版社、2004）戰(zhàn)略中心型組織

《哈佛商業(yè)評論》2000、《你的戰(zhàn)略有問題嗎？畫出地圖》 《戰(zhàn)略中心型組織》哈佛商學院出版社、2001

（人民郵電出版社、2004）戰(zhàn)略地圖

《哈佛商業(yè)評論》2004、《衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度》 《戰(zhàn)略地圖》哈佛商學院出版社、2004

（廣東經(jīng)濟出版社、2005）第六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日第七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3第八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略第九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡在中國華潤集團（香港）鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司諾基亞公司中外運集團上海東方有線中航材正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司……第十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡需求評價1.我們組織已經(jīng)投資于全面質(zhì)量管理（TQM）和其他改進行動，但我們并沒有看到相應的顧客滿意度增加。2.如果我們不提供最近的閱讀績效報告，沒有人會注意。3.我們從諸如員工知識和創(chuàng)新、客戶關系和濃厚的文化氛圍等無形資產(chǎn)方面創(chuàng)造了重要價值。4.我們現(xiàn)在（或過去曾經(jīng)）有明確的戰(zhàn)略，但卻難以成功實施。5.我們很少回顧我們的績效指標，并且很少為新的和創(chuàng)新的指標提出建議。6.我們的高層管理團隊把大量時間花費在討論來自于計劃和其他運營問題方面的差異上。7.我們的預算具有政治色彩，并且主要基于歷史趨勢。8.我們的員工對我們的使命、愿景和戰(zhàn)略沒有深刻的理解。9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻。10.我們的組織沒有人承認績效評價過程?！敬痤}須知】認真閱讀每個題目，然后決定你對該題的認同程度。你認同的程度越高，那么你對該題的打分也就越高。例如，如果你完全贊同，就對該題打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345第十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡需求評價（續(xù)）11.我們的組織采取了許多行動方案，但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動方案。12.在我們的組織中，集體一致同意的事情卻很少有人對其負責。13.人們傾向于固守在自己的“領地”里，結(jié)果是部門間缺乏合作。14.我們的員工在為客戶提供服務時，卻難以獲得客戶的關鍵信息。15.在我們的組織中，優(yōu)先權(quán)通常取決于當前必需之事或“火燒眉毛”之事。16.我們的經(jīng)營環(huán)境在變，為了取得成功，我們也必須隨之而變。17.我們面臨來自向利益相關者展示成果而不斷增加的壓力。18.無論是財務指標還是非財務指標，我們都沒有明確界定其績效目標值。19.我們不能在一頁文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰(zhàn)略。20.我們有時做出的決策對短期有利而對長期的價值創(chuàng)造卻有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345第十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日答案評分課堂公布第十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制第十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡原理

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各種信息。平衡計分卡包含財務指標，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務指標，來補充財務指標。業(yè)務指標是未來財務業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長。第十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？學習與成長層面內(nèi)部流程層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？第十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關系第十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案第十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日結(jié)果指標與動因指標財務 投資報酬率客戶 客戶忠誠 按時交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學習和成長 員工的技術(shù)例：聯(lián)想、TCL第十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日1.財務層面

財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。第二十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日財務層面業(yè)績指標平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債客戶預付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預付款之比間接費用無利潤的服務/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比第二十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2.客戶層面

客戶所關心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。第二十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日客戶層面業(yè)績指標戰(zhàn)略服務/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調(diào)查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度第二十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日3.內(nèi)部業(yè)務流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。第二十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日內(nèi)部業(yè)務流程層面業(yè)績指標

資產(chǎn)利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產(chǎn)品與總服務/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額第二十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日4.學習和成長層面

公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。第二十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日學習和成長層面業(yè)績指標

功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調(diào)整個人目標的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通第二十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值如何排列？第二十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值第二十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective第三十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡的格式舉例層面目標指標目標值行動方案財務平衡的業(yè)務品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務A35%來自于業(yè)務B35%來自于業(yè)務C新的營銷方案加強新業(yè)務的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫第三十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈·市場占有率應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)·生產(chǎn)型客戶占有率·直銷客戶占有率·A級信用客戶占有率第三十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日4.指標體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語言溝通第三十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日5.指標體系之間的平衡關系短期財務目標財務目標有形資產(chǎn)關注客戶需求滯后指標結(jié)果指標長期戰(zhàn)略目標非財務目標無形資產(chǎn)關注內(nèi)部流程及成長領先指標動因指標第三十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日層面:客戶指標號/名:C01客戶忠誠度責任人:營銷部關鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長目標：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標。滯后／領先指標：滯后指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的客戶隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基準：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠度大約在59%左右。目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。各種行動方案：１．季度性的促銷活動２．客戶關系管理項目３．客戶服務培訓BSC關鍵指標構(gòu)建模板舉例第三十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略管理的基石

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計分卡引入四個新的管理程序。這四個程序既可單獨，也可共同為把長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

第三十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡·闡明愿景·達成共識·上下一致校準目標·溝通與培訓·報酬與業(yè)績評價指標掛鉤·以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略假設·團隊解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程·設定并接受挑戰(zhàn)性目標值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動方案·年度預算與長期計劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計劃并制定目標值4.戰(zhàn)略反饋與學習第三十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制第三十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略地圖模板財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值第三十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎價值通過內(nèi)部業(yè)務流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值第四十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日財務層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸第四十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日客戶層面：戰(zhàn)略基礎是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張第四十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務成本最低的供應商快速的采購適當?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進入市場新細分市場滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務質(zhì)量

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標準產(chǎn)品領先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎提供易用的平臺和標準平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新第四十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低豐田麥當勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達第四十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務的流程運營管理流程·供應·生產(chǎn)·分銷·風險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務的流程創(chuàng)新流程·機會識別·R&D組合·設計/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面第四十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日股東價值長期增長運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程12345運營有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長波短波24-48個月12-24個月6-12個月中波時間（年）股東價值內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同第四十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長產(chǎn)品/服務特征關系形象財務層面客戶層面運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關系關系管理解決方案銷售彈性制造適時制關系管理學習與成長層面第四十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準備度學習與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務的流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡·文化·協(xié)調(diào)一致·領導力·團隊工作＋＋第四十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標值和行動方案戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標指標目標值行動方案預算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準時到達率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準時起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排第四十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度1.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性第五十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日1.描述無形資產(chǎn)

卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學習與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標）。

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。4.領導力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標）。6.團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標）。第五十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果。·戰(zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎設施支持實施。這些系統(tǒng)表達了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。第五十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準備度有形資產(chǎn)：流動性（三級分類）第一級：現(xiàn)金、應收賬款、…第二級：應收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級：應收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號鋼材$6000無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準備度（三級分類）第一級：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級：每種無形資產(chǎn)第三級：特定個體的能力第五十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日現(xiàn)金短期資產(chǎn)·應收賬款·存貨長期資產(chǎn)·設備·房地產(chǎn)·商譽有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)·人力資本·信息資本·組織資本流動性準備度流動性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)準備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長或成本降低）衡量無形資產(chǎn)的框架第五十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日人力資本準備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識、技能、價值）3.評估人力資本準備度4.人力資本開發(fā)計劃

第五十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評估人力資本準備度人力資本準備度報告人力資本開發(fā)項目1234人力資本準備度模型第五十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日人力資本準備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負責的企業(yè)公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊財務規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群·銷售解決方案·關系管理·產(chǎn)品線知識·有資格的財務規(guī)劃師·6西格瑪·問題管理系統(tǒng)·客戶交易中心·問題管理系統(tǒng)·構(gòu)建團隊·電話銷售·產(chǎn)品線知識·訂單管理系統(tǒng)·市場調(diào)查·市場交流·交叉業(yè)務流程·社區(qū)基礎·公共關系·合法框架·關系管理·談判技巧·電子商務技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準備度65%R戰(zhàn)略工作準備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821第五十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日信息資本準備度1.描述信息資本 ⑴基礎設施 ①實物基礎設施：電郵、寬帶、服務器、… ②管理基礎設施：體系架構(gòu)、標準、培訓、… ⑵信息資本應用程序 ①交易處理型應用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應用程序：UPS的跟蹤應用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準備度：譜系式6級第五十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日組織資本準備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領導力；⑶協(xié)調(diào)一致；⑷團隊工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革： ①關注客戶；②創(chuàng)新；③提交成果 ⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： ①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責任；③坦誠交流；④團隊工作3.衡量組織資本準備度第五十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略準備度報告戰(zhàn)略準備度報告資產(chǎn)目標指標目標值實際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準備度75%65%組織資本領導力領導力差距90%92%文化實現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認知度80%75%團隊工作共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準備度95%70%YYGRGR第六十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制第六十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價值主張3.確定價值提升時間表確定高層財務（或使命）目標和指標確定目標值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標闡明目標細分市場闡明客戶價值主張選擇指標使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào)制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關鍵流程（戰(zhàn)略主題）設定指標和目標值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度確定指標和目標值確定支持業(yè)務流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源第六十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日顯著提高每股收益增長戰(zhàn)略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1確定股東價值差距（以消費者銀行為例）目標值：在5年內(nèi)將凈利潤提高1億美元目標值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標值：將單位客戶年營收從200美元增加到300美元。目標值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。第六十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量可選擇性導航者關系形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系品牌形象可信賴品牌一站式服務基于基本金融服務建立卓越的運營多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務部門通過不同的方式為客戶提供服務戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務可信賴的理財顧問評價指標客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細分細分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）第六十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日3確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運營管理）第六十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務運營管理客戶管理創(chuàng)新負責的企業(yè)公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時服務差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細分市場份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面評價指標目標值降低單位客戶服務成本增加高價值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價值創(chuàng)造流程第六十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負責的企業(yè)公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學習與成長層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊財務規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員業(yè)務組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作客戶導向核心價值觀領導能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認知度個人目標同BSC一致最佳實踐分享人力資本信息資本組織資本價值創(chuàng)造流程第六十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡行動計劃戰(zhàn)略地圖評價指標目標值行動方案預算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進行市場細分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準備度100%電話營銷技巧培訓項目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導向文化（客戶調(diào)查）領導力調(diào)查戰(zhàn)略認知度共享最佳實踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓領導力發(fā)展計劃員工團隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤增長增加客戶理財顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準備度總預算$MMM第六十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務單元共享服務單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤第六十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制第七十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建第七十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日

繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細的描述。設計平衡計分卡指標體系針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎上為企業(yè)設計平衡計分卡指標體系。指標體系涉及多個層面。分解平衡計分卡指標體系通過平衡計分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計分卡評價標準通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價指標設定標準值。標準值應根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營狀況等動態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計分卡的實施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進企業(yè)的價值增長。構(gòu)建思路第七十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日1.繪制戰(zhàn)略地圖財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作EVA第七十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日2.設計平衡計分卡指標體系戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：主題：目標指標目標值行動方案預算第七十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日3.分解平衡計分卡指標體系自上而下的規(guī)劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡企業(yè)整體平衡計分卡自下而上的執(zhí)行崗位平衡計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同第七十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日4.確定平衡計分卡評價標準樹標桿找差距BSC指標屬性評價標準與標桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國際水平比與去年同期比與預算比與考核基數(shù)比定量指標（分為5檔）定性指標（分為5級）未能符合最低要求非常嚴重達最低要求表現(xiàn)理想符合預期現(xiàn)已采用建議采用正向指標（如：權(quán)益報酬率）逆向指標（如：應收賬款天數(shù)）適度指標（如：資產(chǎn)負債率）計分規(guī)則定量指標計分（功效系數(shù)法）定性指標計分（專家評議法）權(quán)數(shù)設定（客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法）評價得分第七十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日5.梳理基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程每月15號每月20號收集及輸入數(shù)據(jù)BSC業(yè)績評價系統(tǒng)簡評戰(zhàn)略檢討B(tài)SC模型調(diào)整系統(tǒng)維護領導層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負責人領導需要修改化戰(zhàn)略為行動行動方案第七十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日實施難點戰(zhàn)略的準確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關層級的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進行合理分解。BSC的指標設計：如何在公司現(xiàn)有評價指標的基礎上，建立起完善、有效并切實可行的指標體系？解決方法：通過與相關管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評價指標構(gòu)建過程及實施中存在的不足，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點和業(yè)務重點，對現(xiàn)有指標進行補充、修正、刪減和細化。BSC的標準確定：如何為BSC指標確定合理的標準值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)水平、市場預期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標值，并可以在今后的運用中隨著客觀情況的改變不斷進行動態(tài)的調(diào)整。第七十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用CR集團的6S業(yè)績評價體系第七十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日CR集團的使命、目標及發(fā)展戰(zhàn)略

通過堅定不移的改革和發(fā)展，把CR集團建設成為在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。1、使命：

爭取用5年或者更多一點的時間，在中國再造一個新CR集團。2、目標：

立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。集團有限多元化，利潤中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：第八十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤中心管理報表體系利潤中心預算報表體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心審計體系利潤中心經(jīng)理人考核體系6S體系組成第八十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日6S評價體系的基本依據(jù)平衡計分卡（BSC）增值利潤（EVA）關鍵績效指標（KPI）總體框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績合同（PC)表現(xiàn)形式第八十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日6S評價體系實施BSC框架利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略指標構(gòu)建關鍵業(yè)績指標業(yè)績合同評價計算獎勵戰(zhàn)略分解第八十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日選擇指標原則利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點利潤中心的行業(yè)特點和個性化需要利潤中心應予關注和改善的事項指標本身的相對客觀性和可操作性第八十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日評價體系的指標計分量化指標與目標值比較上年實際數(shù)據(jù)本年預算數(shù)據(jù)非量化指標與上年情況比較由集團領導根據(jù)利潤中心目標完成情況打分體現(xiàn)評價個性化，由集團主管領導提出每年的總體要求。第八十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日評價結(jié)果應用（一種思路）業(yè)績評價結(jié)果利潤中心獎勵掛鉤獎金總額＝獎勵系數(shù)×獎勵基礎評價得分值的百分比EVA或EVA增量*計獎比例EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件第八十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日功效系數(shù)法——

對CR集團單項指標計分的修正

本檔基礎分＝指標權(quán)數(shù)×本檔標準系數(shù)上檔基礎分＝指標權(quán)數(shù)×上檔標準系數(shù)

指標總得分＝∑單項指標得分

第八十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日功效系數(shù)法：評價標準值及標準系數(shù)優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.0）；良好值表示總體較高水平（0.8）；平均值表示總體平均水平（0.6）；較低值表示總體較低水平（0.4）；較差值表示總體最低水平（0.2）。第八十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日采用遞進平均法計算五檔標準值舉例

Sample第八十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日華潤經(jīng)驗通用的管理語言多元化企業(yè)集團行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同每個一級利潤中心都有不同的平衡計分卡集團只規(guī)定兩項共性指標一級利潤中心的平衡計分卡多為個性指標第九十頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用鎮(zhèn)泰集團第九十一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日鎮(zhèn)泰集團鎮(zhèn)泰集團主要業(yè)務是生產(chǎn)和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團成員包括設於香港的鎮(zhèn)泰有限公司；負責統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售和技術(shù)支援，其余各廠均設於廣東省內(nèi)，有鎮(zhèn)泰（廣州）有限公司、鎮(zhèn)泰（廣東）工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。鎮(zhèn)泰集團是全外向型企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國家和地區(qū)。由於制品精美，服務優(yōu)良，深得客人的贊賞，為客人生產(chǎn)世界名牌玩具、家電及電子產(chǎn)品。全國政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時題詞，稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開拓生產(chǎn)，又關心社會建設，更關懷職工成長，鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。第九十二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日指標體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸用該層次的語言溝通第九十三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日點評：勞動密集型企業(yè)勞動密集型企業(yè)員工人數(shù)眾多，學歷層次低領導層全力推動用該層次的語言溝通戰(zhàn)略以人為本第九十四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用中外運敦豪第九十五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日中外運敦豪的平衡之旅中外運敦豪國際航空快件有限公司（簡稱中外運敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿(mào)易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占50%股權(quán)。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領導者的豐富經(jīng)驗和中國外運集團總公司在中國外貿(mào)運輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結(jié)合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務。在過去的十六年間，中外運敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司每年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。同時，中外運敦豪已在中國建立了最大的快遞服務網(wǎng)絡，在全國開設有39家分公司和150個快遞中心，覆蓋318個主要城市?，F(xiàn)在，中外運敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達37%。

第九十六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日從1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting，ABC)，到目前已經(jīng)擴展到十家合資公司。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內(nèi)部服務意識的一個項目，但是要讓全國39個分公司的2800名員工對客戶的服務意識和服務態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式。2001年底，公司決定開始實行平衡計分卡。

第九十七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日中外運敦豪運用平衡計分卡的主要做法

化戰(zhàn)略為行動溝通與交流與激勵掛鉤“相同的指標，不同的標準”

第九十八頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日中外運敦豪的平衡計分卡第九十九頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日中外運敦豪經(jīng)驗領導推動專業(yè)化企業(yè)集團39家分公司，采用統(tǒng)一的指標體系因地區(qū)差異，采用不同的評價標準業(yè)績評價與激勵掛鉤第一百頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用正祥和第一百零一頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日正祥和家政事業(yè)有限公司正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于1999年。在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。正祥和事業(yè)的轉(zhuǎn)機，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計分卡”。每周一次管理討論會如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業(yè)家政服務人員、年營業(yè)額2500萬元的企業(yè)。第一百零二頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日中小企業(yè)能否應用平衡計分卡？Kiss

YourBSCKeepitsimpleandstupid!讓它簡單些，連笨蛋都看得懂

!第一百零三頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日正祥和經(jīng)驗：凡是要量化領導推動客戶戰(zhàn)略：“有所為有所不為”客戶調(diào)查產(chǎn)品升級“非富即貴”的量化“干凈”的量化第一百零四頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日平衡計分卡理論在預算管理中的應用第一百零五頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日預算編制黑箱戰(zhàn)略目標全面預算管理業(yè)績評價激勵機制會計信息系統(tǒng)預算編制黑箱戰(zhàn)略地圖第一百零六頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日漸降過程：將戰(zhàn)略引入預算戰(zhàn)略（3～5年）1.轉(zhuǎn)化為平衡計分卡3.確定戰(zhàn)略行動方案和資源需求4.批準財務和人力資源預算（1年）2.設定挑戰(zhàn)性目標值漸降過程（2～3年計劃）第一百零七頁，共一百二十六頁，2022年，8月28日基于平衡計分卡的