把產(chǎn)品做到極致

本文格式為Word版，下載可任意編輯——把產(chǎn)品做到極致這是管理學(xué)家里克？卡什先生的一個案例。能夠把不起眼的產(chǎn)品做到了極致的公司，往往會引起我的興趣。有一家名叫斯溫萊茵（Swingline）的公司就是這樣。這是一家生產(chǎn)訂書機的制造商。訂書機根本上已經(jīng)淪落為“貨品化”，由于它逐步變得沒有差異化而毫無辨識度。消費者以及零售商都會說，它們不過只是訂書機而已，誰會在意呢？全體的訂書機不都是一樣嗎？但是，斯溫萊茵卻是一個最不成能運用區(qū)別定價技術(shù)的例子。怎樣才能讓像訂書機一樣簡樸并且無法產(chǎn)生太多聯(lián)想的商品變得與眾不同呢？

2022年以前，斯溫萊茵的利潤增長已經(jīng)體驗了好幾年的停滯甚至下降，與此同時，邊際利潤也在一向裁減。零售企業(yè)的合并以及公司型超市的興起不斷擠壓著邊際利潤，而一些獨家品牌的競爭也日益強烈，它們也搶走了一片面利潤。大量的零售商報告斯溫萊茵，他們打定把重心放在價格為5～15美元的訂書機上面，裁減那些分外昂貴的訂書機的引進數(shù)量，那些價格為70～120美元的電子訂書機根本上不會再引進。假設(shè)這種行為成為整個供應(yīng)市場的標(biāo)準(zhǔn)的話，對于斯溫萊茵及其競爭對手而言，是一個不小的打擊。

日常生活用品看似簡樸，但卻要比我們想象的繁雜得多，也好玩得多。斯溫萊茵邀請里克？卡什的接洽團隊著手產(chǎn)品定位的工作。他們察覺了兩類有獨特需求的超級消費者，就是那些每天都要用訂書機的人，譬如在印刷部門工作的員工。這兩類消費者都分外有吸引力并且分外有目標(biāo)性，他們提及最多的就是“永遠都不卡殼”的特性、訂書機的外觀以及給書標(biāo)頁碼的功能。事實上，訂書機并不只是訂書機那么簡樸。而大多數(shù)人卻從來沒有想過還可以根據(jù)質(zhì)量與功能的不同對訂書機舉行分類。

那些典型的辦公用品商店，無論大小，都會根據(jù)產(chǎn)品的品牌以及價格將其擺放在貨架上，訂書機也一樣。這種擺放方式對銷售人員可能很便當(dāng)，但對消費者來說，卻加大了找到適合的訂書機的難度。斯溫萊茵采用了一種新的標(biāo)志來引導(dǎo)消費者去添置那些好的、較好的以及最好的訂書機。標(biāo)志上寫著：“日?！笔褂茫ㄒ簿褪瞧毡榈?，在好多辦公桌上能見到的）、“特殊”需要（譬如當(dāng)做工藝品或能夠做一些剪貼工作的）、“高性能”（更貴一些的）。這樣就把每種產(chǎn)品給消費者帶來的不同利益列舉出來，使他們牢記這種分類的優(yōu)勢。

接下來發(fā)生的事情讓斯溫萊茵大吃一驚。大量消費者報告他們，在知道這些新的信息之后，他們都把以前的訂書機更新?lián)Q代了，不僅如此，還添置了更多高性能的訂書機。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，斯溫萊茵開頭詢問片面零售商是否容許在他們的大型超市里試用這種營銷方式。試用的結(jié)果分外驚人。高售價高利潤的電子訂書機的銷量比之前翻了一倍。更重要的是，全體類別的訂書機的銷量都明顯上升了。里克？卡什認(rèn)為，這是由于消費者不僅了解到訂書機給他們帶來了利益，還能夠很輕松地在貨架上找到他們想要的產(chǎn)品。

結(jié)果是顯而易見的。在第一年，這種新的營銷方式使得斯溫萊茵的市場份額從60%上漲到66%，從而扭轉(zhuǎn)了公司市場份額一向下滑的趨勢。更重要的是，高性能的產(chǎn)品本來是要被零售商淘汰掉的，可新的營銷方式卻使這些產(chǎn)品的銷量翻番。這種更新?lián)Q代的方法也給斯溫萊茵公司的邊際利潤帶來了明顯的增長，開頭逐年盈利。斯溫萊茵為自己爭取了時間來優(yōu)化低價的方法，建立了一套全新的需求戰(zhàn)略、修訂產(chǎn)品組合以及進展下一代新產(chǎn)品，并且從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的新角度來關(guān)注這些提升。

斯溫萊茵的訂書機案例符合杰克？特勞特的觀點。特勞特認(rèn)為，任何東西都能實施差異化，譬如牙膏、香皂、梳子、啤酒、紙尿褲、信用卡，甚至連肉類和農(nóng)產(chǎn)品這樣的產(chǎn)品也能找到差異化的方法，當(dāng)然務(wù)必能夠給產(chǎn)品增值，即向消費者供給超越他們認(rèn)為需要或期望的東西，可以是附加服務(wù)或支持。而這些通常會被投資者所疏忽，由于大量