馬克·扎克伯格對(duì)Facebook的領(lǐng)導(dǎo)力的主要體現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文

馬克·扎克伯格對(duì)Facebook的領(lǐng)導(dǎo)力的主要體現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文美國前總統(tǒng)小布什專門在Facebook上推銷自個(gè)的回憶錄(抉擇時(shí)刻〕，巴基斯坦遇刺身亡的鐵蝴蝶貝布托之子比拉瓦爾曾在Facebook設(shè)有主頁，現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬和英國女王伊麗莎白二世皆為Facebook的忠實(shí)用戶。由此可見，F(xiàn)acebook在人群中非常受歡迎。Facebook的宏大成功,在很大程度上得益于其領(lǐng)導(dǎo)者馬克扎克伯格的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力。何謂領(lǐng)導(dǎo)力？筆者以為領(lǐng)導(dǎo)力是在一定的情境中，具有相應(yīng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，行使組織賦予的權(quán)利，發(fā)揮本身的影響力，帶領(lǐng)組織或團(tuán)隊(duì)的追隨者，在為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行實(shí)踐的經(jīng)過中，發(fā)揮作用的氣力總和[1]。綜觀馬克扎克伯格的成長史和Facebook的發(fā)展歷程，我以為馬克扎克伯格對(duì)Facebook的領(lǐng)導(dǎo)力主要具體表現(xiàn)出在下面幾個(gè)方面。1知識(shí)技能是馬克扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者本身必須在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域擁有扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)、精湛的專業(yè)技能，這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。馬克扎克伯格的成長歷史講明了這個(gè)問題。馬克扎克伯格自幼在電腦方面就天賦過人。在他10歲時(shí)，父母注意到他對(duì)電腦的癡迷，于是送給了他一臺(tái)電腦，這對(duì)扎克伯格的發(fā)展起了關(guān)鍵的作用。在中學(xué)的時(shí)候，他就已經(jīng)開場自個(gè)寫編程了。高三時(shí)他與同學(xué)安吉洛一起開發(fā)了一個(gè)MP3播放器Winamp的插件。而這一切，都只是為他今后的成就做的鋪墊。這個(gè)不安分的學(xué)生在大學(xué)二年級(jí)的一個(gè)晚上扮了一回黑客，入侵了哈fo大學(xué)的學(xué)生檔案庫，將學(xué)生的照片拿來用在自個(gè)設(shè)計(jì)的網(wǎng)站上，供同學(xué)們互相溝通和發(fā)表評(píng)議。黑客事件當(dāng)時(shí)在哈fo引起了不小的轟動(dòng)，自然，扎克伯格遭到了校方的嚴(yán)厲批評(píng)。但他仍然堅(jiān)持我這樣做只是想證明這樣一種溝通的平臺(tái)是可行的。在室友的協(xié)助下，他正式開創(chuàng)建立了社交網(wǎng)站Facebook[2]。在這之后，扎克伯格還在繼續(xù)為網(wǎng)站做開發(fā)工作。由于他擁有足夠的智慧和工作相關(guān)知識(shí)，所以對(duì)于Facebook之后的革新和發(fā)展，他毋庸置疑能讓所有的員工和用戶信服。馬克扎克伯格擅長學(xué)習(xí)，通過成功、失敗、任務(wù)、閱讀、課程、別人以及自個(gè)的生活等多種渠道學(xué)習(xí)。由于他深知假如沒有相關(guān)知識(shí)作為基礎(chǔ)，就無法讓人心悅誠服地追隨。在當(dāng)今競爭求存的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者只要不斷地提升自個(gè)的知識(shí)能力，加強(qiáng)本身綜合素質(zhì)，才能不斷地提高自個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)力。2人才資本是馬克扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)力的根本因素以人為本的人力資源發(fā)展能力是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。馬克扎克伯格在創(chuàng)業(yè)初期，為找到所需要的專門人才，決定將Facebook的注冊(cè)地從fo羅里達(dá)州轉(zhuǎn)到硅谷。搬到硅谷后的Facebook當(dāng)時(shí)仍然是局限于哈fo的一個(gè)校園交友網(wǎng)站。所以，扎克伯格所考慮的問題是怎樣讓Facebook從哈fo走向其他常春藤學(xué)校。如Facebook在哈fo大學(xué)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于西海岸的斯坦福大學(xué)卻是鞭長莫及，而扎克伯格則發(fā)現(xiàn)高中是連接這兩所大學(xué)的紐帶，于是Facebook通過有策略的開放高中，由哈fo的學(xué)生帶動(dòng)他們讀高中時(shí)其他同學(xué)，而這些高中同學(xué)有些就在斯坦福讀書，并且由此浸透進(jìn)一個(gè)新的國土[3]。開拓Facebook向校園外傳播的途徑讓人看到了扎克伯格思想的獨(dú)特，這也是他之所以能成為Facebook領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)。一個(gè)人的能力是有限的，當(dāng)代企業(yè)的運(yùn)作越來越多地依靠團(tuán)隊(duì)，努力開創(chuàng)建立創(chuàng)新性的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)永葆生機(jī)的秘訣，而創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)就是人才。在創(chuàng)新性的團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)員工都是創(chuàng)新的源泉，每個(gè)員工都應(yīng)遭到重視。只要這樣，團(tuán)隊(duì)才能和諧，只要這樣的團(tuán)隊(duì)才能在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。員工只要身處合作氣氛的團(tuán)隊(duì)中，他們各自的創(chuàng)造性思維能力才能得到充分的發(fā)揮，創(chuàng)造力才能得到充分的具體表現(xiàn)出。對(duì)于當(dāng)代企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。3凝聚人才是馬克扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)力的氣力源泉優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工共享企業(yè)的愿景，假如可能，還會(huì)讓員工介入愿景的規(guī)劃。假如能讓員工充分理解領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓他們擁有一樣的努力目的，并成長為具有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)主人，那么，這家企業(yè)就會(huì)擁有無窮的源動(dòng)力。扎克伯格給下屬的三封信充分詮釋了這一哲理。在Facebook剛創(chuàng)立的時(shí)候，扎克伯格也曾經(jīng)為管理而傷腦筋。雖講公司的員工大都是他的朋友或同學(xué)，可誰也沒把公司當(dāng)成自個(gè)的事業(yè)來做，只是按部就班地工作罷了。在他請(qǐng)教專家之后的第二天，公司的所有員工都收到了三封信，全都是扎克伯格親身寫的[4]。在第一封信里，他描繪敘述了Facebook的成長歷程和發(fā)展方向，呼吁所有員工為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。在第二封信里他指出，每個(gè)員工在公司無論負(fù)責(zé)什么工作，都將對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。他還告訴員工，假如將來公司上市了，大家能夠拿到大概多少的股份。在第三封信中他講了每個(gè)崗位的情況，鼓勵(lì)大家為了公司的發(fā)展，能夠去做自個(gè)想做的事，而不是拘泥于自個(gè)當(dāng)前的崗位。這就具體表現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)力中員工受權(quán)這一重要的事項(xiàng)。因而，讓員工明白自個(gè)的努力與公司的發(fā)展息息相關(guān)，就能使員工以一當(dāng)十，使公司迅速成長。4強(qiáng)權(quán)治理是馬克扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)力的有效手段在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威方面，馬克扎克伯格作為Facebook的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有最高的職位權(quán)利，他將法定性權(quán)利、懲罰性權(quán)利、獎(jiǎng)賞性權(quán)利運(yùn)用得淋漓盡致。4.1憑借法定性權(quán)利確保對(duì)Facebook的控制為保持控制和公司自主發(fā)展，扎克伯格一直拒絕被整體收購發(fā)財(cái)和套現(xiàn)時(shí)機(jī)，并且對(duì)任何可能讓他失去公司管理控制權(quán)的交易都不感興趣。在每一次需要給投資者董事席位的融資經(jīng)過中，他都把能夠與自個(gè)合意的對(duì)方最高人物親身出任董事作為接受投資的必要條件[5]。2005年3月，維亞康姆公司提出以7500萬美元買下公司，扎克伯格拒絕了。2006年6月，雅虎表示愿意用10億美元收購扎克伯格也拒絕了。Facebook以創(chuàng)始人扎克伯格和鼎力支持創(chuàng)始人的董事會(huì)為穩(wěn)固的控制中心，在Facebook的五輪融資當(dāng)中，一直都有注重董事會(huì)席位的設(shè)置，這樣的決策確保了扎克伯格創(chuàng)始人的話語權(quán)和管理權(quán)，即法定權(quán)利。4.2靈敏運(yùn)用強(qiáng)迫性權(quán)利控制中層領(lǐng)導(dǎo)馬克扎克伯格利用自個(gè)獨(dú)特的五元管理法,通過負(fù)面處理懲罰來影響中層員工的權(quán)利,控制中層員工,將公司管理得有條不紊。在2018年初的時(shí)候，馬克扎克伯格發(fā)現(xiàn)2018年的審計(jì)報(bào)表有一些不應(yīng)該有的支出。經(jīng)過深思熟慮之后扎克伯格通知財(cái)務(wù)部門給所有部門總監(jiān)的薪水少發(fā)五美元并告訴財(cái)務(wù)部門，假如他們有疑問，則一律讓他們來找自個(gè)。不出所料，大部分部門總監(jiān)都來詢問原因。扎克伯格講：這是上一年的財(cái)務(wù)報(bào)表，固然我們是賺錢的，可是有些支付卻是完全沒有必要的，固然這些支出很少。你們的薪水只是少發(fā)了五美元，你們就很有意見，可是為什么公司的這些完全沒有必要的支付，你們卻一點(diǎn)都不在意呢？[6]之后他再也沒講什么就公布散會(huì)了。這具體表現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利當(dāng)中的強(qiáng)迫權(quán)利。在面對(duì)棘手問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)需要擁有一種強(qiáng)迫權(quán)利來控制并監(jiān)督下屬，進(jìn)而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。5堅(jiān)定不移的意志和持續(xù)不斷的創(chuàng)新力是馬克扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂在企業(yè)的發(fā)展中總會(huì)碰到形形色色的問題，碰到很多意想不到的困難。一位真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備臨危不懼，擅長應(yīng)變，力挽狂瀾的氣魄和耐挫力，即便失敗了，也需要能夠理性地思維和分析，經(jīng)過經(jīng)歷體驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，重新再來，讓企業(yè)和個(gè)人獲得新的開場。2018年，扎克伯格由于輕視了移動(dòng)開發(fā)而錯(cuò)失科技發(fā)展機(jī)遇期，進(jìn)而導(dǎo)致接下來的兩年時(shí)間，他不得不調(diào)整團(tuán)隊(duì)來彌補(bǔ)這個(gè)過失，這也使得相形之下本來就弱小的Face-book沒能實(shí)現(xiàn)對(duì)新科技F4其他3家〔蘋果、Google、亞馬遜〕的超越[7]。除此之外，以微信、Line等為代表的即時(shí)通訊的興起，使得用戶使用社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間大幅減少。但是，面對(duì)挑戰(zhàn)與缺乏，作為領(lǐng)導(dǎo)者的扎克伯格沒有退縮。從2018年底開場，他就開場重建Facebook的開發(fā)流程；2020年專注于移動(dòng)化轉(zhuǎn)型，宣稱移動(dòng)轉(zhuǎn)型，移動(dòng)最佳。扎克伯格注重于Facebook的變革和長期的發(fā)展，憑著堅(jiān)信一定能解決的態(tài)度，不斷向新事物進(jìn)行挑戰(zhàn)，這是他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者勇于開拓創(chuàng)新的具體表現(xiàn)出。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，唯有不害怕變革，并始終站在變革第一線，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)獲取成功。6結(jié)束語總之，F(xiàn)acebook的成功，馬克扎克伯格非凡的領(lǐng)導(dǎo)力起著特別重要的作用。他擁有驚人的智慧和工作知識(shí)；他有著獨(dú)到的管理秘訣，懂得怎樣去做決策；他懂得怎樣對(duì)待下屬，鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步；他明白在困難面前更不應(yīng)該退縮，而應(yīng)該想辦法讓企業(yè)快速翻盤。扎克伯格對(duì)Facebook出色的領(lǐng)導(dǎo)力值得我們學(xué)習(xí)借鑒。以下為參考文獻(xiàn)[1]高興國.領(lǐng)導(dǎo)力概念辨析領(lǐng)導(dǎo)力問題研究之一[J].生產(chǎn)力研究,2020(12):10-11.[2]胡霞.從黑客到CEO馬克扎克伯格[J].中國現(xiàn)代,2008,6(28):90-93.[3]畢夫.馬克扎克伯格:IT王國新國王[J].對(duì)外經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù),2018,3(4):15-19.[4]春夏.馬克