項目管理的核心三要素實用文檔

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作為一個項目經(jīng)理，必須牢牢抓住“產(chǎn)品、工具、人”這三個要素，項目經(jīng)理為團隊服務(wù)，如何確定爭取的產(chǎn)品目標(biāo),工具為產(chǎn)品服務(wù)，充分發(fā)揮各種工具盒流程的優(yōu)勢,將項目團隊的積極能動性和創(chuàng)造力發(fā)揮大最大.項目管理的核心三要素實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）一、產(chǎn)品也就是項目的產(chǎn)出,這是一個理永恒的關(guān)注點,往大了說,我們還要關(guān)注站在產(chǎn)品背后的所有利益相關(guān)者，這可不是一兩個人的問題，而是一個或幾個具有某些共同特征的群體，他們也是項目存在并發(fā)展的根本價值所在。通常，一個機構(gòu)健全的企業(yè)會設(shè)置專門的獨立的團隊來負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，這在一定程度上也分擔(dān)了項目經(jīng)理的壓力，但通常也會有問題，就是溝通，與產(chǎn)品開發(fā)團隊的溝通，另外一個問題是，它無形中將產(chǎn)品制造者與產(chǎn)品使用者隔離開來,導(dǎo)致工作效率和反復(fù)時有發(fā)生。如何解決這個問題,這就是項目管理中的第二大要素：工具。二、工具具體地說，包括軟硬兩種類型，軟的工具包括項目管理流程和方法，指的是行業(yè)里那些成熟的過程理論，例如，軟件開發(fā)里的敏捷方法，汽車制造業(yè)里的精益理論，也可以理解為通常意義上的項目管理方法與過程;硬的工具包括輔助項目管理流程的軟件系統(tǒng)，輔助生產(chǎn)制造的實驗室設(shè)備，等等，也可以理解為通常所說的資源.如何合理利用這些工具，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并不想看上去那么簡單。一個企業(yè)選擇哪一種管理方法理論，然后制定出一種什么樣的流程制度,是與企業(yè)自身的DNA存在著必然的因果關(guān)系的，比如它的成長經(jīng)歷，比如它的企業(yè)文化,比如它的組織架構(gòu)。因此,作為一個合格的項目經(jīng)理，必須搞懂企業(yè)與其流程的內(nèi)在聯(lián)系，就像土地與莊稼一樣。一個項目經(jīng)理在自己的職業(yè)生涯中大多會經(jīng)歷不同的企業(yè),執(zhí)行不行的項目管理流程,生搬硬套似的強行改造企業(yè)流程，或者隨波逐流的被動跟隨已有流程，都不是可持續(xù)長久的做法，必須從根本上了解企業(yè)特質(zhì),了解其流程和組織架構(gòu)，了解其文化內(nèi)涵和行為模式，在搞清楚這些的基礎(chǔ)之上，以發(fā)展和批判的眼光去實踐，去改進。三、團隊第三個因素，也是而核心的東西,就是“人”，也是項目管理的根本所在,企業(yè)發(fā)展的根本所在，產(chǎn)品和市場的根本所在。談到人的問題，最難的是當(dāng)你處于一個矩陣式的組織架構(gòu)里時，一個人通常有兩個直屬領(lǐng)導(dǎo),一個來自于只能部門，一個來自于產(chǎn)品管理部門，孰輕孰重,還需仔細(xì)拿捏。我自己的感受就是：“頭疼”。我們經(jīng)常會碰到這樣的困惑,一個已經(jīng)被同行證明過的項目管理流程，為什么移植到我們自己的企業(yè)里，就不靈了呢?其實原因也算簡單，流程是“死”的，靜態(tài)的,人是“活”的，變化的，人也是有思想的,是可以反抗的，歸根結(jié)底，人是自主的.所以，很多項目經(jīng)理在換了一家企業(yè)之后，會水土不服，就是因為沒有及時轉(zhuǎn)換思維,而不是因為搞不懂新流程，新產(chǎn)品。換句話說,就是沒有和新環(huán)境、新人文融合到一起。中國有句古話，“做事先做人”，就是這個道理吧。如何做好項目管理推薦答案在項目管理中，存在一個鉆石五角，包含了一個項目所需考慮的五大要素，分別包括：成本，質(zhì)量，進度，功能，持續(xù)發(fā)展力，一個好的管理者，應(yīng)該要綜合這五個要素，全面規(guī)劃項目，帶領(lǐng)項目組弟兄做好計劃，需求,設(shè)計和編碼，測試和發(fā)布幾個階段的工作。一、在成本方面，分為人工成本，差旅成本,采購成本，其中最主要的還是人工成本的控制，一個好的項目規(guī)劃，必定要在項目確定之前，分析規(guī)劃好人工成本，而這跟用戶的需求是息息相關(guān)的，有了對用戶需求的正確全面的判斷，以及有效的用戶需求管理，才能有效控制好成本支出，不因為不必要的需求變更導(dǎo)致成本的成倍增加，因此，要想做好該階段的工作，除了用經(jīng)驗和能力做好成本預(yù)算之外，最關(guān)鍵的還是做好需求分析。二、在質(zhì)量方面，我覺得關(guān)鍵還是對需求的把握，用戶的需求決定了項目所要的質(zhì)量范圍。是否要進行設(shè)計評審，是否要進行代碼review,是否要進行單元測試,是否要進行性能測試，這些都由用戶所要的效果和項目的價值，利潤范圍所決定。(如果已定項目價錢的話）如果項目價值高,客戶有發(fā)展前景,那么質(zhì)量的要求上理所當(dāng)然要高點,倘若只是一些日常且價值低的項目，又或者只是一些很小且無潛在發(fā)展前景的客戶，質(zhì)量要求可以適當(dāng)降低,以預(yù)算和項目組工作人員工作強度為重。而在質(zhì)量的保證上,要盡量和客戶多溝通交流,盡早讓客戶體驗產(chǎn)品，通過客戶的反饋和項目組內(nèi)部的評審，來保證項目的質(zhì)量。三、在項目的進度方面，首先我們得在計劃階段就確定好幾個關(guān)鍵的時間節(jié)點，包括初驗時間，換個直白的說法這是公司收錢的時間，至關(guān)重要，要放在主要位置，還有就是首個版本發(fā)布時間,需求調(diào)研時間，終驗時間這三個.這些都是檢驗和保證項目的進度的途徑和關(guān)鍵點，同時我們還得做好用戶需求變更的準(zhǔn)備，做好突發(fā)情況的應(yīng)對方案，以有力保證項目進展順利,按時按質(zhì)完成。四、至于功能,首先要在需求上下功夫,確保項目設(shè)計和開發(fā)之前確定下的需求的正確性。在開發(fā)過程中不生搬硬套生命周期模型,可以適當(dāng)?shù)母鶕?jù)具體情況做相應(yīng)的改動，以保證開發(fā)的順利，要盡早的讓客戶試用，讓客戶參與對產(chǎn)品的評測，減少bug，實現(xiàn)客戶的需求。五、最后是持續(xù)發(fā)展力的問題，其實在這方面，我了解得不算深,我淺淺的談下我的認(rèn)識,一個項目的好壞，除了要對外滿足客戶的需求外，對內(nèi)，還要看看能不能利用這個項目做點什么，而持續(xù)發(fā)展力的問題就體現(xiàn)在這里了.我們可否借這個項目發(fā)展內(nèi)部的人員？增加內(nèi)部技術(shù)的積累？嘗試著在一些項目中做點新的變化，為以后的項目發(fā)展項目進化做點準(zhǔn)備？是否可以借此項目穩(wěn)定一些客戶關(guān)系，一直做這些客戶心目中的專家，方便日后的需求變更控制？這四種嘗試都只是持續(xù)發(fā)展力的幾個方面,一個項目若能在完成客戶要求之余同時做到這四個方面，無疑是完美的，為此我們應(yīng)該在做項目的過程中,一并把這些因素考慮進去，才能真正的做好一個項目.非標(biāo)項目管理在非標(biāo)機械工程設(shè)備制造企業(yè)中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度取決于項目管理的成敗。項目管理應(yīng)當(dāng)從工程進度安排、組織建立、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理、客戶溝通等方面展開。在項目管理中，項目經(jīng)理的能力和工作方法又起到至關(guān)重要的作用。本人就以上觀點闡明個人的一些想法。項目管理是非標(biāo)機械工程施工企業(yè)對項目具體建設(shè)施工進行計劃、組織

和控制的全過程的管理，是一項十分復(fù)雜的工作。項目管理作為一種適合于社會主義市場經(jīng)濟的新型管理模式，它實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。項目管理只有實行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業(yè)潛力,提高企業(yè)的整體管理水平，從而推動企

業(yè)的深化改革，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益.項目管理是對非標(biāo)機械工程施工項目進行全面的計劃、組織和控制的全過程。施工項目管理得好，可以帶來絕大的節(jié)約；管理得不好，就會造成驚人的浪費，甚至失敗。非標(biāo)機械工程施工項目的管理通常設(shè)計三個主要目標(biāo)：質(zhì)量、成本和進度。即以低的費用、短的工期完成高質(zhì)量的項目。1。質(zhì)量是項目的生命。如果一個大型的工程項

目的質(zhì)量好，就可以在為客戶創(chuàng)造很好的效益的同時為本公司創(chuàng)造很到的利潤

和市場口碑；反之如果工程質(zhì)量差,則會造成客戶和本自身經(jīng)濟上的重大損失,而丟失市場。2.成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經(jīng)理的工作就是通過合理設(shè)計，合理組織，控制各項費用支出，使之盡可能地降低。在非標(biāo)工程成本控制中，對成本控制影響程度的排序依次是：非標(biāo)設(shè)計的成本

控制、采購成本控制、生產(chǎn)成本控制。3。項目的進度管理。項目的完工期限一旦確定下來，項目經(jīng)理的任務(wù)就是

以次為目標(biāo),通過控制各項活動的進度,確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型非標(biāo)機械工程工程項目管理的特點.任何大型非標(biāo)機械工程項目的實施都有客觀的階段性和科學(xué)的程序,在項目的整個施工中，嚴(yán)格按照科學(xué)程序辦事，實現(xiàn)分階段目標(biāo)，逐步逼進總體目標(biāo).大型的工程項目都有多目標(biāo)結(jié)構(gòu),在不同階段、不同層次、不同子項目中，都有相應(yīng)的目標(biāo)體系.但其中最重要的目標(biāo)是質(zhì)量、進度和成本。需要指出的是，項目的質(zhì)量、進度與成本有時也是矛盾的.在處理三者關(guān)系時，要以質(zhì)量為中心，通過計劃統(tǒng)籌，

實現(xiàn)三者的優(yōu)化組合。

在非標(biāo)機械工程項目運作過程中，普遍存在的問題是：由于計劃的不周密或不合理以及執(zhí)行過程中溝通、督促、考核不力,造成各個環(huán)節(jié)進度滯后、質(zhì)量難以保證、返工及浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，最終的結(jié)果就是工程難以按時交工，工程質(zhì)量得不到用戶的認(rèn)可、工程成本增高等等。在非標(biāo)機械設(shè)備制造項目中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度上取決于項目管理。項目管理的職責(zé)在于：

1.根據(jù)工程的竣工日期要求確定工程的總體進度計劃，計劃內(nèi)容包括

非標(biāo)設(shè)計、圖紙會簽、圖紙審核下發(fā)、采購（包括原材料、外購件、外協(xié)工程

等)、制作、運輸、安裝、調(diào)試、甲方配合工程等；

2。

非標(biāo)設(shè)計進度和圖紙審核把關(guān)工作；3.

對采購工作進度、技術(shù)條款、采購質(zhì)量、交貨期等的擬訂審核和

跟蹤；4。

對制作進度、制作質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；5。

對安裝進度、安裝質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；6.

設(shè)備調(diào)試計劃的擬訂和現(xiàn)場實施；7。

對于甲方配合工程的技術(shù)支持、溝通和協(xié)調(diào)8.

工程總結(jié)評估，便于今后工作的提高。合理周密的計劃表是設(shè)計、采購、制作、運輸、安裝、調(diào)試乃至甲方配合質(zhì)量的基本依據(jù)，也是公司管理部門對各部門工作考核的基本依據(jù)，好的計劃表甚至對公司的財務(wù)工作也

有重要的指導(dǎo)意義。制定計劃時應(yīng)考慮到以下幾個方面的因素：1.

項目最終竣工日期，這是制定該計劃的基本依據(jù)；2.

完成各環(huán)節(jié)所需要的基本時間3。

各環(huán)節(jié)的先后順序和相互關(guān)聯(lián)4.

各環(huán)節(jié)中存在的交叉運行時間5。

配合合理的財務(wù)資金周轉(zhuǎn)計劃6。

考慮意外時間對項目進度影響

非標(biāo)設(shè)計的進度和圖紙的審核把關(guān)工作也是項目管理者的一個重要職責(zé).設(shè)計要高效準(zhǔn)確、報料要完整無誤,同時要考慮到設(shè)計的創(chuàng)新和成本的控制。我們無法要求所有的工程設(shè)計人員都具有良好的創(chuàng)新和成本控制能力，因此作為項目管理者必須在這方面多下工夫，通過合理調(diào)配人員、會議協(xié)調(diào)、不定期培訓(xùn)等方式，確保設(shè)計的快速、準(zhǔn)確、先進和低成本;

一般認(rèn)為，項目經(jīng)理與采購的關(guān)系不大，其實不然。因為非標(biāo)采購的技術(shù)含量高、品種繁多、貨期時間不一等特點，需要項目經(jīng)理提供及時準(zhǔn)確的技術(shù)支持（有時甚至要參與和供應(yīng)商的直接談判）,并根據(jù)生產(chǎn)的需要對采購經(jīng)理提出的采購計劃進行審核,對采購進度進行監(jiān)督，并根據(jù)工程運作過程中發(fā)生的實際情況進行及時更正或調(diào)整。在本公司的采購工作中還有一項任務(wù)是大

型外協(xié)工程的發(fā)包，也需要項目經(jīng)理配合采購部門對于承包商的資質(zhì)、能力、信譽等進行全面的了解，這樣也便于項目經(jīng)理在外協(xié)工程的實施過程中對外包商的合同執(zhí)行情況進行及時的監(jiān)控。在非標(biāo)機械工程設(shè)備的制作、安裝和調(diào)試過程中，項目經(jīng)理也要負(fù)起相當(dāng)大的責(zé)任。首先要根據(jù)工程總體計劃對生產(chǎn)經(jīng)理擬訂的制作運輸安裝計劃進

行審核；其次是對生產(chǎn)部門的技術(shù)支持，必要時要隨時進行技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)；再

次是在生產(chǎn)過程中配合品質(zhì)管理部門對生產(chǎn)進度和質(zhì)量進行監(jiān)控；在安裝完工

后,要根據(jù)設(shè)備的具體特點和客戶的生產(chǎn)組織特點擬訂合理的單機調(diào)試、聯(lián)機

調(diào)試、試生產(chǎn)、量產(chǎn)計劃,針對調(diào)試生產(chǎn)過程中遇到的問題提出合理的解決方

案并組織實施，對工程竣工驗收前的各項工作認(rèn)真組織，及時解決，使得工程能夠在最短的時間內(nèi)通過客戶的驗收認(rèn)可，達到客戶和本公司的雙贏.

在非標(biāo)工程項目實施過程中，和客戶的溝通是必不可少的。和客戶溝通的內(nèi)容包括：1.

隨時了解客戶的真正意圖以防止執(zhí)行的偏離，2。

在客戶或本公司項目實施過程中的變更事項及時溝通取得一致認(rèn)可

，3.

及時向客戶提供準(zhǔn)確的公用動力（水、電、壓縮空氣)設(shè)施配套要求,以及廠房、土建等的技術(shù)要求和圖紙便于客戶的施工

，4.

根據(jù)本方總體計劃表對客戶以上配套工程提出施工詳細(xì)進度表，并配合生產(chǎn)、品質(zhì)部門進行督促和驗收，5.

在安裝調(diào)試過程中和對方的相關(guān)人員進行溝通協(xié)調(diào)，在工程完工后，對工程認(rèn)真總結(jié)工作，總結(jié)本工程的得失,

在今后的工作中進一步改善提高?？偨Y(jié)應(yīng)基于具體的數(shù)據(jù)和實例上,同時要找到問題發(fā)生的根本所在，確定解決或避免該問題發(fā)生的根源在哪個部門哪個

人，這樣才能對公司管理部門對其進行獎懲提供依據(jù)，也才能真正意義上調(diào)動人員的的積極性,使得今后的工作得以實質(zhì)性的提高。

綜上所述，項目經(jīng)理的職責(zé)非常重要，內(nèi)容涵蓋的面也較廣。要完成以上職責(zé),公司應(yīng)當(dāng)給予其相應(yīng)的權(quán)力和利益。對項目經(jīng)理的權(quán)力和利益包括以下幾個方面：1。

對于技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部乃至各部門主要負(fù)責(zé)人一定權(quán)重的考核權(quán)利,其考核評分和各人員的薪酬掛鉤；2。

對于設(shè)計圖紙的審核權(quán)。項目經(jīng)理可根據(jù)實際需要對于其認(rèn)為重要的設(shè)計圖紙或者所有圖紙和報料進行審核把關(guān)。沒有其簽字認(rèn)可的圖紙采購

和生產(chǎn)部門不予認(rèn)可；3.

對于采購原材料和外購件品質(zhì)的一票否決權(quán)，沒有得到其認(rèn)可的任何原材料和外購件均不能得到驗收和付款；4.

對于外協(xié)供應(yīng)商制作和現(xiàn)場安裝進度和質(zhì)量，以及現(xiàn)場增減工事內(nèi)容，均必須得到其書面簽字確認(rèn),才能得到相關(guān)部門的確認(rèn);5。

一定范圍內(nèi)的資金使用權(quán)。在項目實施特別是現(xiàn)場的各項溝通協(xié)調(diào)過程中,必然需要花費一定的資金，公司應(yīng)當(dāng)授權(quán)一定的額度，以方便其工作的開展.6。

應(yīng)當(dāng)給予項目經(jīng)理一定程度的利益，才能充分調(diào)動其工作積極性.可以采用公司統(tǒng)一項目經(jīng)理管理標(biāo)準(zhǔn)，或者針對不同項目采取承包方式，

在項目實施前由公司和其個人簽署承包協(xié)議，對其責(zé)權(quán)利進行明確。

項目經(jīng)理在項目管理中扮演著非常重要的角色，因此，對于一名合格的

項目經(jīng)理,要求具備非常高的各方面素養(yǎng)，才能勝任這項重要工作.一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的素養(yǎng)有：1.

對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神；2。

對本專業(yè)全面的專業(yè)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗；3。

具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力，良好的團隊合作精神并能取得團隊全體人員的支持;

首先是對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神.上面已經(jīng)提到，為了方便項目經(jīng)理工作的開展，公司必須給予其足夠的權(quán)力，這些權(quán)力利用得當(dāng)，可以大大提高其工作效力，但顯而易見,這些權(quán)力如果利用不當(dāng)，便容易產(chǎn)生一些負(fù)面影響，也容易滋生腐敗.在使用這些權(quán)力的過程中，也容易產(chǎn)生其和各相

關(guān)部門、相關(guān)人員的矛盾。因此，必須端正心態(tài),對公司具有高度的忠誠和良

好的敬業(yè)精神，同時為了做好工作不惜得罪任何人，這是一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理

的基本素質(zhì)。

其次是對本專業(yè)全面的專業(yè)知識。在項目經(jīng)理的工作職責(zé)中，相當(dāng)一部分工作和專業(yè)技術(shù)有關(guān),比如技術(shù)圖紙的審核把關(guān)、采購工作的技術(shù)支持、制

作、安裝工作的技術(shù)支持、客戶配合工作的技術(shù)支持，乃至總體工程進度的合

理安排，都要求其具備相當(dāng)全面的專業(yè)技術(shù)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗，否則以上的一切都是空中樓閣，無從談起。專業(yè)知識和現(xiàn)場經(jīng)驗不是一朝一夕可以

獲得，必須在日常的工作過程中,不斷注意學(xué)習(xí)積累和總結(jié)。

再次要求項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力,良好的

團隊合作精神并能取得團隊全體人員的支持。合作、進取、誠信、專注與開放是團隊文化的基石，項目經(jīng)理要在這方

面用心經(jīng)營.

項目經(jīng)理要想順利推進項目,也必須跳出項目本身，在項目外做足功

夫，以合作、進取、誠信、專注與開放為主題塑造良好的團隊文化，來逐步緩解并消除各種障礙。

合作在項目管理中,這個老生長談的話題可以具體為以下三個原則1.

一致認(rèn)同并大力支持項目目標(biāo).這是合作的基礎(chǔ),也是項目組成

員成為一個團隊的原因。在這個過程中,項目經(jīng)理有責(zé)任將目標(biāo)明確化、具體化，并爭取客戶、管理層和項目團隊的支持；2.

視項目利益為決策標(biāo)準(zhǔn)。如果項目團隊各小組間的合作是表面而

膚淺的，項目肯定會遭遇阻力；如果每個小組的決策只對自己有利,整個項目就很可能陷入困境。更可怕的是，各為其主的文化氛圍會令各小組認(rèn)為，

自己才是正確的，而犯錯的肯定是他人。此時，項目經(jīng)理一定要及時提醒并教育你的團隊認(rèn)清互動關(guān)系，把項目利益作為決策標(biāo)準(zhǔn),這才是真正的合作;3.

建立并遵循合理的流程。流程是保證合作順利進行的強制手段。因此，項目經(jīng)理應(yīng)時刻提醒團隊成員嚴(yán)格遵循工作流程，不“偷工減料"。其實，流程的執(zhí)行過程也是促進合作的過程。

此外,在創(chuàng)造合作的團隊氛圍時,項目經(jīng)理一定要明確各成員的責(zé)任和

權(quán)力.比如,項目團隊中的質(zhì)量保證人員在項目進行中，有權(quán)力檢查項目質(zhì)

量.這很有可能會給其他成員帶來額外的工作量，而項目經(jīng)理又必須對項目進

度負(fù)責(zé)，因此，不一定會支持QA的工作，于是,矛盾便產(chǎn)生了。有一句質(zhì)量名

言可以解決這個矛盾——“Qualityshouldbeplannedin，notbeinspectedin（高質(zhì)量是計劃出來的，而不是檢查出來的）?！币虼?，這就需要項目經(jīng)理

在項目初期，與QA合作規(guī)劃項目計劃，合理估計工作量，做到既保證項目進

度，也兼顧項目質(zhì)量。

進取

勇于創(chuàng)新,不怕失敗，積極承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作。在貝爾實驗室工作期間,

上司經(jīng)常教導(dǎo)團隊成員，對團隊成員分配工作時，要注意任務(wù)的多樣性，力爭

使每一個成員都能不斷嘗試不同的角色。每位有進取心的人都喜歡富有挑戰(zhàn)性

的工作,多樣性的工作會使他們永遠(yuǎn)保持激情。如果一個人在某一項工作上成

為熟練工,他就會逐漸喪失對工作的興趣，長此以往，整個團隊將會逐漸失去

活力。

誠信

誠信就是誠實守信，講真話、負(fù)責(zé)任.在誠信的團隊里工作