績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特

定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員

完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。

績(jī)效考核的應(yīng)用

績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源

管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固

定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效

考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。

編輯本段績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、

指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容,其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力

的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮

到極致。

明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)

展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人

員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情

況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。

績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、

表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過(guò)程。

績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完

整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效

考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去

績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條

款和權(quán)重，〃針對(duì)的是點(diǎn)“；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要

一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績(jī)效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過(guò)程。通過(guò)一定的手段

衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn),

以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

編輯本段績(jī)效考評(píng)的形式

1.按考評(píng)時(shí)間分類：可分為日?？荚u(píng)與定期考評(píng)。

(1)日?？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的

工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；

(2)定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、

季度考評(píng)等。

2.按考評(píng)主體分類：可分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考

評(píng)。即“360度考評(píng)方法”。

(1)主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，

由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，

也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、

偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

(2)自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的

評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約

束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

(3)同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、

但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

(4)下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇

一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考

評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。

(5)顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效益田體系中。在一定

情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們

就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。

3.按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)。

(1)定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)T工之

間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

(2)定量考評(píng)的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

編輯軍段企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)具備的條件

績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期

投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體

現(xiàn)。

2、企業(yè)成長(zhǎng)期

經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企

業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),如何通過(guò)提高公司各部門工(線至保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得

非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于

不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

3、企業(yè)成熟期

發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績(jī)效考核經(jīng)過(guò)了完善過(guò)程進(jìn)

入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

4、企業(yè)衰退期

業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績(jī)效考核處于次要位置，其對(duì)企業(yè)的

促進(jìn)作用減弱，甚至停止。

5、企業(yè)更生期

通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合,企業(yè)進(jìn)入新-一輪的成長(zhǎng)期，績(jī)效考核

也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)

并非任何企業(yè)都能實(shí)施績(jī)效考核管理,處于成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)，

建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目

標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，使績(jī)效考核成為可能。因此企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)

入成長(zhǎng)、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過(guò)程。

編輯本段績(jī)效考核原則

1、公平原則公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不

可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則

考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地

反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績(jī)的嚴(yán)格性包括:

要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與

科學(xué)而嚴(yán)格的程莊及方法等。

3、單頭考評(píng)的原則

對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上

級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī)、能力、適應(yīng)性），也最

有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)

語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。

單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致,

更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。

4、結(jié)果公開(kāi)原則

考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，

一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考

核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅

誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種

種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有

降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、

獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。

6、客觀考評(píng)的原則

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),

盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的

教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋,

肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。

8、差別的原則

考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、

晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)

心。

編輯本段績(jī)效考核方法

1、圖尺度考核法(GraphicRatingScale,GRS)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用

最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod,ARM)：是一種較為

常用的排序考核法。其原理是：在春體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表

現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的

操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第

二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列

完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可

以使用績(jī)效排序表。

3、配對(duì)比較法(PairedComparisonMethod,PCM)：是一種更為細(xì)

致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)

行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其

他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod,FDM)：是在考核進(jìn)

行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布

結(jié)構(gòu)里去。

5^關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)：是--種通過(guò)員

工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主

管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟

糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該

員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

6、行為錨定等級(jí)考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)：

是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,MBO)：目標(biāo)管理法是

現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)

成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，

這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員

工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工

作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、

客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。

編輯本段績(jī)效考核方案(范例)

某企業(yè)行政部績(jī)效考核方案

一、考核目的

通過(guò)考核，對(duì)行政部工作人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)

出來(lái)的能力、工作努力程度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，全面評(píng)價(jià)員工的工作表

現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)，另一

方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的工作效率，以保

證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

二、考核實(shí)施細(xì)則(一)考核頻率

行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部

經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)并實(shí)施，人力資源部給予指導(dǎo)與配合，年度綜合考核由人力

資源部統(tǒng)一組織實(shí)施。

(-)使用范圍

企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。

(三)考核內(nèi)容

1.工作態(tài)度，即積極主動(dòng)地對(duì)待工作，遇到責(zé)任范圍內(nèi)的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)

報(bào)告，并提出相關(guān)解決辦法。其主要包括如下五個(gè)方面：

(1)出勤率

(2)工作主動(dòng)性

(3)工作積極性

(4)合作性

(5)工作責(zé)任感

2.工作任務(wù)

(1)工作計(jì)劃完成率。

(2)業(yè)務(wù)協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如服

務(wù)響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

(3)公文處理的及時(shí)率。

(4)文稿起草的及時(shí)率。

(5)公文處理的差錯(cuò)率。

(6)企業(yè)內(nèi)部信息通報(bào)的完成率、及時(shí)率和準(zhǔn)確率。

(7)文件管理的規(guī)范性。

(8)按時(shí)參加企業(yè)及部門的相關(guān)會(huì)議，不得無(wú)故遲到、缺席。

(9)積極主動(dòng)地接收領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作并按時(shí)保質(zhì)保量地完成。

3.工作能力

(1)專業(yè)技能

(2)組織協(xié)調(diào)能力

(3)溝通能力

三、績(jī)效考核反饋與申訴(一)考核結(jié)果反饋

考核者應(yīng)向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，

應(yīng)先行溝通，也可按下列規(guī)定進(jìn)行逐級(jí)申訴。

(-)績(jī)效考核申訴

1.被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決

不了時(shí)，被考核者有權(quán)向直接上級(jí)主管申訴；如果被考核者對(duì)直接上級(jí)主

管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。

2.人力資源部接到被考核者的申訴后，通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)

告知申訴處理結(jié)果。

3.員工如對(duì)處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。

四、考核結(jié)果存檔行政部門的績(jī)效考核結(jié)果，于考核下月XX日前由

人力資源部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資源部在次年1月XX日前

匯總歸檔。

編瞿至曼績(jī)效考核的信度與效度

(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和

程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。

影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀

況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某

些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)

識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核

前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)程度,即用某一考核

標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西。

為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的

具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)

以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的指標(biāo)，不要流

于泛泛的一般性考核。

績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響

著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示

效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)

行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

編會(huì)軍段企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

(-)考核目的

要開(kāi)展績(jī)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考核工

作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。

企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)

現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大

效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造

力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣

者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利

實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題，正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。

(-)目標(biāo)責(zé)任體系

1、從目標(biāo)到責(zé)任人

績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架

構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)

構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)

因目標(biāo)不是獨(dú)立皿可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)每一

環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖,明確部

門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可

對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討?，分析可能性，避免

執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式

統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定

責(zé)任書的方式確定。

(三)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

1、成功關(guān)鍵因素

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系,

因無(wú)論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有

效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是

完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過(guò)程，

確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、指標(biāo)確定

(1)通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。

(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

(3)可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所

花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。

(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

(5)經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。

(四)考核辦法

1、直線制管理考核辦法

在平衡計(jì)分卡考核體系下,對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的

聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理或復(fù)作為主要考核人，對(duì)責(zé)任人

的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門的

測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績(jī)效考核

成果。

公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長(zhǎng)及

監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)總經(jīng)

理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng);董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、

監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)副

總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。

黨委書記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行

考核，可吸收職工代表參加測(cè)評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、黨委書記、

黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其他人員以此類推。

這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)

下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)

責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最

了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及

個(gè)人測(cè)評(píng)，可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。

2、管理者的考核責(zé)任

主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不宜

以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對(duì)自己下屬的

工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不滿意不愿

直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評(píng)議方式，讓

員工說(shuō)出自己想說(shuō)的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對(duì)

管理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無(wú)促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開(kāi)展的方

向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不

能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)

自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響

工作。

3、考核辦法評(píng)價(jià)

考核辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針

對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考

核辦法就值得采納。

（五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1、考核信息反饋

（1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，

找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分

卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。

（2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人

進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最

好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)

的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽(tīng)

取他對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)

提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再

任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

（3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。

2、考核成果兌現(xiàn)

對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（六）持續(xù)性考核

績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用

等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績(jī)效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)

工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開(kāi)展

下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心

的作用就會(huì)越來(lái)越大。

編輯本段績(jī)效考核莫入“五誤區(qū)”

誤區(qū)一：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來(lái)看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國(guó)有企業(yè)，談考核的

多于談管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必

稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，

似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上,

仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是多么

的錯(cuò)誤，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混

淆，更不能等同。

績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的

框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依

據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)

價(jià)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)

和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)

異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”o僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用

兒張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管

理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面?？茖W(xué)的績(jī)效管理都

是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)

展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情

況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)

果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引

導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。

誤區(qū)二：重考核，輕溝通

績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。?-個(gè)完整的績(jī)效

管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的期間績(jī)效表現(xiàn)并為員工績(jī)效目標(biāo)

的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績(jī)效考評(píng)與反饋溝通、

績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管

理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談四個(gè)部分。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是

貫穿始終的。而溝通在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：

績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)

成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績(jī)效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管

對(duì)員工的績(jī)效期望與員工對(duì)主管的績(jī)效承諾。

在績(jī)效管理與實(shí)施的過(guò)程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本

次績(jī)效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績(jī)效的

過(guò)程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)

務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jī)效完成的情況以及所

需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。在績(jī)效評(píng)估環(huán)

節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jī)完成情況達(dá)

成共識(shí)；

溝通在績(jī)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期

績(jī)效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形

成提升績(jī)效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。

總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考

核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的顯速所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多

完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理

實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有〃放之四海而皆準(zhǔn)〃的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣?/p>

時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效；同時(shí)也能提高

被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)

行。在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)

行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂(lè)于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)

員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相一致、企業(yè)

內(nèi)各個(gè)部門長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了

一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過(guò)程。

誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部

的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原

則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資

源部門的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，

人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事

情都由人力資源部門來(lái)做。讓我們來(lái)看看在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)員工他

們究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？

總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開(kāi)展。在這里需要提醒大

家的是，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管

理是不可能獲得成功的；

人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢,

組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績(jī)效管理專家，在企業(yè)實(shí)

施績(jī)效管理的過(guò)程中更多的是扮演了一種顧問(wèn)或咨詢師的角色，是教練而

非球員；

直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案,并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，

同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情

的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績(jī)效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上,

您們是執(zhí)行績(jī)效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績(jī)效伙伴，因

為如果下屬員工的績(jī)效未能完成，您們的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所

以，從現(xiàn)在開(kāi)始您們應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭(zhēng)和您們的員工做最親密

的績(jī)效伙伴。

員工：績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)內(nèi)所有

員工的參與程度也對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒(méi)有員工的全

身心地參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)

的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。

因此，讓公司各級(jí)員工理解與認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，

是我們實(shí)施績(jī)效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開(kāi)他們支持與參與的績(jī)效管理只

見(jiàn)其“形”，不見(jiàn)其“實(shí)”。

誤區(qū)四：績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段

在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考

核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)

道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體

現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為

提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一

種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區(qū)。在實(shí)踐中，

績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，

變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系,考核的目的應(yīng)該更多地

定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)

文化的一部分,公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體

業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了i種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)

績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行

修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。

誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行

過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核

制度的?種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少

帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要

決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度

對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。

比較常見(jiàn)的心理干擾因素有是驗(yàn)數(shù)應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、

對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干

擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門

應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和迤則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可

能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主

管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)

面效應(yīng)。

編輯本段績(jī)效考核的誤差

1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差

由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、

合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣

一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能

會(huì)選〃合格避免這種誤差，可以通過(guò)以下三種措施來(lái)進(jìn)行：

1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。

這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)；

2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名

考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性；

3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人

不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。

2、光環(huán)效應(yīng)誤差

當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有

同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作

非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被

考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)

考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光

環(huán)效應(yīng)。

3、趨中誤差

考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨

中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。

在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的彳爰顧之憂,

同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤

差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，即將所有被考評(píng)人從優(yōu)到劣依次排列，然

后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。

4、近期誤差

由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯,

所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判

一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月

進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄

來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果。

5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差

考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的

考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià),

而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。

采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差。

6、壓力誤差

當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直

接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，

考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果

的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如

果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。

7、完美主義誤差

考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而

對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先

要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考

評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)

了完美主義錯(cuò)誤。

8、自我比較誤差

考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)

人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)

準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。

9、盲點(diǎn)誤差

考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，

這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相

同。

10、后繼效應(yīng)

后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)人在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)考評(píng)結(jié)果的記

錄，對(duì)考評(píng)人在本期內(nèi)考評(píng)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評(píng)人不能

認(rèn)真地按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)每個(gè)被考評(píng)人獨(dú)立地

進(jìn)行每一次的考評(píng)。解決方法是訓(xùn)練考評(píng)人一次只評(píng)價(jià)全體被考評(píng)人績(jī)效

的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)結(jié)

果匯總起來(lái)。

緘舞本也三種典型的績(jī)效考核模式

和自己的目標(biāo)比

對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績(jī)效周期末，依據(jù)各自的

目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！焙妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式,

能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)別，設(shè)定不同的

目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性,更適合于以崗位為管

理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定

且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相

對(duì)獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定,目標(biāo)比較容易設(shè)定。通

常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對(duì)成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。

和別人比業(yè)績(jī)

根據(jù)共同的評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，

確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比業(yè)績(jī)”的考核模式，更適合于崗位

職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級(jí)

別的人也不見(jiàn)得比低級(jí)別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類

企業(yè)不希望在考核方面投入過(guò)多精力，只要能夠評(píng)出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)

明顯較差的就能激勵(lì)員工，無(wú)需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、

時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評(píng)價(jià)要素。比如職能

類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5?8項(xiàng)考核

要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即

可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰(shuí)來(lái)跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看

跳的成績(jī)，不分級(jí)別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過(guò)這種考核，逐步區(qū)

分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。

和別人比貢獻(xiàn)

先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都

圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對(duì)每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果

做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評(píng)估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e

人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總

體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開(kāi)工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互

密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異,但并不代表實(shí)際工作中，能

力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人貢獻(xiàn)大。比如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類項(xiàng)

目小組、咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主,以任職者的

能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門或小團(tuán)隊(duì)為工作

單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重

要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型

企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作范圍，主要

以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來(lái)考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)

業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)的整

體目標(biāo)一一贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)可以基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成果的貢

獻(xiàn)，給出評(píng)分。

不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別。“和自己的目

標(biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)

定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績(jī)”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核

要素，要求管理者具有公正評(píng)估比較的意識(shí)和能力。“和別人比貢獻(xiàn)”的

模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對(duì)下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能

力。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比

如職能部門實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績(jī)”考

核。

總之，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在

此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績(jī)、有

效區(qū)分的管理目的。

編輯圣曼我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核方面的缺失

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是

基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我

們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力

(Prahalad&Hamel,1990),是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是

一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。

同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)

積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企

業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企

業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)

務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，

只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是

高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程

的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)

也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就

為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，

根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作

經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作

積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)兒十年甚至上百年的積淀，

在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了

按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一

部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員

工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添

花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠

起到事半功倍的效果。

而我國(guó)企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)

的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社

會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而

忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。

編輯本段績(jī)效考核的一般流程

1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)計(jì)劃，

對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)

決策。

2、各級(jí)主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。

3、所有員工對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、

工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)照企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我

評(píng)價(jià)。

4、部門主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤

記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，

負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交

部門上級(jí)主管審核。

如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一

業(yè)務(wù)直接主管對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。

各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過(guò)程和結(jié)果。

5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步

結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見(jiàn)，但必須在考評(píng)表上簽字。員

工若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。

對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為

進(jìn)行。

6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，

報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。

7、考評(píng)委員會(huì)聽(tīng)取各部門的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，

糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。

8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工

績(jī)效考評(píng)檔案。

9、各部門主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工

作表現(xiàn)達(dá)成一致意見(jiàn)，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問(wèn)題

和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,提高個(gè)人及

組織績(jī)效。

10、人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績(jī)效

考評(píng)提出新的改進(jìn)意見(jiàn)和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)戈晨

編輯本段績(jī)效考核六步走

企業(yè)的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)

步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行

必要的模擬演練。

第一步確定考核周期

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷售周期

和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。

每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績(jī)效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的

工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。可以實(shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核

方法，在開(kāi)展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核

周期，考核工作的終端結(jié)果。

第二步編制工作計(jì)劃

按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，

于周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容

進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效

指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。

必要時(shí)，附加開(kāi)展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編

制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。

第三步校正量效化指標(biāo)

績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化

指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了

重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所

有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較

難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)

行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定,

保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。

第四步調(diào)控考核過(guò)程

在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考

核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)

變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考

核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。

第五步驗(yàn)收工作成效

每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期

工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工

作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分,

累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的

績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。

第六步考核結(jié)果運(yùn)用

考核的目的是改進(jìn)績(jī)效、推進(jìn)工作、提高效率?？己藢?duì)象重點(diǎn)工作完

成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的

激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)

載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡(jiǎn)說(shuō)幾種

考核結(jié)果的運(yùn)用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算

薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立

設(shè)立的績(jī)效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。

二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主

觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位

的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。

三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考

核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息

和人才信息等等。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)

轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

編輯本段績(jī)效考核的兩大要項(xiàng)

績(jī)效也是兩個(gè)字，分別包括“績(jī)”和“效”?！翱?jī)”指業(yè)績(jī)，對(duì)應(yīng)最

終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對(duì)

應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ?，績(jī)效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績(jī)和行為?？?jī)

效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過(guò)程

中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的。

考核員工的業(yè)績(jī)和行為i般分為四種情況，有的員工業(yè)績(jī)非常好，但

行為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績(jī)也差，行為也差，這種

人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績(jī)差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果

業(yè)績(jī)也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長(zhǎng)期在

一家公司深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒(méi)有共同的信念。有的公司制

度搞得很厚，但是再厚也是沒(méi)用的，因?yàn)橹贫葲](méi)有靈魂。可以說(shuō)在對(duì)績(jī)效

這個(gè)名詞不理解的情況下制定出來(lái)的制度是沒(méi)有任何意義的。

現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。

其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競(jìng)爭(zhēng)的根本

是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)之所以能戰(zhàn)勝對(duì)方，根本

原因一定是人品。比如前兒年某牛奶廠由于廠長(zhǎng)胸懷不夠闊達(dá)，把自己的

優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)到最后，不是才華的博弈，不是

產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。

一個(gè)人只要人品沒(méi)問(wèn)題，誰(shuí)都打不垮，因?yàn)樯碚慌掠白有?。只要?/p>

出現(xiàn)失誤，誰(shuí)都可以?shī)Z取冠軍。現(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)

了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的

行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最根本的競(jìng)爭(zhēng)力就是品格

力，是品行。即使財(cái)務(wù)系統(tǒng)做得非常好,但是最終讓別人打不垮的是你不

貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績(jī)效管理也是這樣,

很多企業(yè)只考核了業(yè)績(jī)，沒(méi)考核行為。

所以，企業(yè)對(duì)員工做考核，業(yè)績(jī)與行為，一個(gè)都不能少。

編輯本段績(jī)效考核緣何失敗

(-)組織方面

在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為

長(zhǎng)久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組

織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工(部分組織運(yùn)用極惡

劣之考評(píng)來(lái)迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋)，主管基于這些顧慮，往

往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所

遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口

實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過(guò)程中不小心牽涉與工作無(wú)關(guān)之個(gè)人，如性別、

種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來(lái)，

勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐年上升。

（―）主管方面

中國(guó)人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，

作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自

行消失。對(duì)員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏

差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問(wèn)題：被評(píng)為劣等

表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘

愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無(wú)法對(duì)員工造成正面、有效的