管理學(xué)原理題庫(kù)考試試題及答案

一、名詞解釋A類

MA1差別化

在滿足顧客全部需求過程中，確定在哪些環(huán)節(jié)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

MA2動(dòng)機(jī)

是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著個(gè)人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。

MA3多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多種經(jīng)營(yíng)又叫多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)開拓相結(jié)合的?種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中與市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)同屬產(chǎn)品--市場(chǎng)戰(zhàn)略，即與企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)

的產(chǎn)品領(lǐng)域的配合有關(guān)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相配合，即增加新產(chǎn)品和增

加新市場(chǎng)兩者同時(shí)并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。

MA4非正式組織

所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

MA5風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，適應(yīng)和處置。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是避免風(fēng)險(xiǎn)或使損失減至最小。

MA6風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

即在損失風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識(shí)別，一準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因。

MA7負(fù)強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化乂稱消極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。包括批評(píng)、懲罰、降

職降薪等。

MA8個(gè)人慣性

個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期的組織生活中形成的固定觀念、準(zhǔn)則和思維方式、工作習(xí)慣等。

MA9管理

管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。管理行為是一種分解和綜合、

協(xié)調(diào)其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協(xié)作行為,

不存在管理。管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。

MA10管理制度

是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本

制度層次略低的制度規(guī)范。它是用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)

集體而非個(gè)人。

MA11激勵(lì)

所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一利內(nèi)心狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強(qiáng)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝

向預(yù)定目標(biāo)的作用。一般認(rèn)為，?切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件一欲求、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成

人的激勵(lì)。激勵(lì)與人的行為呈正相關(guān)關(guān)系。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助

于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性；有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向現(xiàn)實(shí)企業(yè)目的軌道；有助于

增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

MA12計(jì)劃

計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所做的規(guī)范和安排。計(jì)劃工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程

MA13技術(shù)規(guī)范

技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內(nèi)在

技術(shù)要求、科學(xué)性和規(guī)律性，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中心須予以尊重的。P163

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MAU間接控制

間接控制即影響控制，通過事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響作業(yè)人員的行動(dòng)。P190

MA15矩陣制

由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門系列，另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目

小組系列，縱橫兩個(gè)系列交叉，即構(gòu)成矩陣。P158

MA16控制

在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正過程。控制工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程。

MA17領(lǐng)導(dǎo)

是擁有權(quán)力的個(gè)人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。（原答案不夠

準(zhǔn)確）P229

MA18企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目

標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。P43

MA19企業(yè)文化

企業(yè)在各種活動(dòng)及其活動(dòng)中，所努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

MA20人員配置

有關(guān)管理人員的安排、配合、選拔、培養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過程中一項(xiàng)重

要職能。

MA21事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。是

在集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部。

各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過利

潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。

MA22他律

借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律。

MA23體系慣性

體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務(wù)活動(dòng)和

管理體系兩個(gè)層次。

MA24協(xié)作意愿

正式組織包含的三個(gè)基本要素之一。它是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個(gè)人

自我克制，個(gè)體行為非個(gè)體化，凝聚的個(gè)人努力。

MB1行為

是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個(gè)體的基本方面。行

為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過現(xiàn)時(shí)的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的結(jié)果又可提高未

來(lái)的行為能力。

MB2需要

需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐睦砭o張時(shí)，就會(huì)

產(chǎn)生需要，并為滿足而采取行動(dòng)。因此，需要是一切行為的最初原動(dòng)力。

MB3業(yè)務(wù)規(guī)范

業(yè)務(wù)規(guī)范是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物

所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理重復(fù)性問題的有力手段。

MB4誘導(dǎo)

誘導(dǎo)是最基本的，最主要的改變和影響個(gè)體行為手段，是指利用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)

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個(gè)體的方式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。

MB5誘因

可以利用來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的各種需求因素，即組織提供給個(gè)人的可用來(lái)滿足個(gè)人需求的因

素。

MB6正強(qiáng)化

利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。

MB7正式組織

兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為和力的系統(tǒng)。

MB8直接控制

從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進(jìn)行控制。這種控制是通過自己采取行動(dòng)與環(huán)

境取得平衡來(lái)決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當(dāng)修正行動(dòng)的控制方式。

MB9職務(wù)輪換

這是讓管理人員依次分別擔(dān)任同?層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人

員能力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理各方面的情況，提高從事各項(xiàng)管

理工作或高級(jí)主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有效方法。

MB10自律

(P170)是在涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，依靠個(gè)人自我控制、自我管理來(lái)約束個(gè)體行為。

MB11組織結(jié)構(gòu)

(P146)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。

MB12國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，可能就會(huì)考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期進(jìn)一

步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

MB13私營(yíng)企業(yè)

私營(yíng)企業(yè)指?jìng)€(gè)人企業(yè)和在個(gè)人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合名公司、兩合公司和無(wú)限責(zé)任公司這些企

業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營(yíng)企業(yè)也就是中小企

業(yè)。

MB14分公司

分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企

業(yè)。

MB15子公司

是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個(gè)組

成部分或分支機(jī)構(gòu)；已有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒責(zé)任,

可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司通過股權(quán)對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方向

和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制

MB16兩合公司

是指由一個(gè)以上無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，它是介于無(wú)限

公司和有限公司之間的一種公司形式。

MB17有限責(zé)任公司

是指由兩個(gè)以上股東共同出資每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其

全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。

MB18股份有限公司

股份有限公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東

以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。

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MB19管理過程學(xué)派

MB20管理科學(xué)學(xué)派

MB21權(quán)變管理學(xué)派

管理上權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在一套任何時(shí)候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，

管理過程中一切都處于變化之中。環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境、（企業(yè)內(nèi)部各種因素和

力量都處在變動(dòng)之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問題。權(quán)變觀

點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是變動(dòng)的情況下尋求合理的方案）。

MB22行為科學(xué)學(xué)派

行為科學(xué)流派當(dāng)代管理理論叢林的六大學(xué)派之一近代行為科學(xué)家梅奧與羅特利斯伯格提出的

“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”開辟了行為科學(xué)研究的道路該流派從心理學(xué)，社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需

求，行為，團(tuán)體行為，組織行為的激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)方式。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方

面對(duì)研究長(zhǎng)盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)得一個(gè)重要方面。

MB23經(jīng)理角色學(xué)派

MB24經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派

重視管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)古已有之，這是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視案

例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克，戴爾等。

簡(jiǎn)答題A類

JA1股份有限公司的特點(diǎn)何在

其特點(diǎn)主要有四個(gè)方面：

1.資本證券化。股份有限公司第一個(gè)也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集

中。

2.有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個(gè)人財(cái)產(chǎn)無(wú)關(guān)。

3.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離。這是指股東委托董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，由代表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專門從事經(jīng)營(yíng)管理。

4.公司帳目公開。公開發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌

補(bǔ)表）等主要財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)依法經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所查核鑒定，在一定時(shí)間內(nèi)公告。

JA2計(jì)劃制定的意義何在

計(jì)劃系統(tǒng)是企業(yè)組織中用于規(guī)范，促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過程而設(shè)置的規(guī)范體系。計(jì)劃的制定

對(duì)計(jì)劃制定者本人及其所在部門具有重要意義，對(duì)上級(jí)管理部門及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個(gè)

人和部門，對(duì)與計(jì)劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)系的各方面都有重要意義。

（一）對(duì)計(jì)劃者的意義。計(jì)劃者通過對(duì)環(huán)境的分析研究，可以加深對(duì)環(huán)境變化關(guān)鍵因素

的認(rèn)識(shí)，提高工作準(zhǔn)確性和把握環(huán)境的能力；計(jì)劃的制定對(duì)明確的工作目標(biāo)，落實(shí)具體適用

的行動(dòng)措施，從而為計(jì)劃者提供工作依據(jù)。

（二）對(duì)企業(yè)組織的意義。計(jì)劃制定過程是理解環(huán)境變化，組織內(nèi)信息溝通，相互協(xié)調(diào)

的過程，這一過程為計(jì)劃實(shí)施提供準(zhǔn)備，并最終形成企業(yè)總體計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)確定的基本框

架才有了用武之地。在計(jì)劃制定過程中，上級(jí)管理者通過和計(jì)劃承擔(dān)者的相互作用施加影響。

另外，計(jì)劃制定促使組織中各個(gè)部門相互協(xié)作，使計(jì)劃形成有機(jī)的整體。

JA3簡(jiǎn)述非競(jìng)爭(zhēng)式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展需要一定的競(jìng)爭(zhēng)，也需要一定的持續(xù)性和穩(wěn)定性。理想的狀態(tài)是減輕或避免激

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烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)獲得發(fā)展和盈余，其根本是把握競(jìng)爭(zhēng)與非競(jìng)爭(zhēng)的平衡。非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是

回避或消除競(jìng)爭(zhēng)，而是在市場(chǎng)已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或存在潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，設(shè)法減緩競(jìng)爭(zhēng)程

度的戰(zhàn)略。

為避免直接競(jìng)爭(zhēng)，培植自身優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以通過對(duì)某種競(jìng)爭(zhēng)要素的壟斷來(lái)排除競(jìng)爭(zhēng)，從

而獲得利潤(rùn)。

（一）通過設(shè)置進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量，達(dá)到緩和競(jìng)爭(zhēng)的目的。通常的

方法有利用法規(guī)制度，尋求政府支持；利用技術(shù)創(chuàng)新使自身在短期內(nèi)處于領(lǐng)先地位；在某些

行業(yè)，利用初期高投資規(guī)模，可以有效限制新加入者的數(shù)量。

（二）企業(yè)間有意識(shí)的聯(lián)合，可以維持行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)水平，是減少敵對(duì)行為實(shí)現(xiàn)

競(jìng)爭(zhēng)緩和的做法。但這一做法同時(shí)存在危險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在失去顧客和同行的信賴，弱化自身

競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）沒有被滿足的顧客要求，即代表了未被開發(fā)或充分開發(fā)的市場(chǎng)空間。較早進(jìn)入這一

領(lǐng)域的企業(yè)可以擁有更多的優(yōu)勢(shì)。通過信息積累，發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，敢于革新市場(chǎng)秩序，

對(duì)企業(yè)創(chuàng)造這一市場(chǎng)某種壟斷要素有重要意義。

（四）企業(yè)通常難以對(duì)某種要素維持長(zhǎng)期壟斷，但卻可以保持在諸如產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、

價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或營(yíng)銷手段等某些換型環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

JA4簡(jiǎn)述非正式組織的特征

所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

人們這些非正式交往和相互作用會(huì)給個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、態(tài)度、情感等心理因素以重要影響。

非正式組織的特征有以下一些內(nèi)容：

（■）無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。非正式組織沒有明確的組織名稱、結(jié)構(gòu)，沒有

清楚的上下級(jí)關(guān)系，初步接觸不易辨認(rèn)。

（二）非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織是以個(gè)人心理特征為基礎(chǔ)

形成的，個(gè)人之間協(xié)調(diào)程度高。

（三）非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面，而非理性側(cè)面。相對(duì)于正式組織，

非正式組織體現(xiàn)更多的是非理性的、無(wú)意識(shí)的、心理的因素。

（四）非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個(gè)性特征等因素潛移默化的影響，個(gè)人

品格往往是導(dǎo)向因素。

JA5簡(jiǎn)述非正式組織的作用

非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)

慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通和理解順利實(shí)現(xiàn)，為正式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造條件。

非正式組織賦予組織以活力。離開非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制

度、程序和目標(biāo)，僅僅是理性的、機(jī)械性的行為系統(tǒng)。有了人們相互之間非正式的接觸、感

情交流、認(rèn)同、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無(wú)意識(shí)的心

理狀態(tài)和行為，客觀上會(huì)影響到正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。

(1)促進(jìn)信息溝通

組織中不可能事無(wú)巨細(xì)都通過正式的信息溝通來(lái)傳遞，事實(shí)上非正式組織承擔(dān)了相當(dāng)可

觀的信息溝通量。非正式組織形成的共同理解基礎(chǔ)和同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件,

大大提高了信息溝通的效果。此外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過程。

(2)有助于維持正式組織的內(nèi)聚力

非正式組織給個(gè)人提供了某種感情交流、心理認(rèn)同、相互理解等方面的心理滿足，甚至

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影響個(gè)人的價(jià)值偏好，因而有助于強(qiáng)化個(gè)人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培養(yǎng)個(gè)人

對(duì)組織的忠誠(chéng)。

（3）維護(hù)個(gè)人完整人格

正式組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的社會(huì)化側(cè)面，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)對(duì)個(gè)人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。

非正式的接觸有助于維護(hù)個(gè)體自尊心、自主選擇和人格整體感。彌補(bǔ)正式組織的缺陷。

JA6簡(jiǎn)述控制過程

不管計(jì)劃制定過程中考慮的多么周密細(xì)致，受各種不可控因素的影響，實(shí)行過程中總會(huì)

出現(xiàn)與計(jì)劃偏離的情況。處理各種意外情況，使行動(dòng)與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制。這種控

制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型的控制都有自己典型的控制過程。

（1）直接控制是典型的反饋控制，其控制過程如下：采取某種控制行動(dòng)；對(duì)控制行動(dòng)

的結(jié)果進(jìn)行觀察、測(cè)定；將觀察、測(cè)定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)。三個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)

由成為反饋控制。

（2）間接控制從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響中，可以看到典型的間接控制過程。確定應(yīng)達(dá)到的目

標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以通過各種方式確定，如由上級(jí)管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報(bào)通過協(xié)商

議定；作業(yè)人員對(duì)工作進(jìn)行控制；一定時(shí)期后，管理者對(duì)作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察、測(cè)定；

管理者將觀察測(cè)定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)；在比較評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲措施。

上述控制過程正因?yàn)閷?duì)象是人，才有意義。直接控制沒有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲這兩個(gè)環(huán)節(jié)，只能

借助直接調(diào)整。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區(qū)別。因此，有

必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。

直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過程。如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別，

很容易導(dǎo)致使用上的混淆和偏差最容易出現(xiàn)的誤解，是上級(jí)管理人員把對(duì)作業(yè)過程的控制看

作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細(xì)致的觀察和過問下級(jí)的工作。工作人員同樣是

有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機(jī)械、過多的干涉和過問會(huì)傷害下級(jí)的自

尊心和工作熱情，反而不利于順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。所以，對(duì)兩類不同性質(zhì)的控制，必須有清

醒的認(rèn)識(shí)。

JA7簡(jiǎn)述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系

（1）企業(yè)與環(huán)境關(guān)系一般

企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系是交換關(guān)系。在典型的西方企業(yè)制度環(huán)境下，企業(yè)是一種主體性的存

在，是一種不依賴于任何力量獨(dú)立存在的社會(huì)本體。社會(huì)的制度安排和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)

過程中，這都是實(shí)際的狀態(tài)。在上述前提下，企業(yè)與資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、原材料和設(shè)備

市場(chǎng)、商品銷售市場(chǎng)的交換關(guān)系構(gòu)成企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的主要部分。此外，企業(yè)與政府之間本

質(zhì)上也是一種交換關(guān)系——一種特殊類型的交換關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)者是唯一不與企業(yè)發(fā)生交換關(guān)系,

同時(shí)又與企業(yè)行為有較強(qiáng)相關(guān)的對(duì)象。

由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關(guān)系；與政府的特殊交換關(guān)系；與競(jìng)爭(zhēng)者

的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

(2)中國(guó)企業(yè)與環(huán)境的特殊關(guān)系

中國(guó)企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系，是一種特殊的形態(tài)。既有東方社會(huì)的共同特征，又有中國(guó)

特有的特點(diǎn)。

首先，到目前為止，企業(yè)還沒有獲得主體性地位，與企業(yè)相應(yīng)的一套制度安排還沒有在

中國(guó)大地上建立起來(lái)。企業(yè)實(shí)際上仍然生長(zhǎng)一種不屬于自己的環(huán)境中。中國(guó)的企業(yè)更主要的,

是一種“單位”，而不是企業(yè)。作為一種單位的主要特征是：財(cái)產(chǎn)國(guó)有制；非獨(dú)立性；功能多

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上述身份地位導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)不存在類似西方企業(yè)的環(huán)境關(guān)系，或者說(shuō)中國(guó)企業(yè)存在給定

前提下的企業(yè)與環(huán)境關(guān)系。行政隸屬關(guān)系前提下一定限度內(nèi)存在交換關(guān)系。就基本的方面而

言是直接的和間接的行政支配關(guān)系，行政系列之外的關(guān)系表現(xiàn)為交換關(guān)系。

JA8簡(jiǎn)述正式組織三要素

正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個(gè)體圍繞共同目標(biāo)努力之時(shí)。正式組織有

三個(gè)基本要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。三要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。

(1)協(xié)作意愿

協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。個(gè)人在組織中的協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，放

棄完全人格性行為的自由，一定程度上個(gè)體行為的非個(gè)體化。個(gè)人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)

果是個(gè)人努力的凝聚。

(2)共同目標(biāo)

共同目標(biāo)是正式組織第二個(gè)要素。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個(gè)人提供的行

為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實(shí)和行為。任何正式組織都有共同目標(biāo)。不管

這種目標(biāo)是明文規(guī)定的，還是隱含著的。

(3)信息溝通

第三個(gè)要素是信息溝通。上述兩種要素只有通過信息才能連結(jié)起來(lái)，信息溝通是組織成員理

解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。

上述兩種要素只有通過信息溝通才能連結(jié)起來(lái)，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相

互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。

JA9競(jìng)爭(zhēng)中設(shè)置進(jìn)入障礙的主要方法有哪些

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度主要取決于參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)數(shù)量和它們所采取的敵對(duì)行動(dòng)，因此，創(chuàng)造

緩和的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，從根本上說(shuō)，就是要限制競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)行動(dòng)。

通過設(shè)置進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的緩和狀態(tài)。設(shè)置進(jìn)入障礙的

主要方法有：1、依靠習(xí)慣和法律制度制造進(jìn)入障礙。政府需要通過制定法規(guī)、條例等形式、

有針對(duì)性地對(duì)某些行業(yè)進(jìn)行扶持或限制。企業(yè)亦可主動(dòng)尋求政府的這種保護(hù)。2、利用技術(shù)創(chuàng)

新制造進(jìn)入障礙。即進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運(yùn)用專利等產(chǎn)權(quán)制度保護(hù)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。3、利

用初期投資規(guī)模制造進(jìn)入障礙。對(duì)于開拓新市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過設(shè)置障礙緩和競(jìng)爭(zhēng)是一種

有效的戰(zhàn)略。

JA10什么是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中企業(yè)往往通過回避直接競(jìng)爭(zhēng)，尋求優(yōu)勢(shì)和差別的方式從事競(jìng)爭(zhēng)，以謀求

自身的發(fā)展出收益?；乇芨?jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略就是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本手

段。

為了避免直接競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以采取多種多樣的方法。其中比校典型的是，企業(yè)通過對(duì)某

種要素的壟斷，來(lái)排除競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得超額利潤(rùn)。企業(yè)要以通過三種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)多種要素的

壟斷。即：創(chuàng)造緩和的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)；尋找市場(chǎng)空隙；實(shí)行差別化。這三種手段不是互相排斥的,

可以互相結(jié)合運(yùn)用。

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JA11什么是模式轉(zhuǎn)換

模式轉(zhuǎn)換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時(shí)，與之相適應(yīng)的組織整體性的變革，涉

及到戰(zhàn)略策略、價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工

程。

模式轉(zhuǎn)換的四個(gè)步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。

模式轉(zhuǎn)換包含了企業(yè)組織在技術(shù)、市場(chǎng)、制度、管理方式等兒乎所有的主要側(cè)面，最主

要和最常見的是有關(guān)市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面。

模式轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會(huì)受到人們潛意識(shí)、觀念和輿論、

主要領(lǐng)導(dǎo)人和舊的模式多方面的阻撓，從國(guó)內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是

企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。

JA12說(shuō)明經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性。

經(jīng)營(yíng)資嫄按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資嫄、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有

經(jīng)營(yíng)資源中通用最高的資源。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性

低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經(jīng)營(yíng)資源的通

用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用性資源一般可以從市場(chǎng)上獲得，不用花費(fèi)很多的時(shí)

間。固定性高的資源，很難從市場(chǎng)上獲得，且需要一定的時(shí)間。通用性資源的數(shù)量比質(zhì)量更

為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。

JA21說(shuō)明內(nèi)化方式的特點(diǎn)及其限度

內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉(zhuǎn)為個(gè)體自覺行為的過程。內(nèi)化涉及個(gè)人習(xí)慣化

行為和道德行為部分。這部分行為是歷史地長(zhǎng)期形成的，不容易輕易改變。內(nèi)化是三種方式

中力量最強(qiáng)大，但同時(shí)也是最難操作的一種方式。管理上運(yùn)用內(nèi)化方式。主要的方式有：

1、習(xí)慣化、通過不斷強(qiáng)制化實(shí)現(xiàn)。經(jīng)常重復(fù)的行為可通過強(qiáng)化、鞏固而形成習(xí)慣。強(qiáng)化

可采取誘導(dǎo)方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長(zhǎng)期性特點(diǎn)，才能轉(zhuǎn)化人個(gè)體習(xí)慣化

行為。

2、經(jīng)常不斷宣傳教育。經(jīng)常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養(yǎng)、影響個(gè)人價(jià)值觀念，從

而影響道德化行為的作用。

3、利用歷史遺產(chǎn)。個(gè)人的習(xí)慣化行為和道德性行為是從小長(zhǎng)時(shí)間心理積淀作用的結(jié)果。

其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過程中應(yīng)盡可能利用其積極一面,

盡量避免其消極影響。

內(nèi)化管理的特點(diǎn)是人的自覺行動(dòng)，同時(shí)也是最難操作的一種方式。誘導(dǎo)、規(guī)范和內(nèi)化

是提高管理的三個(gè)方面，誘導(dǎo)是先決因素，規(guī)范是基本方式，內(nèi)化是提高效率的重要手段。

三者無(wú)法截然分開，互為補(bǔ)充，相互轉(zhuǎn)化。

JA13說(shuō)明事業(yè)部制的特點(diǎn)

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，

按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事

業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置

相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、

價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

(1)權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制

第8頁(yè)

定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心;

（2）各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)

事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；

（3）各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容

納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；

（4）各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：（1）容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；（2）各

事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)

模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。

JA14說(shuō)明需求層次論

這是激勵(lì)理論模式中需要激勵(lì)模式的一種美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需

要，即生理，安全，社交，尊重和自我實(shí)現(xiàn)。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）

安全需要：人身安全、財(cái)產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險(xiǎn)；（3）社交需要：交往、友誼、感情、

歸屬；（4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、

創(chuàng)造性。

馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追求自我需要的滿足，并從中受到激勵(lì)但已

經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵(lì)行為的能力同時(shí)，占主導(dǎo)地位分優(yōu)勢(shì)需要會(huì)隨著人們經(jīng)濟(jì)狀

況的變化而變化。需求層次論的應(yīng)用價(jià)值在于管理者可以根據(jù)五中基本需要對(duì)職工地多種需

要加以歸類和確認(rèn)然后針對(duì)未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵(lì)：同時(shí)更加注重

高層次需要地激勵(lì)作用。

JA24說(shuō)明誘導(dǎo)方式的特點(diǎn)和作用

誘導(dǎo)指利用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的行為。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括

先天的和后天形成的各類需求。誘導(dǎo)方式的特點(diǎn)和作用：誘導(dǎo)的基本手段包括：物質(zhì)報(bào)酬、

地位、榮譽(yù)、工作條件、工作內(nèi)容等由正式組織提供的因素；還包括非正式組織提供的信任

感、歸屬感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根據(jù)管理者意圖；采用提供與否，提供

的多寡等方式結(jié)合起來(lái)，就可起到誘發(fā)和引導(dǎo)行為的作用。誘導(dǎo)是最基本的、最主要的手段。

JA15說(shuō)明直線職能制的特點(diǎn)

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，

實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特

點(diǎn)是：

（1）廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍

內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任:

（2）職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提

供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而

非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的

基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門

的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所

以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會(huì)隨之增多，于是，各部門之間的

橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）請(qǐng)示、

第9頁(yè)

匯報(bào)，使其往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等改良措

施都不足以解決這些問題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會(huì)傾更多的分權(quán)。

JA16談?wù)劰芾淼暮x

管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。

（1）管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管

理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個(gè)特殊器官，離

開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。

（2）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對(duì)立、不平衡與共同目標(biāo)

行為。管理的實(shí)質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。

（3）管理協(xié)調(diào)是有意識(shí)的協(xié)調(diào)有意識(shí)、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

（4）管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為當(dāng)作一種連續(xù)不斷的包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、

實(shí)現(xiàn)過程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展

的行為。

JA17談?wù)剠f(xié)作意愿p23

協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個(gè)基本要素之一。

協(xié)作意愿的強(qiáng)度變化范圍是無(wú)限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個(gè)人協(xié)作意

愿的強(qiáng)度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。

對(duì)個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩

者相比較后的凈效果；同時(shí)，也是個(gè)人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的

大小決定協(xié)作意愿的強(qiáng)度。

從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個(gè)人的誘因和賦予個(gè)人的工作之間的對(duì)比關(guān)系。

如何找到提供給個(gè)體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的

重要條件。（刪除部分答案內(nèi)容）

JA18談?wù)務(wù)浇M織的含義p23

正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念

包含的基本點(diǎn)是：

1、構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個(gè)人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行

為。

2、個(gè)人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利

害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。

3、正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過程各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化

的系統(tǒng)。

4、正式組織是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。

JA19談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營(yíng)的范圍p105

(1)易于發(fā)揮個(gè)人能力，經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)；(2)適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)的事業(yè)；(3)

適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；(4)需求量小、需求品種多種多樣的

產(chǎn)品；(5)不需要太大資本投入的項(xiàng)目；(6)易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動(dòng)。

簡(jiǎn)答題B類

第10頁(yè)

JB1革新滯后的原因何在p265

主要原因是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：

(1)對(duì)成熟化視而不見。當(dāng)成熟化的征兆出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)往往不能對(duì)其有客觀冷靜的認(rèn)

識(shí)。

(2)對(duì)模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識(shí)不足。即認(rèn)為按以往的發(fā)展模式可以適應(yīng)變化了的情

況，只需在策略上作些調(diào)整，不必調(diào)整整個(gè)發(fā)展模式。結(jié)果錯(cuò)失良機(jī)。

(3)規(guī)模和收益上的障礙。實(shí)施新戰(zhàn)略需要大量創(chuàng)業(yè)資金，短期內(nèi)難以收益，容易使

決策者躊躇不前；

(4)本業(yè)意識(shí)的障礙，有些企業(yè)長(zhǎng)期從事于某一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，不相信因而也不敢在

新領(lǐng)域里嘗試和探索。

JB2簡(jiǎn)述“強(qiáng)化激勵(lì)模式"p178

該模式強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對(duì)職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強(qiáng)

化刺激，達(dá)到加強(qiáng)積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式時(shí)，

可采用以下三種方法：

(1)正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行

為重新出現(xiàn)的頻率。

(2)負(fù)強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來(lái)運(yùn)用管理手段。

(3)消退，即對(duì)行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退。

JB3簡(jiǎn)述“雙因素理論”p177

雙因素理論也稱激勵(lì)一保健因素理論。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因

素大多數(shù)與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能

直接起激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或

工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以

成為激勵(lì)因素。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)

上的責(zé)任感等。

雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵(lì)作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以

啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵(lì)的目的，為使職工

積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵(lì)因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作條件和

機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使用權(quán)職工從工作中獲得成就感

和企業(yè)及他人的承認(rèn)。（刪除原答案部分內(nèi)容）

JB4簡(jiǎn)述管理體制對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響

以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的下對(duì)口，極易帶來(lái)

機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨

著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)

整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目標(biāo)。

JB5簡(jiǎn)述激勵(lì)的實(shí)質(zhì)和功能

激勵(lì)是一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過程或狀態(tài)，具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)人的行為

使之朝向預(yù)定目標(biāo)。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的功能：激勵(lì)有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工

第11頁(yè)

作積極性。積極性是職工在完成工作任務(wù)時(shí)一種能動(dòng)的、自覺的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)

可以促進(jìn)職工智力和體力能量的充分釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為后果，如提高勞動(dòng)效率、

超額完成任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等；激勵(lì)有助于將職工行為的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)

向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道。激勵(lì)的功能在于以個(gè)人利益和需要的滿足為基本做用力，引導(dǎo)職工

把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動(dòng)職工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企

業(yè)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)；激勵(lì)有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。需要運(yùn)用激

勵(lì)的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)

企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個(gè)部門、群體、人員之間的密切協(xié)作。

JB6簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志，它包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)

施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則，組

織活動(dòng)將毫無(wú)效果。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴(kuò)大規(guī)模、地區(qū)開

拓、縱向開發(fā)和產(chǎn)品多樣化等相應(yīng)戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此，

并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個(gè)職能部門，以解決地

區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高

組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向

分權(quán)制結(jié)構(gòu)?？傊M織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和調(diào)整要以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。

JB7簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾沖突

(一)管理與矛盾沖突

差異、矛盾、沖突是組織的基本事實(shí)，是管理面對(duì)的基本情況。矛盾沖突來(lái)自于個(gè)體之

間的差異。不同集團(tuán)利益的差異。個(gè)體、組織、環(huán)境三個(gè)層次的差異。發(fā)展過程本身帶來(lái)的

不平衡。

(-)管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)

管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，尋求發(fā)展。

1、管理有其限度，受各種因素制約，并非無(wú)所不能；

2、管理有可為的范圍，管理是一種主動(dòng)、積極的力量，利用矛盾、差異，積極協(xié)調(diào)平衡,

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3、管理協(xié)調(diào)以組織目標(biāo)為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)矛盾差異，形成力量，維持組

織生存發(fā)展。

JB8簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展與慣性

企業(yè)發(fā)展過程是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭(zhēng)，克服慣性的過程。人們往往習(xí)慣

于采用已經(jīng)習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的東西。因此，企業(yè)發(fā)展過程還必須解決發(fā)展于慣

性的矛盾。

企業(yè)發(fā)展中慣性，可分為體系慣性和個(gè)人慣性。體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義

上形成的固定的、僵化的體系和程序。個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期組織生活中形成的固定的觀

眾、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。

（一）體系慣性

體系慣性存在于兩個(gè)層次：（1）業(yè)務(wù)活動(dòng)層次。改變企業(yè)固有的環(huán)節(jié)是非常困難的。（2）

管理體系層次。如組織結(jié)構(gòu)體系等建立起來(lái)后都有不易改變。

（三）個(gè)人慣性

第12頁(yè)

個(gè)人慣性也分為思維方面的和情感的兩方面。一個(gè)人思維方式越是固定成熟就越是不能

發(fā)現(xiàn)與其價(jià)值觀念不一致的新問題。

這兩方面的慣性在某種意義上是一種有益的狀態(tài)。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減

少了不必要的磨擦和沖突。但超過了必要的限度，就成為了發(fā)展變化的阻礙力量。

JB9簡(jiǎn)述制定管理制度的基本要求

管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度

是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來(lái)約束集體行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，

是將單獨(dú)分散的個(gè)人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴以依托的基本手

段。企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下兒個(gè)基本要求：

（1）從實(shí)際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實(shí)際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，技

術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動(dòng)中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，保

證制度規(guī)范具有可行性，實(shí)用性，切忌不切合實(shí)際。

（2）根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制

度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正?；顒?dòng)。

如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內(nèi)

容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。

（3）建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會(huì)-?般道德規(guī)范是在全社會(huì)范圍內(nèi)

約束個(gè)人和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。企

業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須保持一定程度的

一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對(duì)組織內(nèi)部各方面的約束，都

會(huì)受到影響。

（4）系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程，

辦法要構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時(shí)要保證制度的一貫性，不能前后

矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)象，要避免疏漏，形成一個(gè)完善,

封閉的系統(tǒng)。

（5）合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另

一方面要考慮人性的特點(diǎn)，避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約

方面，要充分發(fā)揚(yáng)自我約束，激勵(lì)機(jī)制的作用，避免過分使用強(qiáng)制手段。

（6）先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸收其它

企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。

JB10簡(jiǎn)述制度規(guī)范的類型

組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程,

條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)

識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類。

(1)企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性

質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的

法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)

定了企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財(cái)產(chǎn)

的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動(dòng)的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組

織根本制度。

(2)管理制度。管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的

第13頁(yè)

制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)

和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非非個(gè)人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)

調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定(人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù))；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。

(3)技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通

規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)

規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸使用，處理，

都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保

管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。

(4)業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)

處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)

規(guī)范多為定生，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都

有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)

范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。

(5)個(gè)人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上

述第(2),(3),(4)種規(guī)范，都對(duì)個(gè)人行為有特定要求；另一些，是專門針對(duì)個(gè)人行為制定

的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行

為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具

基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個(gè)人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)

范結(jié)合起來(lái)，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。

JB11說(shuō)明多種經(jīng)營(yíng)的意義

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是一種將新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)和將市場(chǎng)開拓相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在原經(jīng)營(yíng)產(chǎn)

品基礎(chǔ)上開拓新市場(chǎng)或在原市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，都不是多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

略的意義在于三個(gè)方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險(xiǎn)。速度效益一企業(yè)一定的發(fā)展速度

所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，既稱速度效益。速度效益是通過保持一定的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楸３忠?/p>

定的發(fā)展速度和有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。范圍效益

一與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本更低，這就是范圍效益。分散風(fēng)險(xiǎn)一在競(jìng)爭(zhēng)激

烈的現(xiàn)代社會(huì)，將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。為

避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)便采用證券業(yè)異常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)

領(lǐng)域。

JB12說(shuō)明國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和過程

企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，可能就會(huì)考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期

進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。一般來(lái)說(shuō)，從企業(yè)角度考慮，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)通過在世界范圍增加銷

售網(wǎng)點(diǎn)與進(jìn)行市場(chǎng)開拓，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的進(jìn)一步增長(zhǎng)。特別地，如果國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)在需

求上存在著互為消長(zhǎng)關(guān)系，則向國(guó)外拓展業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，將能起到充分利用企業(yè)過剩

生產(chǎn)能力，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資源利用效率，降低單位產(chǎn)品成本的作用。

借助于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有可能實(shí)現(xiàn)在更廣泛的世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，將生產(chǎn)安排在靠近

原材料產(chǎn)地或具有較低勞動(dòng)力成本的地方，從而獲得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的比較優(yōu)勢(shì)；并有可能通過

聯(lián)合投資的形式拓寬銷售渠道或者取得新技術(shù)，以進(jìn)入一個(gè)全新的市場(chǎng)或生產(chǎn)出全新的產(chǎn)品。

通過從事世界范圍的原材料開采、加工、運(yùn)輸、營(yíng)銷以保證企業(yè)有穩(wěn)定的原材料供給來(lái)源。

例如：橡膠工業(yè)中的大公司在東南亞擁有自己投資的橡膠種植園，鋼鐵公司在國(guó)外礦產(chǎn)地?fù)?/p>

有控股的礦業(yè)公司。

第14頁(yè)

企業(yè)無(wú)論采取何種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)形式，其目的不過以下兒個(gè)方面：開拓產(chǎn)品市場(chǎng)；尋找有

利的資源供應(yīng)以降低成本；提高管理效率；尋求與國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)體系的協(xié)調(diào)；獲得國(guó)際比

較優(yōu)勢(shì)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從出現(xiàn)到現(xiàn)在大體經(jīng)營(yíng)歷了以下幾個(gè)階段，直接對(duì)外貿(mào)易，即利用產(chǎn)品

和資源的國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)，在目標(biāo)國(guó)與本企業(yè)之間進(jìn)行產(chǎn)品、資源的交換；在目標(biāo)國(guó)建立銷售

分支機(jī)構(gòu)；為尋求成本優(yōu)勢(shì)在目標(biāo)國(guó)設(shè)立面向全世界的生產(chǎn)基地；為更好滿足目標(biāo)國(guó)當(dāng)?shù)匦?/p>

求而分別設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

JB13說(shuō)明直線制的特點(diǎn)

直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)

建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，

內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。其缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工，

經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)兒個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，

尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究

企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)

活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。

JB14談?wù)劶夹g(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

現(xiàn)代大型企業(yè)組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會(huì)技術(shù)的進(jìn)步，一方面它已成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基

本手段，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為企業(yè)組織的變革創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織

結(jié)構(gòu)的兒乎所有方面的問題。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)方面。技術(shù)復(fù)雜

程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門構(gòu)成，

而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門。

從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；

即任務(wù)、職位、職責(zé)、和權(quán)利等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)關(guān)

系為主，反之對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)是最有效

的，具有開放性和靈活性，任務(wù)和職務(wù)的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)

部交流則趨向于多元化，而非以垂直等級(jí)控制為主。

JB15簡(jiǎn)述中小企業(yè)的特征

1.中小型以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。

相應(yīng)地，組織協(xié)調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場(chǎng)支配能力也具有中小特點(diǎn)。

2.強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，多數(shù)的中小企業(yè)都是個(gè)人所有，不是純粹個(gè)人所有的也在相當(dāng)程

度上是個(gè)人管理。

3.單獨(dú)支配，在中小企業(yè)內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨(dú)個(gè)人支配傾向。

4.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理合一，多數(shù)中小企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都是結(jié)合在一起的,

這也是造成單獨(dú)支配的重要原因。

5.組織不發(fā)達(dá)，由于規(guī)模小，多數(shù)中小企業(yè)組織仍然是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階

層都處于一種不發(fā)達(dá)階段。企業(yè)中比比起組織職能來(lái)，個(gè)人處于中心地位，因而專

業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代企業(yè)組織管理手段的采用受到較大限制。

6.企業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、彈性及創(chuàng)造性。大企業(yè)發(fā)展到一定程度后，容易產(chǎn)生官僚化，

經(jīng)營(yíng)上缺乏統(tǒng)一性，彈性和靈活性。中小企業(yè)由于上述個(gè)人支配，兩權(quán)合一，個(gè)人

第15頁(yè)

中心等特點(diǎn)，個(gè)人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強(qiáng)。

7.人際關(guān)系色彩濃，由于人員少，平時(shí)接觸頻繁，容易相互理解，增進(jìn)感情，相互信

任，相互配合，信息溝通快，人際關(guān)系好，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

8.資本高度調(diào)劑能力低。根據(jù)上述中小企業(yè)特征可以看出中小企業(yè)適于活動(dòng)的范疇。

這就是易于發(fā)揮個(gè)人能力經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)；適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)，適合于工業(yè)的

和不適合于在批量生產(chǎn)的行業(yè)；需求量小且需求品種多種多樣的產(chǎn)品；不需要太大

資本投入項(xiàng)目；易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性和活動(dòng)。

論述題A類

LA1結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略說(shuō)明組織外平衡的重要性

1.組織與環(huán)境的平衡

組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體。組織并非簡(jiǎn)單被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，有能動(dòng)性發(fā)揮作用的

余地。一是可在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。但

組織要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。

1）組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性

目標(biāo)是組織與環(huán)境的紐結(jié)點(diǎn)，正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標(biāo)

的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作

出決策的過程。這里包括兩個(gè)基本點(diǎn)：一是組織的職能定位是否符合環(huán)境特點(diǎn)，即組織從事

的活動(dòng)是環(huán)境所需要的，有無(wú)發(fā)展前途；二是在職能定位適應(yīng)環(huán)境前提下，組織確定的目標(biāo)

和戰(zhàn)略是否合理、可行。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)決策、企業(yè)戰(zhàn)略決策制定與實(shí)

施問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題之所以關(guān)系重大，蓋緣于此。

2）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度即組織效率，是組織運(yùn)用一切資源實(shí)施、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略安排的效果。目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)程度主要取決于：a各種組織要素的協(xié)調(diào)性；b協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；c

組織內(nèi)部平衡狀況。

2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長(zhǎng)期

的、全局性的重大決策。他是企業(yè)組織活動(dòng)長(zhǎng)期性質(zhì)的基本設(shè)計(jì)圖，主要解決企業(yè)組織與環(huán)

境的結(jié)合問題。

1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。

2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境相聯(lián)系的方針，戰(zhàn)略的要點(diǎn)不在與企業(yè)的內(nèi)部管理，而

主要是考慮環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。

3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。

4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是與行動(dòng)有關(guān)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單的口號(hào)和觀念，它注重與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。

3.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確定和實(shí)施是組織與環(huán)境平衡的基本手段。

（請(qǐng)根據(jù)上述兩方面內(nèi)容相互聯(lián)系、展開、強(qiáng)調(diào)外部平衡的重要性。）

組織和環(huán)境關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性行為。從環(huán)境側(cè)面看，組織與環(huán)境的平衡在于是否在

環(huán)境系統(tǒng)中承擔(dān)部分必要職能以及實(shí)現(xiàn)職能的狀況，是否是環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)合理組成部分。

從組織側(cè)面看，是組織能否適應(yīng)環(huán)境，確定合理的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，

即組織效率如何。

LA2論差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是回避直接競(jìng)爭(zhēng)的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面,

第16頁(yè)

或把哪些要素差別化。如何選擇：可從“顧客的需求是什么“、”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)“、”能否持續(xù)

比較優(yōu)勢(shì)”三方面綜合考慮。

首先，在顧客需求核心里，實(shí)行差別化戰(zhàn)略，先要了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是圍繞什么進(jìn)行的，這

是差別化的出發(fā)點(diǎn)，也是差別化的要點(diǎn)所在。顧客需求是多方面的，是一組需求，可稱之為

需求束。需求束包括價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到兒方面。差別化必須圍繞需求束中顧客需

求最集中的部分進(jìn)行。如果我們把需求束中顧客最敏感的部分稱為需求核心，那么企業(yè)實(shí)行

差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點(diǎn)。以此地為中心的差別化戰(zhàn)

略是比較容易取得成功的，以顧客需求為中心進(jìn)行差別化也會(huì)有一定的局限性。因?yàn)轭櫩偷?/p>

需求核心也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍關(guān)注的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在進(jìn)行同樣的差別化。因引，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果很

可能是誰(shuí)都無(wú)法長(zhǎng)期保持與對(duì)手的差別化。這種情況下，如何使差別化戰(zhàn)略脫穎而出，是我

們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式；一、微妙差別化；二、個(gè)性差

別化；三、追求成本優(yōu)勢(shì)。

其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)要搞清楚。微妙差別化、個(gè)性差別化及追求成本優(yōu)勢(shì)，都是在假

設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已明確的前提下進(jìn)行，但往往部分對(duì)手是企業(yè)意想不到，如一種情況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

是顧客自身，對(duì)于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在于顧客，這種情況下，企業(yè)最難

對(duì)付的對(duì)手就是顧客自身。另外一種情況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相同的替

代品的企業(yè)，市場(chǎng)上所有企業(yè)都要與提供替代品企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，替代品的一定程度上限制了

企業(yè)利潤(rùn)的獲得。那么做為企業(yè)，就要有意識(shí)地回避那占不利于已的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，去選定新的

市場(chǎng)范圍。市場(chǎng)由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部分構(gòu)成，企業(yè)有確定市場(chǎng)范圍時(shí)，必須

對(duì)此進(jìn)行定義，企業(yè)不同，對(duì)市場(chǎng)的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了企業(yè)獨(dú)特的差別化戰(zhàn)略。

第三，比較優(yōu)勢(shì)的保持企業(yè)能否保持比較優(yōu)勢(shì)，主要取決于兩方面：第一、為形成比較

優(yōu)勢(shì)，企業(yè)具有的具體優(yōu)勢(shì)手段有多少，手段越多，越容易形成優(yōu)勢(shì)。第二，使用各種競(jìng)爭(zhēng)

手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。資源多，能力強(qiáng)，企業(yè)就易形成優(yōu)勢(shì)。除此之外，企業(yè)的

競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域即企業(yè)產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個(gè)主要因素。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所說(shuō)的產(chǎn)品錢

的廣度指：企業(yè)將多大范圍的產(chǎn)品提供給市場(chǎng)。產(chǎn)品淺的橫向擴(kuò)大實(shí)際上就是增加與企業(yè)現(xiàn)

有產(chǎn)品的服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)。垂直統(tǒng)一是指向市場(chǎng)提供產(chǎn)品所必需的各種業(yè)務(wù)和

生產(chǎn)階段都納入企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行產(chǎn)、供、銷一體化：產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就

是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的面積。擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域面積，也就擴(kuò)大了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段的范圍。

LA3論非正式組織

㈠所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

非正式組織具有以下特征：

1、無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。

2、非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。

3、非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。

4、非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個(gè)性特征等因素的無(wú)形的潛移默化的影響,

個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。

㈡非正式組織對(duì)正式組織的作用。

1、非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。

2、非正式組織賦予組織以活力。

3、促進(jìn)信息溝通。

4、有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。

5、維護(hù)個(gè)人完整人格。

第17頁(yè)

LA4論管理過程中的自律與他律的關(guān)系p170

他律與自律是涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強(qiáng)制、約束

等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個(gè)人的覺悟、自覺性。自我約束來(lái)達(dá)到目的的問題。借助

于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫他律；依靠個(gè)人自我控制、自我管理來(lái)約束個(gè)體行為稱作

自律。

強(qiáng)調(diào)他律還是自律，從根本上說(shuō)，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認(rèn)為人性“惡”

的，以他律為主：認(rèn)為人性“善”的，多依靠自律。制度所強(qiáng)調(diào)的，是他律的一面，但它不

是以人性“惡”為基礎(chǔ)，而是出于使個(gè)人單獨(dú)的行為成為有目的的，在時(shí)間、空間、程度等

方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的矛盾。

盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點(diǎn)是必須注意：1)個(gè)體自覺性和

自我約束有限，許多組織活動(dòng)僅靠個(gè)體自覺性無(wú)法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，所以必須充

分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。2)在保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自

律作用，縮小他律的范圍。過度的他律會(huì)導(dǎo)致信任感降低，助長(zhǎng)破壞性，因此必須將他律控

制在必要限度內(nèi)。自律運(yùn)用得當(dāng)，可培養(yǎng)個(gè)體自覺性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智

和創(chuàng)造性。

LA5論模式轉(zhuǎn)換p261

一、模式轉(zhuǎn)換的含義

模式是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從企業(yè)戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)策略、資源配置、

內(nèi)部管理，從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價(jià)值觀念都成為某種內(nèi)在一致的

特定類型的狀態(tài)。模式的形成，意味著相對(duì)于某種環(huán)境條件，企業(yè)管理達(dá)到了較理想的狀態(tài)，

企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)達(dá)到了較高層次。但同時(shí)也意味著企業(yè)發(fā)展達(dá)到了某種平衡，失去了革新

和變革的活力。

二、模式轉(zhuǎn)換的困難

模式轉(zhuǎn)換整體性的變革，涉及到價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，

是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

模式轉(zhuǎn)換的困難首先在于一定的模式有相當(dāng)一部分存在于人們的頭腦中，具有潛意識(shí)的

特點(diǎn)。人們往往自覺或不自覺地按照模式的支配行事，這是模式轉(zhuǎn)換最困難的一個(gè)部分。

其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個(gè)重要原因。

再次，來(lái)自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。

最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有模式仍然在頑強(qiáng)地發(fā)揮作用，維持自身。

三、模式轉(zhuǎn)換的四個(gè)步驟

(1)提出問題。有意識(shí)地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。

（2）探索變革。在第一階段的輿論準(zhǔn)備前提下，變革的實(shí)際過程從部分探索、實(shí)驗(yàn)開始。

（3）全面展開。在企業(yè)全面推廣經(jīng)驗(yàn)已實(shí)現(xiàn)的部門或單位的成功經(jīng)驗(yàn)的階段。

（4）模式重塑。根據(jù)新的發(fā)展機(jī)會(huì)和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、戰(zhàn)

略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。

從我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往

是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反映，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。這是模

式轉(zhuǎn)換的一般程序。

LA6論企業(yè)文化的構(gòu)成與功能

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企業(yè)文化是具有豐富內(nèi)涵的亞文化系統(tǒng)，其中包括一系列基本構(gòu)成要素，如價(jià)值觀念、

企業(yè)精神、制度規(guī)范、習(xí)俗儀式、英雄人物、企業(yè)環(huán)境等。這些要素構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

任何形式和特點(diǎn)的企業(yè)文化都是由上述要素按照一定方式組合而成的。1）價(jià)值觀念。價(jià)值觀

念是企業(yè)及全體員工一致贊同的關(guān)于客觀事務(wù)對(duì)企業(yè)是否具有價(jià)值，以