SCM的組織與運行管理

SCM的組織與運行管理第1頁/共42頁傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結構－金字塔型組織結構1.金字塔型組織結構的產生－勞動分工思想把生產過程分為若干工序，工人只從事相同的活動；使勞動者成為某一方面的專家，提高生產效率；應用到企業(yè)管理設計上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔相對獨立的權責利，相互間需求合作、協調；形成了多部門、多層次、等級嚴格的金字塔型組織體系。第2頁/共42頁用戶需求訂單落實銷售部制造部財務部總經理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結構第3頁/共42頁2.金字塔型組織結構的運行一項任務要順序地流經各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級之間；市場預測→需求計劃→產品設計→零部件加工→組裝→包裝→運輸→銷售→用戶。3.金字塔型組織結構的缺陷完整的項目被分解，部門間銜接間隙大，等待時間長；信息技術的應用在很大程度上加劇了部門間的不協調和資源浪費－無紙化辦公的結果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結構，變革業(yè)務流程和工作方式。第4頁/共42頁第二節(jié)BPR的基本內涵BPR的提出亞當·斯密描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅福特更改進了斯密的思想，使用生產線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應用于整個企業(yè)管理。但是，管理過度的細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結構。在信息技術的推動下，亞當·斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應運而生。第5頁/共42頁BPR（BusinessProcessReengineering）譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！钡?頁/共42頁2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。第7頁/共42頁BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F在的事？為什么要以現在的方式做事？”這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。第8頁/共42頁BPR的基本思想強調以過程為核心，打破原有的職能界限和任務劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務，由一個人或一個小組來完成。BPR的原則1、橫向集成活動：幾個活動合并成一個活動。2、縱向壓縮組織：決策權力下放，鼓勵員工進行決策。3、過程多樣化：組織根據不同的市場、不同輸入、不同形式識別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。4、減少檢查、校對和控制：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。5、單點接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，組織過程與顧客之間只有一個聯系點即過程負責人，有利于提高服務質量和顧客滿意程度。第9頁/共42頁BPR主要實施方法合并相關工作或工作組如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。第10頁/共42頁工作流程的各個步驟按其自然順序進行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費?？梢愿鶕煌墓ぷ髟O置出對這一業(yè)務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。第11頁/共42頁模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協調工作。BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協調工作。第12頁/共42頁基于BPR的企業(yè)組織結構1.企業(yè)應是流程型組織

以關鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結構2.流程經理的作用

激勵、協調的作用；工作安排、人員調動、獎懲的權力。項目經理是召集人或協調者，沒有實權，流程易受本位主義干擾3.職能部門也應存在

同一領域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機會。其重要性退位于流程之后不再占主導地位。轉變?yōu)榧?、協調、培訓等。4.人力資源部門的重要性

執(zhí)行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個以提高效率。對于人的素質要求更高。人力資源的開發(fā)與應用更顯重要。5.現代信息技術的支持作用BPR本身就是“以信息技術使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能。第13頁/共42頁一、物流管理組織結構的變化二、實施新的管理模式時應注意的問題三、基于SCOR的供應鏈管理流程參考模型第三節(jié)供應鏈管理的組織結構第14頁/共42頁傳統(tǒng)物流管理組織結構－職能部門化總經理庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲制造財務市場營銷主要優(yōu)點：邏輯性強專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協調差反映遲鈍第15頁/共42頁簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務的功能進行集合總經理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃工廠倉儲工業(yè)工程生產計劃預測物料需求計劃采購物料倉儲物料管理訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲物資配送運輸制成品庫存控制第16頁/共42頁物流功能獨立的組織形式20世紀60－70年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨立的物流管理功能?？偨浝碇圃熵攧帐袌鰻I銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制第17頁/共42頁一體化物流組織形式20世紀80年代，出現了由高層經理直接領導下的一體化物流管理組織，組織的最高層負責物流的計劃、控制與運作。包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產計劃物流支持物流資源計劃(LRP)物流運作采購制造支持物料配送總經理物流經理控制計劃第18頁/共42頁BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和應用，使供應鏈管理的組織結構變化，從“功能集成和一體化”轉向過程重構，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標出發(fā)，設計和優(yōu)化各項活動。3.建立“扁平化”組織，減少中層機構，提高運作效率。4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。5.面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程，優(yōu)化整個供應鏈業(yè)務流程。6.利用IT手段協調業(yè)務分散與管理集中的矛盾。供應鏈管理組織結構：從功能一體化轉向過程重構第19頁/共42頁供應鏈監(jiān)控與協調——改善合作伙伴關系，提高預測精度和供應鏈運作效率，減少庫存，提高消費者滿意度。對供應鏈管理過程的監(jiān)控與協調技術有兩種：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作計劃、預測與補給，是一種面向供應鏈的策略?？梢詫崿F對供應鏈的有效運作和管理，能夠科學預測市場變化并快速響應市場。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供應鏈流程參考模型，是供應鏈設計和診斷工具，可有效監(jiān)控和協調供應鏈管理過程。第20頁/共42頁SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應鏈協會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會(SCC)，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。第21頁/共42頁SCOR的概念和應用1.SCOR的基本概念SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，對于供應鏈管理的監(jiān)控與協調非常有效；SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義，對應于這些流程的性能指標基準，供應鏈“最佳實施”的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。2.SCOR的基本層次第一層為基本流程：計劃、采購、生產、發(fā)運、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層第22頁/共42頁SCOR模型的三個層次第23頁/共42頁SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策第24頁/共42頁供應鏈運作性能指標第25頁/共42頁計劃評估企業(yè)整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。制造或采購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產品生命周期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品衰退期的管理與產品線的管理等。第26頁/共42頁采購尋找供應商/物料收?。韩@得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料；供應商評估、采購運輸管理、采購品質管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理原材料倉庫管理

原材料運送和安裝管理：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理采購支持業(yè)務：采購業(yè)務規(guī)則管理、原材料存貨管理生產

生產運作：申請及領取物料、產品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期生產能力計劃與現場設備管理；在制品運輸生產支持業(yè)務：制造業(yè)務規(guī)格管理、在制品庫存管理第27頁/共42頁發(fā)運訂單管理：訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等產品庫存管理：存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單、運送貨物產品運輸安裝管理：運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行配送支持業(yè)務：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業(yè)務退貨

原料退回

：退還原料給供應商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。產品退回：接受并處理從客戶出返回的產品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。第28頁/共42頁SCOR模型的第二層：配置層每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述：計劃元素

調整預期的資源以滿足預期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應鏈的反應時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計劃或實際的需求引起產品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務的轉變及產品搬運。支持元素

計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內外聯系的準備、維護和管理。第29頁/共42頁SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素第30頁/共42頁3.SCOR的應用步驟第一步，從企業(yè)供應鏈的物理布局開始構建供應鏈；第二步，根據企業(yè)自身供應鏈流程特點，適當選擇SCOR模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出第31頁/共42頁SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應鏈運作的業(yè)務流程指南，還可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。第32頁/共42頁一、供應鏈管理的實施方式二、供應鏈管理實施的核心內容三、供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié)供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)第33頁/共42頁一、供應鏈管理的實施方式中樞式：由重點的某個或少數幾個企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應鏈，解決與供應商和銷售商間的協調問題。主控協同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺式：由某行業(yè)協會或行業(yè)聯盟牽頭，通常采用ASP模式，由第三方制定、實施和管理協同作業(yè)模式。供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義，ASP作為經營者投入高額成本第34頁/共42頁二、供應鏈管理實施的核心內容1.協同商務－信息共享、同步運作需求和預測數據的協同；采購訂單作業(yè)協同；生產計劃與供應能力協同；質量管理與品質認證協同；價格與成本信息協同；企業(yè)與外部伙伴協同；企業(yè)內部各部門協同。2.供應鏈高級計劃計劃范圍：集制造工廠、多層銷售體系和客戶為一體；優(yōu)勢：考慮眾多約束條件并提供多種計劃方式。ERP：其計劃方式是MRPII，最重要的約束條件是BOMDRP主要運用在成品運作計劃上。第35頁/共42頁三、供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型1.供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)的主要內容：合作伙伴選擇決策；合同決策；激勵機制；風險防范機制；信息獲取與集成；供應鏈運行狀態(tài)；2.供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型決策層－選擇確定合作伙伴運作管理層－計劃制定與任務分解執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評第36頁/共42頁訂單、預測決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎數據處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型委托實現決策層交貨期品種數量數據處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進行選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產計劃對合作伙伴評價的數據第37頁/共42頁3.供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能1）決策層功能－合作伙伴的評價選擇來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎數據處理確定合作對象合同決策模型委托實現決策層建立一個包含合作伙伴各種信息的數據庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合