企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新摸索

本文格式為Word版，下載可任意編輯——企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新摸索中央經(jīng)濟工作提出了“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板〞五大任務(wù)，并出臺了一系列相關(guān)政策，有效推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，促進我國經(jīng)濟質(zhì)量提升和穩(wěn)步發(fā)展。

在企業(yè)層面如何主動適應(yīng)新常態(tài)，聯(lián)系自身特點，貫徹中央經(jīng)濟工作會議精神，企業(yè)如何通過加強和創(chuàng)新財務(wù)管理，促進企業(yè)在改革調(diào)整中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文以上海電氣集團為例，闡述創(chuàng)新財務(wù)管理，促進工業(yè)企業(yè)去產(chǎn)能穩(wěn)增長。

上海電氣集團是一家綜合性的裝備制造業(yè)企業(yè)集團，主要產(chǎn)業(yè)板塊有高效清潔能源、新能源、工業(yè)裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。上海電氣集團處于競爭性領(lǐng)域，在新常態(tài)下行業(yè)的產(chǎn)能過剩對其造成重大影響，產(chǎn)品訂單減少，產(chǎn)品價格下降，同時設(shè)備利用率嚴重不足，導致生產(chǎn)成本上升。公司意識到，開展以去產(chǎn)能為主的結(jié)構(gòu)性改革，不僅是調(diào)控宏觀經(jīng)濟的需要，而且是提高企業(yè)競爭能力、盈利能力的需要。在這一改革中創(chuàng)新運用財務(wù)管理尤為重要。

一、更新財務(wù)管理理念，重新審視投資項目和生產(chǎn)能力，促進企業(yè)去產(chǎn)能

在傳統(tǒng)財務(wù)管理理論中，認為財務(wù)管理的目標是企業(yè)利潤最大化，或企業(yè)投資者利益最大化或企業(yè)價值最大化。但無論采用哪種“最大化〞都局限于企業(yè)自身，忽略了社會價值和企業(yè)其他相關(guān)利益者的利益。

企業(yè)是社會經(jīng)濟的“細胞〞，假使每個企業(yè)都各自為政，就很可能破壞社會經(jīng)濟環(huán)境，使“供給〞失衡、“生態(tài)〞失衡。只有當企業(yè)追求的價值與社會價值相一致時，才是真正的價值創(chuàng)造。反之，脫離社會價值，就不可能提升企業(yè)價值。產(chǎn)能過剩的形成，有多方面的原因，其中企業(yè)不顧市場總需求，盲目投資、盲目擴能是其重要因素。在新常態(tài)下，利用現(xiàn)代財務(wù)管理理念，重新審視企業(yè)的投資項目和生產(chǎn)能力，是企業(yè)主動適應(yīng)新形勢的必要舉措。

1.重新審視投資項目

本世紀初期，在以投資拉動經(jīng)濟作為加速發(fā)展經(jīng)濟主要手段的背景下，各企業(yè)紛紛加大投資力度。這些投資項目畢竟是否達到可行性分析的目標，是否給企業(yè)發(fā)展帶來了后勁值得商榷。

上海電氣集團以新經(jīng)濟發(fā)展理念和新財務(wù)管理理念，對近十年規(guī)劃以來的投資項目進行梳理和重新評估。發(fā)現(xiàn)有近70%的投資項目未能達到可行性分析的目標，有30%以上的投資資金不但沒有得到回報，反而成了企業(yè)的“包袱〞，相關(guān)企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，成為新的“出血點〞。

如對下屬S重型機器廠投入數(shù)十億資金進行熱加工擴能改造，從冶煉、鑄造、鍛造到熱處理全面建造新產(chǎn)能，在冶煉環(huán)節(jié)添置大型“電渣重融〞設(shè)施、在鑄造環(huán)節(jié)擴大生產(chǎn)場地、在鍛造環(huán)節(jié)新造1.65萬噸油壓機（已有萬噸水壓機）及相應(yīng)的機械操作手、在熱處理環(huán)節(jié)大大提高了生產(chǎn)能力。原本計劃以“極端加工能力〞在行業(yè)內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，并改善大型鍛件依靠進口的局面，但卻沒有充分考慮到，同行業(yè)其他重工企業(yè)及專業(yè)熱加工企業(yè)也在投資。當S重型機器廠的投資完成后，市場對大型鑄鍛件的旺盛需求變成了供大于求，產(chǎn)品價格急劇下降，加之大型鍛件的技術(shù)攻關(guān)滯后，報廢品損失嚴重，企業(yè)陷入虧損。如對T輸配電公司投入數(shù)億資金建設(shè)大型變壓器生產(chǎn)基地，當生產(chǎn)基地建成后，市場同樣出現(xiàn)大型變壓器供過于求的狀況，漂亮的廠房設(shè)備成了擺設(shè)。

上海電氣集團進一步以S重型機器廠為例分析了投資項目失敗的原因：一是未充分考慮社會同類產(chǎn)品的產(chǎn)能，在“投資競賽〞中，不僅造成競爭各方的“多敗俱傷〞，而且造成企業(yè)和社會資源的浪費；二是缺乏“重技術(shù)、輕資產(chǎn)〞的指導思想，沒有把重點放在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)而是急于資產(chǎn)投資。假使引導S重型機器廠以研制大型鍛件為重點，以外協(xié)和適當添置關(guān)鍵設(shè)備解決生產(chǎn)瓶頸，盡快形成核心技術(shù)和工藝手段，不僅能搶占市場、填補空白，而且還能儉約資源，創(chuàng)造良好的社會效益和企業(yè)效益。三是缺乏環(huán)境保護意識。在地處市區(qū)的S重型機器廠大量投資熱加工產(chǎn)能，即使能取得一時的企業(yè)經(jīng)濟效益，但是付出了污染環(huán)境的沉重代價，破壞生產(chǎn)力和環(huán)境的和諧發(fā)展。

在新常態(tài)下企業(yè)不能消極等待國家宏觀調(diào)控“去產(chǎn)能〞，而要看準方向主動“去產(chǎn)能〞。上海電氣集團對S重型機器廠的產(chǎn)能進行大幅度調(diào)整，在熱加工產(chǎn)品中僅保存技術(shù)含量高并與業(yè)內(nèi)核電設(shè)備等產(chǎn)品相配套的大型鍛件；在冷加工產(chǎn)品中僅保存與電站設(shè)備相配套的研磨設(shè)備，其他生產(chǎn)能力和相應(yīng)人員進行合理處置。對A輸配電設(shè)備公司的大型變壓器生產(chǎn)基地中止使用，歸集團統(tǒng)一規(guī)劃，以備今后市區(qū)優(yōu)質(zhì)企業(yè)動遷或發(fā)展新產(chǎn)業(yè)使用。

2.重新審視生產(chǎn)能力

產(chǎn)能過剩不僅表達在新增投資所形成的產(chǎn)能中，而在原有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能中也會由于市場供求關(guān)系的變化形成“過剩〞。同樣需要用新的財務(wù)管理理念進行分析判斷。

上海電氣集團是由原上海市機電工業(yè)局管轄企業(yè)重組改制而成，早期有數(shù)千家企業(yè)、涉足數(shù)百個行業(yè)，在前一輪國企改革中已調(diào)整收縮為數(shù)百家企業(yè)，集中于“四大業(yè)務(wù)板塊〞的發(fā)展。但是在工業(yè)裝備板塊中，仍保存了當時市場需求還比較旺盛的產(chǎn)業(yè)及相關(guān)企業(yè)。

隨著科學技術(shù)的發(fā)展和市場需求的變化，不少生產(chǎn)能力已落后于需求，出現(xiàn)了供過于求的產(chǎn)能過剩。如印刷機械設(shè)備，曾經(jīng)是市場的搶手貨，而隨著數(shù)碼印刷、電子媒體的出現(xiàn)和普及，市場需求逐步下降。財務(wù)部門會同業(yè)務(wù)部門，全面分析了集團內(nèi)印刷設(shè)備企業(yè)的財務(wù)狀況變化、全國印刷設(shè)備的生產(chǎn)能力、市場對印刷品的需求。認為雖然目前新媒體還不能完全替代紙質(zhì)讀物、數(shù)碼印刷還不能完全替代傳統(tǒng)印刷，但大型印刷設(shè)備的產(chǎn)能已經(jīng)過剩，應(yīng)及時退出。企業(yè)可避免在“夕陽產(chǎn)業(yè)〞中打價格戰(zhàn)，影響經(jīng)濟效益；對社會而言可促進環(huán)保型的新媒體發(fā)展。集團管理層和董事會采用了上述分析結(jié)果和建議措施，關(guān)閉了從印刷機到切紙機、折邊機、燙印機等所有工廠，并關(guān)閉之前為發(fā)展印刷機械而收購的國外Q印機公司（平面印刷機）和G印機公司（輪轉(zhuǎn)印刷機），合理處理了這些企業(yè)的資產(chǎn)負債和人員安置。

上海電氣集團經(jīng)過全面審視，還著手對紡織機械、冶金礦山機械、普通機床、液壓氣動設(shè)備等產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能進行處置。

二、完善財務(wù)管理內(nèi)容，優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

傳統(tǒng)財務(wù)管理以投資決策、融資決策、股利分派為主要內(nèi)容。新常態(tài)下，應(yīng)進一步從合理配置資源出發(fā)，籌集、配置資金，推動優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新自主技術(shù)、產(chǎn)品更新?lián)Q代、發(fā)展節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)品，大力培育新產(chǎn)業(yè)；同時對“僵尸企業(yè)〞中止輸血，資金用于安置職工和處理遺留債務(wù)。

1.支持技術(shù)研發(fā)

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源，技術(shù)研發(fā)是技術(shù)創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)，在資源配置上首先要支持技術(shù)研發(fā)。

上海電氣集團在新常態(tài)下，不僅技術(shù)研發(fā)費用逐年增加，而且還完善了由集團科研管理部統(tǒng)一領(lǐng)導、以集團中央研究院為核心、以各產(chǎn)業(yè)集團（二級企業(yè)）研發(fā)中心為配套的科研體系。在科研管理部的立項管理下，中央研究院側(cè)重共性項目、重要項目的技術(shù)研究，各產(chǎn)業(yè)集團（二級企業(yè)）研發(fā)中心側(cè)重本產(chǎn)業(yè)特性的技術(shù)研發(fā)、重視科研成果的產(chǎn)業(yè)化。改變過去重復立項和單純追求研發(fā)費用占比，忽視研發(fā)效果的狀況。在財務(wù)管理上，加大研發(fā)費用集中投入的力度，加強研發(fā)項目的績效考核，促進與產(chǎn)業(yè)發(fā)展緊湊結(jié)合的科研成果形成。

2.支持產(chǎn)品升級

產(chǎn)品升級換代和擴大產(chǎn)品系列是企業(yè)不斷適應(yīng)市場需求的重要途徑。在資源配置上要給予積極支持。上海電氣集團不但支持電站設(shè)備企業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)高效率、低消耗、低排放的超臨界火力發(fā)電機組，而且響應(yīng)國家能源政策發(fā)展列入《中國制造2023》的重型燃氣輪機。為加快取得自主技術(shù)，收購了意大利A能源公司40%股權(quán)，吸取A能源公司重型燃氣輪機技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)展自主技術(shù)的重型燃氣輪機。在籌集收購資金中，財務(wù)方面充分考慮資本結(jié)構(gòu)、籌資成本、匯率風險等因素，在最正確時機窗口以A級國際評級發(fā)行了X億美元境外債，創(chuàng)亞洲A級企業(yè)發(fā)行票息最低的記錄，有力支持了對A能源公司的股權(quán)收購。目前上海電氣的重型燃氣輪機已銷往廣東江門等發(fā)電廠。

3.支持新產(chǎn)業(yè)發(fā)展

作為綜合性的工業(yè)企業(yè)，在“去產(chǎn)能〞的同時還需培育和發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。在資源配置上，經(jīng)過充分論證，擇優(yōu)支持，既積極推動新產(chǎn)業(yè)發(fā)展，又防止產(chǎn)生新的產(chǎn)能過剩。

上海電氣集團的風力發(fā)電設(shè)備是近年來發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)，但也面臨風電設(shè)備市場供過于求狀況。在市場“洗牌〞過程中，必然取決于產(chǎn)品的競爭能力，優(yōu)勝劣汰。上海電氣畢竟應(yīng)主動退出市場，還是提升競爭優(yōu)勢、做強風電設(shè)備。集團財務(wù)部門會同相關(guān)業(yè)務(wù)部門，對風電設(shè)備市場進行全面調(diào)研和分析，并選取行業(yè)領(lǐng)先的兩家風電企業(yè)作為對比企業(yè)，從市場、產(chǎn)品、技術(shù)、行業(yè)上下游、商業(yè)模式等方面展開比較研究，提出上海電氣風電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向和提高競爭能力的措施建議。分析報告認為，風電是環(huán)保能源，風電設(shè)備存在市場需求和發(fā)展前景，上海電氣的風電設(shè)備具有較好的研發(fā)和制造基礎(chǔ)，起步產(chǎn)品的功率已達2.0兆瓦，并涉足海上風電設(shè)備，應(yīng)當發(fā)揮自身優(yōu)勢，走差異化道路，研制大功率風電設(shè)備（過剩產(chǎn)能集中于1.5兆瓦的小功率風電設(shè)備，大功率設(shè)備可以儉約風場占地面積）和海上風電設(shè)備（用于沿海灘涂風場，水深約10米）及拓展風電工程總承包，并可對風電設(shè)備業(yè)務(wù)補充配置相應(yīng)資源。集團管理層和董事會采用了分析報告的看法，對風電公司進行適量增資，并提出加快新產(chǎn)品研制和降本增效的具體要求。目前上海電氣已研制成功4.0兆瓦以上的風電設(shè)備和大功率的海上風電設(shè)備，迎合了市場需求。承建的濱海一期25臺4.0兆瓦海上風電項目、響水近海37臺4.0兆瓦風電項目已并網(wǎng)發(fā)電。近期又承接了XX鹽城濱海北區(qū)風電100臺4.0兆瓦海上風電設(shè)備項目。同時與西門子公司合作，研制了目前國際領(lǐng)先的6.0兆瓦海上風電設(shè)備，進一步增加了用戶的選擇范圍。上海電氣的風電設(shè)備業(yè)務(wù)市場占有率大幅提升，年銷售收入已迫近百億元，經(jīng)濟效益逐年提升。

上海電氣對環(huán)保業(yè)務(wù)也逐步投入，使廢水處理、垃圾燃燒、垃圾發(fā)電、多生物質(zhì)發(fā)電（樹葉、秸稈、甘蔗等）的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備銷售和工程項目大幅增加。

4.合理處置“僵尸企業(yè)〞

上海有一部分企業(yè)，在第一輪國企改革中考慮到其在所處行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，尚有一定利潤，能提供相應(yīng)就業(yè)崗位，而被保存下來。在新常態(tài)下，這些企業(yè)技術(shù)落后、競爭能力不強等問題進一步暴露，出現(xiàn)了趨勢性虧損，資金嚴重緊缺。

對這部分企業(yè)是不斷輸血，保持穩(wěn)定，還是盡快加以處置。上海電氣采取了“救人不救廠〞的原則，對企業(yè)實行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對職工進行合理安排。在資金配置上，不再對“僵尸企業(yè)〞輸血，堅決淘汰落后產(chǎn)能；對職工安排給予資金支持，堅持善待職工。具體操作中既做到公允公正又對困難職工加以照料，通過培訓提供職工再就業(yè)的技能和機遇。

通過對“僵尸企業(yè)〞的處置，集團減少了虧損企業(yè)戶數(shù)和虧損金額，并減少了資源的無效占用，提高了整體經(jīng)濟效益。

三、拓展財務(wù)管理方法，積極開展提質(zhì)增效，促進企業(yè)穩(wěn)步增長

傳統(tǒng)財務(wù)管理的方法工具，偏重于對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析評價。在新形勢下，需要將財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，擴大分析范圍，創(chuàng)新管理方法，在財務(wù)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，在業(yè)務(wù)源頭尋覓原因和解決問題，并充分運用信息化系統(tǒng)，提高財務(wù)管理的效率和效果。促進企業(yè)降本增效，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，實現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)增長。上海電氣在努力拓展財務(wù)管理方法、開展提質(zhì)增效方面進行了有益的摸索。

1.運用“大數(shù)據(jù)分析法〞降低購買成本

上海電氣從事的裝備制造業(yè)，具有“料重工輕〞的特征，有些大型裝備的材料成本占總成本的70%～80%。降低材料購買成本是上海電氣降本增效的重點。雖然上海電氣長期以來重視材料購買降本，并列入對下屬各企業(yè)的績效考核，但由于缺乏全面可靠的數(shù)據(jù)分析，難以確鑿衡量各企業(yè)的材料降本效果，并難以找出影響材料成本的具體原因，采取有針對性降本措施。

上海電氣利用ERP系統(tǒng)中積累的多年購買記錄開展“大數(shù)據(jù)〞分析。首先在機床廠、風電公司、電機廠三家企業(yè)進行試點，這三家企業(yè)3年來的購買記錄分別為16萬條、11萬條和126萬條，涉及物料編碼分別為3.9萬個、0.5萬個和9.4萬個。從購買單價、購買頻次、供應(yīng)商、購買員四個維度進行數(shù)據(jù)分析。在購買單價維度，反映3年來降價、持平、漲價的物料個數(shù)和物料名稱。如發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有113個物料連年漲價，這可以提醒管理者研究，是否能采用替代材料，如有不能采用替代材料的是否能與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鎖定購買價格。在購買頻次維度，反映每種物料的購買次數(shù)，發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有39.47%的物料3年來僅購買1次，這可以提醒管理者研究，如何提高產(chǎn)品的標準化、系列化和零部件通用化，減少單次購買簡單造成的庫存積壓。在供應(yīng)商維度，反映各種物料分別在哪家供應(yīng)商購買，發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有同一物料在多家供應(yīng)商購買的狀況，這可以提醒管理者研究，能否采取集中購買以提高議價能力。在購買員維度，反映每個購買員的購買行為，發(fā)現(xiàn)有購買員明顯在材料價格高的供應(yīng)商處購買，可以提醒管理者加強對購買員的管理。在三家企業(yè)試點的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化“大數(shù)據(jù)〞分析系統(tǒng)，引入各種物料的各年市場平均價格，得出剔除市場價格變動因素的實際購買降本金額和實際購買降本率。然后將這一分析方法推廣到集團內(nèi)各企業(yè)，在集團層面可以看到各企業(yè)的分析數(shù)據(jù)。

“大數(shù)據(jù)分析法〞在材料購買領(lǐng)域應(yīng)用后，在集團層面和企業(yè)層面分別采取了有針對性的材料降本措施；有可靠依據(jù)的材料購買降本績效考核，進一步調(diào)動各級經(jīng)營者深入挖潛的積極性。上海電氣的總體年購買降本率達到4%，極大有力地促進了企業(yè)增效。

2.開展基于信息化的目標成本管理

上海電氣大力推進基于信息化的目標成本管理，在各產(chǎn)業(yè)集團和各直管企業(yè)，成立由領(lǐng)導牽頭，由財務(wù)、設(shè)計、工藝、購買、制造、營銷和信息化等部門共同參與的目標成才干導小組，協(xié)調(diào)各方力量，從產(chǎn)品市場價格和目標利潤出發(fā)，倒逼成本，制定各項成本目標。并以信息系統(tǒng)為載體，隨時對照實際成本與目標成本的差異，及時采取對策措施，實現(xiàn)目標成本。如電站集團，在實行對下屬企業(yè)一體化領(lǐng)導的基礎(chǔ)上，由集團統(tǒng)一實施目標成本管理。一是以10%以上的利潤率（不同產(chǎn)品有所不同）為目標，依據(jù)上年同類產(chǎn)品實際成本和當前產(chǎn)品價格計算成本差額，制定降本目標。二是以設(shè)計降本為龍頭，在以成套電站設(shè)備銷售為主的狀況下，對機（汽輪機）、電（發(fā)電機、電動機）、爐（鍋爐）、輔（電站輔機）進行統(tǒng)一優(yōu)化設(shè)計，改變過去由各廠獨立設(shè)計所留有的多余功能，不但降低了產(chǎn)品成本，而且加強了成套發(fā)電設(shè)備的協(xié)調(diào)性，在設(shè)計階段達到降本目標。三是設(shè)計部門根據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計后各類產(chǎn)品所需材料確定BOM數(shù)據(jù)，導入ERP；購買部門根據(jù)BOM表和材料降本目標測定材料成本，導入ERP；工藝部門優(yōu)化工時定額，導入ERP；財務(wù)部門制定各類費用控制目標，并經(jīng)綜合平衡，導入相關(guān)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)生成完整的目標成本。四是在目標成本共享系統(tǒng)中，自動比對實際成本與目標成本的差異。五是召開目標成本管理專題會議，事中分析研究實際偏離目標的原因和對策，事后總結(jié)經(jīng)驗教訓，改進下一年度的目標成本管理。六是將目標成本管理與績效考核緊湊結(jié)合。電站集團多年堅持目標成本管理，累計比預算成本降低數(shù)億元。如海立股份公司，在目標成本管理中推出新一代H型無外殼節(jié)能空調(diào)壓縮機，并加強全過程管控，不僅降低了各類成本，而且以產(chǎn)品“小、強、韌、靜〞的特色擴大了市場占有率。

3.建立專項管控系統(tǒng)控制經(jīng)濟運行質(zhì)量

上海電氣在信息化系統(tǒng)和財務(wù)管理體系的總體規(guī)劃下，針對提高經(jīng)濟質(zhì)量的重點難點，建立全面預算管控、應(yīng)收賬款管控、資金票據(jù)管控、風險預警等專項管控系統(tǒng)。如應(yīng)收賬款居高不下是影響企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量的“老大難〞問題。雖有各種外部因素，但加強企業(yè)內(nèi)部管控仍是重中之重。

上海電氣的“應(yīng)收賬款管控系統(tǒng)