戰(zhàn)略性績效管理

【摘要】在信息經(jīng)濟時代，績效管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略性特點，而員工素質(zhì)是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本前提，需要體現(xiàn)于績效管理過程與結(jié)果。在分析關(guān)鍵業(yè)績指標法和平衡計分卡法基礎(chǔ)上，構(gòu)建員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系一一ESPM模型，是以員工的職業(yè)成熟度為起始，員工發(fā)展?jié)摿ψR別為基礎(chǔ)，BSC為導(dǎo)向的KPI績效評價為方法，績效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的戰(zhàn)略性績效管理體系?！娟P(guān)鍵詞】員工素質(zhì)戰(zhàn)略性績效管理ESPM模型一、引言績效管理體系在企業(yè)內(nèi)部控制制度中有重要地位，是現(xiàn)代公司控制體系的三大支柱(分散決策、績效管理、薪酬政策)之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎(chǔ)，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵。傳統(tǒng)績效管理以會計準則為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標為核心，這種體系以利潤為導(dǎo)向，立足于對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評價，既不能體現(xiàn)非財務(wù)指標和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。隨著信息時代的到來，企業(yè)核心價值以及獲得競爭優(yōu)勢不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價值基礎(chǔ)來源由有形資源向無形資源的改變，來自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強調(diào)員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、測評與監(jiān)控四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎菧y評與監(jiān)控環(huán)節(jié)最重要的構(gòu)成要素，因此，績效管理是具有戰(zhàn)略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。二、戰(zhàn)略性績效管理理論與方法實踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績效管理體系主要有兩個：關(guān)鍵業(yè)績指標法和平衡計分卡法。1、關(guān)鍵業(yè)績指標法KPI(KeyPerformanceIndex)的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的指標，然后把實際經(jīng)營過程中的相關(guān)指標實際值與設(shè)定的標準值進行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來實際績效指標值達到令企業(yè)滿意的程度。KPI指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要實現(xiàn)的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現(xiàn)實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置于對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著企業(yè)目標改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標置于了重要位置。每一個企業(yè)在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設(shè)計關(guān)鍵指標。2、平衡計分卡法1992年，羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡一一業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，提出了BSC（BalancedScoreCard）方法。BSC既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，包括：（1）學(xué)習(xí)與成長；（2）內(nèi)部管理；（3）客戶價值；（4）財務(wù)。學(xué)習(xí)與成長關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長期生命力和可持續(xù)發(fā)展，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過自身管理能力的提高為客戶創(chuàng)造更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益?？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰(zhàn)略驅(qū)動要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標和方法，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內(nèi)在關(guān)系的描述來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前狀況的契合。在績效管理中，財務(wù)性指標是結(jié)果性指標，而非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標。BSC既強調(diào)指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性，也強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理。BSC面臨著很多困難，使其在實踐中遇到挫折。首先，指標的創(chuàng)建和量化困難。財務(wù)指標的設(shè)立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及運營業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以精心的編制。其次，確定因果關(guān)系十分復(fù)雜。BSC需要確定結(jié)果與驅(qū)動因素之間的關(guān)系，而大多數(shù)情況下結(jié)果與驅(qū)動因素之間的關(guān)系并不明顯或不容易量化。最后，實施成本高昂。BSC要求企業(yè)從財務(wù)、客戶價值、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個部門、每個人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業(yè)要付出較高的成本代價。3、員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系一一ESPM模型戰(zhàn)略性績效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識和技能等無形資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。我國企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎(chǔ)和專業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經(jīng)濟洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無法保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為迎合戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的需要和我國企業(yè)持續(xù)成長的需要，建立員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系具有實際意義。本文試圖構(gòu)建一套從員工的職業(yè)成熟度評價為起始，以員工發(fā)展?jié)摿ψR別為基礎(chǔ)，以BSC為導(dǎo)向的KPI績效評價為方法，以績效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系，如圖2。（1）企業(yè)人力資源環(huán)境。ESPM模型實施的基礎(chǔ)是合適的企業(yè)的人力資源管理環(huán)境，包括企業(yè)文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質(zhì)（包括能力、技能與發(fā)展）的人力資源管理思想是ESPM得以實施的基礎(chǔ)。同時，該模型必然基于企業(yè)全員參與績效管理的基本前提，績效管理的實施過程不再僅僅是人力資源部門的職責(zé)，而是所有企業(yè)人員（包括員工和管理者）的職責(zé)，人力資源管理的職責(zé)下移到了企業(yè)的每一個人，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工的自覺行為，實現(xiàn)人力資源管理（包括績效管理）的戰(zhàn)略導(dǎo)向。（2）員工職業(yè)成熟度分析。員工職業(yè)成熟度是員工從事某項工作的具體和現(xiàn)有能力，是獲取高績效的現(xiàn)實基礎(chǔ)，是績效管理循環(huán)的起始。中國的企業(yè)沒有經(jīng)歷早期工業(yè)文明的洗禮，員工職業(yè)化素養(yǎng)及職業(yè)技能沒有得到長期的磨礪與陶冶，缺乏職業(yè)意識、職業(yè)技能與職業(yè)精神。在我國企業(yè)，管理者角色錯位，總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工的事，員工想著總經(jīng)理的事；同樣的錯誤在公司內(nèi)犯了無數(shù)次，成功的經(jīng)驗卻沒有被傳播；做一件工作反復(fù)多次，沒有正確做事的方法，缺少規(guī)范化等現(xiàn)象，究其原因在于員工的職業(yè)成熟度低。員工職業(yè)成熟度是員工在具體崗位上能夠滿足需要，創(chuàng)造高績效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現(xiàn)的行為表現(xiàn)。職業(yè)化員工是了解公司的目標，明確自己的職責(zé)，能夠自覺自愿全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業(yè)績的員工。我國企業(yè)與國外企業(yè)很大的一個差別就是員工職業(yè)成熟度不高，這已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。員工職業(yè)成熟度體現(xiàn)為職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范等。【摘要】在信息經(jīng)濟時代，績效管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略性特點，而員工素質(zhì)是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本前提，需要體現(xiàn)于績效管理過程與結(jié)果。在分析關(guān)鍵業(yè)績指標法和平衡計分卡法基礎(chǔ)上，構(gòu)建員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系——ESPM模型，是以員工的職業(yè)成熟度為起始，員工發(fā)展?jié)摿ψR別為基礎(chǔ)，BSC為導(dǎo)向的KPI績效評價為方法，績效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的戰(zhàn)略性績效管理體系。【關(guān)鍵詞】員工素質(zhì)戰(zhàn)略性績效管理ESPM模型一、引言績效管理體系在企業(yè)內(nèi)部控制制度中有重要地位，是現(xiàn)代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績效管理、薪酬政策）之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎(chǔ)，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵。傳統(tǒng)績效管理以會計準則為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標為核心，這種體系以利潤為導(dǎo)向，立足于對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評價，既不能體現(xiàn)非財務(wù)指標和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。隨著信息時代的到來，企業(yè)核心價值以及獲得競爭優(yōu)勢不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價值基礎(chǔ)來源由有形資源向無形資源的改變，來自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強調(diào)員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、測評與監(jiān)控四個環(huán)節(jié)。績效管理是測評與監(jiān)控環(huán)節(jié)最重要的構(gòu)成要素，因此，績效管理是具有戰(zhàn)略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。二、戰(zhàn)略性績效管理理論與方法實踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績效管理體系主要有兩個：關(guān)鍵業(yè)績指標法和平衡計分卡法。1、關(guān)鍵業(yè)績指標法KPI（KeyPerformanceIndex）的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的指標，然后把實際經(jīng)營過程中的相關(guān)指標實際值與設(shè)定的標準值進行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來實際績效指標值達到令企業(yè)滿意的程度。KPI指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要實現(xiàn)的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現(xiàn)實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置于對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著企業(yè)目標改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標置于了重要位置。每一個企業(yè)在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設(shè)計關(guān)鍵指標。2、平衡計分卡法1992年，羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡一一業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，提出了BSC（BalancedScoreCard）方法。BSC既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學(xué)習(xí)與成長；（2）內(nèi)部管理；（3）客戶價值；（4）財務(wù)。學(xué)習(xí)與成長關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長期生命力和可持續(xù)發(fā)展，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過自身管理能力的提高為客戶創(chuàng)造更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益?？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰(zhàn)略驅(qū)動要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標和方法，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內(nèi)在關(guān)系的描述來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前狀況的契合。在績效管理中，財務(wù)性指標是結(jié)果性指標，而非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標。BSC既強調(diào)指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性，也強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理。BSC面臨著很多困難，使其在實踐中遇到挫折。首先，指標的創(chuàng)建和量化困難。財務(wù)指標的設(shè)立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及運營業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以精心的編制。其次，確定因果關(guān)系十分復(fù)雜。BSC需要確定結(jié)果與驅(qū)動因素之間的關(guān)系，而大多數(shù)情況下結(jié)果與驅(qū)動因素之間的關(guān)系并不明顯或不容易量化。最后，實施成本高昂。BSC要求企業(yè)從財務(wù)、客戶價值、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個部門、每個人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業(yè)要付出較高的成本代價。3、員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系一一ESPM模型戰(zhàn)略性績效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識和技能等無形資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。我國企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎(chǔ)和專業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經(jīng)濟洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無法保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為迎合戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的需要和我國企業(yè)持續(xù)成長的需要，建立員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系具有實際意義。本及試圖構(gòu)建一套從員工的職業(yè)成熟度評價為起始，以員工發(fā)展?jié)摿ψR別為基礎(chǔ)，以BSC為導(dǎo)向的KPI績效評價為方法，以績效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系，如圖2。（1）企業(yè)人力資源環(huán)境。ESPM模型實施的基礎(chǔ)是合適的企業(yè)的人力資源管理環(huán)境，包括企業(yè)文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質(zhì)（包括能力、技能與發(fā)展）的人力資源管理思想是ESPM得以實施的基礎(chǔ)。同時，該模型必然基于企業(yè)全員參與績效管理的基本前提，績效管理的實施過程不再僅僅是人力資源部門的職責(zé)，而是所有企業(yè)人員（包括員工和管理者）的職責(zé)，人力資源管理的職責(zé)下移到了企業(yè)的每一個人，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工的自覺行為，實現(xiàn)人力資源管理（包括績效管理）的戰(zhàn)略導(dǎo)向。（2）員工職業(yè)成熟度分析。員工職業(yè)成熟度是員工從事某項工作的具體和現(xiàn)有能力，是獲取高績效的現(xiàn)實基礎(chǔ)，是績效管理循環(huán)的起始。中國的企業(yè)沒有經(jīng)歷早期工業(yè)文明的洗禮，員工職業(yè)化素養(yǎng)及職業(yè)技能沒有得到長期的磨礪與陶冶，缺乏職業(yè)意識、職業(yè)技能與職業(yè)精神。在我國企業(yè)，管理者角色錯位，總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工的事，員工想著總經(jīng)理的事；同樣的錯誤在公司內(nèi)犯了無數(shù)次，成功的經(jīng)驗卻沒有被傳播；做一件工作反復(fù)多次，沒有正確做事的方法，缺少規(guī)范化等現(xiàn)象，究其原因在于員工的職業(yè)成熟度低。員工職業(yè)成熟度是員工在具體崗位上能夠滿足需要，創(chuàng)造高績效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現(xiàn)的行為表現(xiàn)。職業(yè)化員工是了解公司的目標，明確自己的職責(zé)，能夠自覺自愿全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業(yè)績的員工。我國企業(yè)與國外企業(yè)很大的一個差別就是員工職業(yè)成熟度不高，這已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。員工職業(yè)成熟度體現(xiàn)為職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范等。對績效管理而言，針對目前我國企業(yè)人力資源水平，需要在企業(yè)內(nèi)部針對不同層次、不同職業(yè)大類的員工設(shè)定相應(yīng)的職業(yè)標準，建立起相應(yīng)的職業(yè)化行為模塊，清楚描述不同模塊所需要的職業(yè)行為，并據(jù)此制定關(guān)鍵績效指標，引導(dǎo)員工按照模塊化行為的要求和個人發(fā)展路徑培養(yǎng)自己的職業(yè)化行為，逐步提高職業(yè)成熟度水平。職位分析與崗位職責(zé)描述是建立員工職業(yè)化標準的基礎(chǔ)性工作，在標桿設(shè)立和比較設(shè)計之前，需要對相應(yīng)的崗位職別進行科學(xué)的職位分析與職責(zé)描述。建立員工職業(yè)化標準的流程如圖3所示。（3）員工潛質(zhì)識別。員工職業(yè)成熟度體現(xiàn)員工從事某項工作的現(xiàn)有能力，員工潛質(zhì)則為獲得高績效和企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了可能性。員工潛質(zhì)即隱藏在員工身上的、尚未被充分認識或發(fā)現(xiàn)的知識水平、工作能力等潛在綜合素質(zhì)。從員工個人角度看，員工潛質(zhì)決定員工發(fā)展方向，也是員工能否創(chuàng)造高績效的決定因素；而從企業(yè)角度看，員工潛質(zhì)識別是具有前瞻性的評估，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與具有核心能力的員工相匹配的基礎(chǔ)，工作分析、崗位設(shè)置、人員招聘和培訓(xùn)等環(huán)節(jié)都需要以員工潛質(zhì)為基礎(chǔ)。員工潛質(zhì)識別可以使企業(yè)員工呈現(xiàn)合理的分布狀態(tài)，甚至決定著未來企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)績效管理過程中，員工潛質(zhì)識別需以崗位所需的職業(yè)化行為模塊為參照，并以相應(yīng)模塊的關(guān)鍵指標進行提升。員工潛質(zhì)包括能導(dǎo)致個人高績效的潛質(zhì)和保證團隊高績效的潛質(zhì)。不同崗位需要配備不同知識、能力、個性的員工，崗位職責(zé)與個人能力的匹配是產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)。企業(yè)需要根據(jù)所設(shè)置的崗位特點，科學(xué)分析具體崗位所需要員工的特征。比如，研發(fā)人員和客服人員所需能力明顯不同，研發(fā)人員需要有創(chuàng)新精神、團隊精神，愿意進行知識與經(jīng)驗的共享，有強烈的成就需求；而客服人員則需要具有很高的親和力，具備良好的溝通能力。實踐中，員工個人潛質(zhì)和團隊潛質(zhì)識別可以歸納為相應(yīng)的素質(zhì)模型，借助個性與需求量表、職業(yè)取向調(diào)查、管理風(fēng)格調(diào)查等工具。飛利浦公司的員工潛質(zhì)識別從思維能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考慮，聯(lián)想集團則通過為新員工配備指導(dǎo)員評價員工潛質(zhì)。（4）基于BSC的戰(zhàn)略性KPI績效評價體系?；贐SC的戰(zhàn)略性KPI績效評價體系有如下幾個特點：首先，以組織戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)KPI體系以組織年度財務(wù)目標為導(dǎo)向的局限。第二，將組織戰(zhàn)略與部門職責(zé)有機結(jié)合，及時、準確地向組織管理層提供各部門的績效表現(xiàn)，各部門對其員工現(xiàn)實表現(xiàn)進行評價，可以督促員工、部門與組織整體保持一致，推動組織向前發(fā)展。第三，與企業(yè)的全面預(yù)算緊密地結(jié)合起來，組織全面預(yù)算是制定戰(zhàn)略性KPI體系的標桿，使組織戰(zhàn)略、資源配置、業(yè)務(wù)和行動計劃成為一個有機整體。第四，包含衡量組織關(guān)鍵流程的指標。通過對與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的橫向涉及多個部門的流程進行衡量，較好地解決了關(guān)聯(lián)到多個部門的考核指標的考核難題，從而促進部門之間的協(xié)同與合作?；贐SC的戰(zhàn)略性KPI體系為一個復(fù)合層次結(jié)構(gòu)。在垂直方向上，大致劃分為3個層面:組織層、部門層和崗位層，具體的層數(shù)與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。在每個層面上，KPI又按內(nèi)容的概括程度分為不同級別。戰(zhàn)略性KPI體系的最上層是組織的戰(zhàn)略性KPI體系，與整個組織相對應(yīng)，是組織戰(zhàn)略的分解；第二層是組織中的不同部門，每個部門與一個戰(zhàn)略性KPI體系相對應(yīng)，最后是崗位，為“一崗一表”，即一個崗位一個戰(zhàn)略性KPI體系。針對不同層級和崗位上員工素質(zhì)與潛力要求的不同設(shè)置相應(yīng)KPI。（5）績效改善與提升?？冃Ч芾硎且粋€逐漸改善的過程，這種改善并非僅僅是一輪績效評價結(jié)束之后的改善（實質(zhì)是后向反饋），在一輪績效管理過程中實現(xiàn)不斷改進（是一種過程反饋）更具現(xiàn)實意義?？冃嵘仨殞⑦^程中的改善與績效評價之后的改善結(jié)合起來，更有效地提升績效水平。目前，對績效評價之后的改善已經(jīng)比較成熟，這里不再贅述。在實踐中，一些企業(yè)逐步將績效管理循環(huán)過程中實現(xiàn)本輪績效改善置于重要位置，這對企業(yè)績效水平的提升具有現(xiàn)實意義。一些企業(yè)推出了中期述職報告制度，通過中期述職報告實現(xiàn)過程反饋，將績效考核變成一個管理過程。中期述職報告有幾個功能，一是員工之間相互提供并分享經(jīng)驗與教訓(xùn)。述職者總結(jié)提煉出日常工作中的主要教訓(xùn)、主要成就，并進行交流，這樣就可以內(nèi)生知識和經(jīng)驗，讓大家共享知識和經(jīng)驗，提升了員工素質(zhì)，在接下來的工作中實現(xiàn)績效提升。第二，對客觀環(huán)境及競爭對手的狀況進行分析，找出問題后提出績效改進方案，使績效變成一個動態(tài)調(diào)整過程。第三在改進績效的過程中尋求支持，使整個