產(chǎn)能分析步驟

產(chǎn)能分析步驟第1頁/共36頁產(chǎn)能在特定的時間內(nèi)，系統(tǒng)所能完成的總產(chǎn)量中午12點至1點之間，能服務(wù)的顧客數(shù)一天所能生產(chǎn)的汽車數(shù)目產(chǎn)能的時間維度長期、中期、短期第2頁/共36頁產(chǎn)能的組織維度製造副總裁：所有工廠的總產(chǎn)能工廠經(jīng)理：個別工廠的產(chǎn)能第一線主管：設(shè)備及部門人力的混和產(chǎn)能第3頁/共36頁產(chǎn)能水準(zhǔn)影響公司的反應(yīng)速度成本結(jié)構(gòu)存貨政策管理型態(tài)員工的需求例：產(chǎn)能不足服務(wù)太慢失去顧客競爭者進入產(chǎn)能太高降低價格刺激消費或人員閒置或生產(chǎn)利潤較差的產(chǎn)品第4頁/共36頁現(xiàn)代科技的衝擊

Moore定律「半導(dǎo)體的績效每十八個月成長一倍」

Metcalfe定律「網(wǎng)路的價值是隨使用者人數(shù)增加，呈平方倍成長」

對產(chǎn)能的預(yù)測相對困難得多

當(dāng)一個網(wǎng)站湧進過多的使用者時，所有美好的電子商務(wù)活動都將停擺

第5頁/共36頁產(chǎn)能規(guī)畫之觀念最佳生產(chǎn)水準(zhǔn)設(shè)計製程時所設(shè)定的產(chǎn)能水準(zhǔn)平均單位成本最小的產(chǎn)能水準(zhǔn)固定費用、加班、設(shè)備損耗、不良率等的平衡點第6頁/共36頁規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量逐漸增加，產(chǎn)出的單位成本必降低規(guī)模不經(jīng)濟產(chǎn)量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求高度自動、高產(chǎn)出的機器直接人工費用低維修人工成本高第7頁/共36頁學(xué)習(xí)（經(jīng)驗）曲線隨產(chǎn)出量增加，能獲得較佳的生產(chǎn)方法及經(jīng)驗，生產(chǎn)成本會按一定比例下降第8頁/共36頁規(guī)模經(jīng)濟與學(xué)習(xí)曲線建立有潛在規(guī)模的大工廠利用低成本訂定低價格低價格導(dǎo)致銷售增加（產(chǎn)出量增加）經(jīng)驗曲線比競爭者降的更快成功的條件產(chǎn)品需符合顧客需求需求必須大到可以支持產(chǎn)量第9頁/共36頁產(chǎn)能焦點集中在某些特定工作時，生產(chǎn)設(shè)備往往能做的最好，達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)透過廠內(nèi)廠的機制來落實第10頁/共36頁產(chǎn)能彈性迅速增加或降低生產(chǎn)水準(zhǔn)的能力快速地從一種產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換到另一種藉由彈性工廠、彈性製程或彈性工作者來完成第11頁/共36頁產(chǎn)能彈性彈性工廠：零換線時間可移動的設(shè)備組合式的牆易接近且可變更佈線路徑的公共設(shè)施馬戲團彈性製程：彈性製造系統(tǒng)可簡易地重新設(shè)定設(shè)備同時製造多樣產(chǎn)品達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模彈性工作者：多能工工作者擁有多樣技能，可輕易的轉(zhuǎn)換工作第12頁/共36頁產(chǎn)能規(guī)畫增加產(chǎn)能的考慮因素維持系統(tǒng)的平衡產(chǎn)能增加的頻率外部產(chǎn)能確定產(chǎn)能需求使用決策樹評估方案第13頁/共36頁增加產(chǎn)能的考慮因素維持系統(tǒng)的平衡系統(tǒng)不可能平衡每一個生產(chǎn)階段的最佳作業(yè)水準(zhǔn)是不同的產(chǎn)品需求和製程的變異性處理不平衡的方法暫時增加瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能加班租設(shè)備轉(zhuǎn)包瓶頸之前使用緩衝庫存品（同步製造）再投資一套瓶頸作業(yè)設(shè)備第14頁/共36頁產(chǎn)能增加頻率小量、頻繁地提高產(chǎn)能直接成本高搬動和重新設(shè)定設(shè)備新設(shè)備的人員訓(xùn)練大量、不頻繁地提高產(chǎn)能超額產(chǎn)能未被利用之前，皆成固定成本第15頁/共36頁第16頁/共36頁外部產(chǎn)能轉(zhuǎn)包承攬銀行的支票處理分享產(chǎn)能航空公司共同經(jīng)營航線時間共享式製造Time-shareMfg.第17頁/共36頁確定產(chǎn)能需求預(yù)測個別產(chǎn)品的銷售量估計符合產(chǎn)品預(yù)測的設(shè)備和人力需求預(yù)估規(guī)劃期間，人工和設(shè)備的取得緩衝產(chǎn)能：預(yù)定需求和實際產(chǎn)能的差異第18頁/共36頁例7.1確定產(chǎn)能需求Stewart

公司生產(chǎn)了兩種味道的沙拉醬－Paul

和Newman。兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的，管理者希望能確定在未來五年設(shè)備和勞動力的需求量第19頁/共36頁步驟1：預(yù)測第20頁/共36頁步驟2：計算滿足預(yù)測的生產(chǎn)線設(shè)備和人力需求量目前三部機器每年可以包裝150,000瓶，每部機器需要兩個操作員，且均可生產(chǎn)Paul和Newman的包裝。目前有六個瓶裝機器的作業(yè)員；另外有五部填裝塑膠袋裝的機器，也是可生產(chǎn)Paul和Newman兩種塑膠袋，每部機器每年可以包裝250,000個，每部機器需要三個操作員。目前共有20個袋裝機器作業(yè)員。第21頁/共36頁從前面的表格可以計算出總生產(chǎn)線的預(yù)測量，其年需求如下表所示第22頁/共36頁計算第一年設(shè)備和人力的需求瓶裝機器的總可用產(chǎn)能為450,000瓶/年（3部機器*150,000/每部機器），第一年我們只使用135/450=0.3的可用產(chǎn)能，或說只用了0.3*3=0.9部機器。同理，對塑膠袋裝機器我們只使用了300/1,250=0.24的可用產(chǎn)能，即0.24*5=1.2部機器第23頁/共36頁第一年瓶裝操作人力需求0.9部瓶裝機器*2個操作員=1.8個操作員1.2部瓶裝機器*3個操作員=3.6個操作員第24頁/共36頁步驟3：計畫實施期間，

人力及設(shè)備的需求第25頁/共36頁使用決策樹評估產(chǎn)能方案決策樹以決策節(jié)點及連結(jié)節(jié)點的分枝線組合而成方格代表決策點圓圈代表機率事件決策點的分枝線決策者可能的選擇機率事件的分枝線事件發(fā)生的機率第26頁/共36頁求解由後往前看將每一個步驟的期望值計算出來留下報酬(payoff)最大的分枝線將決策點上其餘的分枝線刪除這個程序一直繼續(xù)進行到第一個決策點第27頁/共36頁例8.2決策樹Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內(nèi)應(yīng)該如何經(jīng)營。過去兩年銷售量成長尚稱良好。在鄰近的地區(qū)，設(shè)立一個大型電器商店的計劃，如果準(zhǔn)時完工，將會帶來更多的商機。Hackers的老闆有三個可能的選擇，第一個是擴大目前的店，其次是遷到一個新地方，第三是什麼都不改變。擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。若第一年不做改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。第28頁/共36頁假設(shè)條件1.由於電子公司設(shè)立，使得愛用電腦的人增加，高成長的機率為55%。2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬，遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱成長則有$100,000。4.繼續(xù)留在現(xiàn)址且高成長，會帶來每年$170,000的報酬，弱成長則有$105,000的報酬。5.原地擴張成本為$87,000。6.遷至新址的成本為$210,000。7.如果成長很強且現(xiàn)址於第二年擴張，成本為$87,000。8.作業(yè)成本都相同。第29頁/共36頁解答第30頁/共36頁第31頁/共36頁服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫的特性時間性：服務(wù)無法儲存已啟飛班機的空位地點：產(chǎn)能應(yīng)接近消費者揮發(fā)性需求餐廳於用餐時間非常忙碌春假期間校園內(nèi)的餐廳可能空無一人

服務(wù)業(yè)之產(chǎn)能規(guī)劃通常必須以10至30分鐘為單位進行

第32頁/共36頁產(chǎn)能利用率與服務(wù)品質(zhì)第33頁/共36頁低利用率的行業(yè)不確定性高無法接受服務(wù)的代價高醫(yī)院急診室消防隊接近100%的利用