一張表格學(xué)會(huì)平衡計(jì)分卡

會(huì)看一張表格就能學(xué)會(huì)［內(nèi)容摘要］績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而如何科學(xué)有效地對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作業(yè)績進(jìn)行量化評(píng)估仍然是個(gè)難點(diǎn)。本文先闡述了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的背景和概念，讓我們對(duì)兩者有全面清晰地理解和認(rèn)識(shí)；然后講解如何將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)最優(yōu)結(jié)合；最后重點(diǎn)講述基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)人力資源管理平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。文章力求進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新，采用平衡計(jì)分卡這一最先進(jìn)的績效評(píng)估法；不僅有理論，而且有實(shí)例，且具有高度的實(shí)操性，能從績效評(píng)估的角度大大提升現(xiàn)代企業(yè)特別是國有企業(yè)的人力資源管理水平。［關(guān)鍵詞］人力資源管理（HRM）績效管理（PM）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的背景和概念（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndex,KPI）的背景和概念1、 背景在西方國家，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的演進(jìn)大致經(jīng)歷了成本、財(cái)務(wù)和經(jīng)營績效評(píng)價(jià)時(shí)期三個(gè)階段。其中，每一個(gè)時(shí)期的指標(biāo)體系都是隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展變化以及所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和管理要求的變化而不斷變化的。2、 概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。對(duì)于企業(yè)而言，首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各級(jí)部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。為了加深對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的理解，我們利用魚骨圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以下是以“快速擴(kuò)大銷售規(guī)?！边@個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)進(jìn)行分解的實(shí)例，如圖1所示。圖1利用魚骨圖戰(zhàn)略分解法分解“快速擴(kuò)大銷售規(guī)?！盞PI(二)平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)的背景和概念1、 背景自從美國知名學(xué)者羅伯特？R?卡普蘭(RobertRKaplan)與大衛(wèi)？諾頓(DavidPNorton)于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章提出平衡計(jì)分卡的概念至今，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從單純的績效管理工具，發(fā)展成為落實(shí)策略愿景的管理系統(tǒng)。這一套管理系統(tǒng)的好處是有助于企業(yè)厘清愿景與策略，更可透過策略藍(lán)圖與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的有效連結(jié)，以促成組織策略行動(dòng)的一致性，再經(jīng)由不斷的系統(tǒng)反饋與學(xué)習(xí)，打造出高績效的組織團(tuán)隊(duì)。2、 概念顧名思義，平衡計(jì)分卡就是以“平衡”為主要訴求點(diǎn)，追求的是財(cái)務(wù)指針與非財(cái)務(wù)指針之間的平衡；領(lǐng)先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內(nèi)部指針之間的平衡。根據(jù)Kaplan和Norton的解釋，平衡計(jì)分卡包含下列四個(gè)重要方面：財(cái)務(wù)營收方面：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者對(duì)利潤的需求，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)貢獻(xiàn)?？蛻魸M意方面：顧客和客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否滿意。學(xué)習(xí)成長方面：員工能否通過學(xué)習(xí)提升能力，企業(yè)能否創(chuàng)造更大價(jià)值。內(nèi)部運(yùn)營方面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪個(gè)運(yùn)營流程。為了加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的直觀認(rèn)識(shí)，我們將平衡計(jì)分卡用魚骨圖來表示，即為圖2所示。圖2平衡計(jì)分卡二、實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的最優(yōu)結(jié)合平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具oBSC兼顧財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動(dòng)，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司戰(zhàn)略，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個(gè)崗位。因此，將平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完美地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)其績效管理效用最大化。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1、業(yè)績指標(biāo)設(shè)定，最好不超過七個(gè)。2、業(yè)績指標(biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3、業(yè)績指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4、業(yè)績指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的。5、業(yè)績指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異。6、業(yè)績指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。三、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)與實(shí)施總結(jié)成功實(shí)施人力資源平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)分成以下七個(gè)步驟：1、結(jié)合公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，建立公司人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略要緊緊圍繞公司整體戰(zhàn)略制定，并且人力資源部可以采用一些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)去完成公司的人力資源戰(zhàn)略。2、成立人力資源平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司人力資源戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部特別是人力資源管理人員的溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的人力資源刊物、會(huì)議等讓各層人力資源管理人員知道公司的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與人力資源平衡計(jì)分卡掛鉤。7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，并改進(jìn)公司人力資源戰(zhàn)略。人力資源平衡記分卡［參考文獻(xiàn)］1、 （美）布萊恩?貝克馬克?休斯理德迪夫?烏里奇著鄭曉明譯《人力資源計(jì)分卡》機(jī)械工業(yè)出版社2003年版2、 林澤炎主編《轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社2004