2021年銷售人員薪資管理制度

Ahumbleheartisaheartlikeaweedflower,notmakingfunoftheoutsideworldorcaringabouttheworld'sAhumbleheartisaheartlikeaweedflower,notmakingfunoftheoutsideworldorcaringabouttheworld'sridicule.同學(xué)互助一起進(jìn)步（WORD文檔/A4打印/可編輯/頁(yè)眉可刪）銷售人員薪資管理制度銷售人員薪資管理制度為個(gè)人帶來(lái)收益。以下為您提供銷售薪酬制度參考。我們所見(jiàn)過(guò)最常見(jiàn)的銷售人員薪酬制度的形式有兩種，一種是有底薪制，一種是無(wú)底薪高提成制。兩種方面各有利弊，但只有一個(gè)目的，提高銷售人員的積極性，更好地為公司創(chuàng)造效益，為個(gè)人帶來(lái)收益。以下為您提供銷售薪酬制度參考。底薪提成制：不同需要，不同選擇底薪提成制：不同需要，不同選擇容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如工的工作積極性。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)800～10001000524％如樓盤銷售。雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，資水平。資水平。份滿意的薪水。份滿意的薪水。個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜定個(gè)性化薪酬。定個(gè)性化薪酬。501020民營(yíng)IT3050月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式＝總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。指標(biāo)工資制：化員工行為為企業(yè)需要指標(biāo)工資制：化員工行為為企業(yè)需要營(yíng)銷人員往往對(duì)“做生意”比“做市場(chǎng)”更感興趣。這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指自己的需要。自己的需要?？?，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額?？偅吹贸鲈搷徫讳N售人員當(dāng)月的工資總額。如何設(shè)計(jì)中小企業(yè)的銷售人員的薪酬模式案例HH計(jì)，1、剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專起點(diǎn)銷售人員，基本月薪800元；2、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專7003、有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中5005005%。公司整體業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。老板和員工關(guān)系也很好，但令人費(fèi)解動(dòng)而擱淺或被-迫中斷。而公司人力資源部門還不得不經(jīng)常忙于動(dòng)而擱淺或被-迫中斷。而公司人力資源部門還不得不經(jīng)常忙于對(duì)跳槽人員的回訪，大部分人對(duì)公司的薪酬不滿意。對(duì)跳槽人員的回訪，大部分人對(duì)公司的薪酬不滿意。案例分析：H公司銷售人員的薪酬模式的問(wèn)題到底出在哪兒呢？是沒(méi)有體現(xiàn)公平?還是沒(méi)有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略呢？筆者認(rèn)為，H體現(xiàn)公平?還是沒(méi)有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略呢？筆者認(rèn)為，H員的薪酬設(shè)計(jì)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。1、銷售人員的基本工資等級(jí)不應(yīng)基于學(xué)歷設(shè)置H300300們?cè)谶@所說(shuō)的公平包括兩個(gè)方面，組織外公平和組織內(nèi)公平。H工應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平工應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平確保基礎(chǔ)工資，這一點(diǎn)對(duì)銷售人員非常重要。只有這樣，員工才確?；A(chǔ)工資，這一點(diǎn)對(duì)銷售人員非常重要。只有這樣，員工才能感到工作可靠，對(duì)公司有信任感。也就是說(shuō)，必須確保員工的能感到工作可靠，對(duì)公司有信任感。也就是說(shuō)，必須確保員工的司、行業(yè)的具體情況不是很熟悉，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自基礎(chǔ)工資成了他們的依靠。如果在基礎(chǔ)工資上又讓他們有層次感，他們可能會(huì)比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期還未滿感，他們可能會(huì)比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期還未滿學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。1999200上學(xué)歷但，對(duì)其他的市場(chǎng)銷售工作，基本的學(xué)歷是要的'，但是經(jīng)驗(yàn)就市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以的職位和業(yè)績(jī)掛勾。2、業(yè)績(jī)提成比例沒(méi)有等級(jí)設(shè)計(jì)HH的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)忽略了激勵(lì)銷售人員的策略。如果說(shuō)，做一萬(wàn)元的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)忽略了激勵(lì)銷售人員的策略。如果說(shuō)，做一萬(wàn)元比例，比如，每月完成14%，34%，35%，有突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，在西南區(qū)域某季度（月）的業(yè)務(wù)量有較大的好的區(qū)域的提成比例應(yīng)比銷售環(huán)境不利的區(qū)域稍微低一點(diǎn)。二、好的區(qū)域的提成比例應(yīng)比銷售環(huán)境不利的區(qū)域稍微低一點(diǎn)。二、顧客比較信賴，自然也就賣得很好。即使同一廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品，其“可賣度”是不一樣的。比如，H公司的“健康蛋”是在公的產(chǎn)品容易上一些。三、必須把匯款時(shí)間考慮進(jìn)來(lái)。現(xiàn)款和壓款的產(chǎn)品容易上一些。三、必須把匯款時(shí)間考慮進(jìn)來(lái)?，F(xiàn)款和壓款激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。3到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。正如“得到的取決于此，這對(duì)薪酬體系而言，是一場(chǎng)革命。做為銷售骨干，他們有著此，這對(duì)薪酬體系而言，是一場(chǎng)革命。做為銷售骨干，他們有著缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老對(duì)他們來(lái)說(shuō)依然是“水中花，鏡中月”。較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類型人員，不同的薪酬模式。目前，較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類型人員，不同的薪酬模式。目前，在一些企業(yè)，對(duì)新進(jìn)銷售人員實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度。保障就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)員工而言，采取底薪加提成加獎(jiǎng)金的“混合制”的薪酬制度，激勵(lì)效果可能比較突出。關(guān)鍵在于放大薪酬的“提成”激勵(lì)效應(yīng)。員工而言，采取底薪加提成加獎(jiǎng)金的“混合制”的薪酬制度，激勵(lì)效果可能比較突出。關(guān)鍵在于放大薪酬的“提成”激勵(lì)效應(yīng)。業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化。是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。銷售人員薪酬模式實(shí)施的關(guān)鍵條件和環(huán)節(jié)實(shí)施以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠昴Ｊ揭笃髽I(yè)的業(yè)績(jī)管理基礎(chǔ)非常牢靠，有一條線應(yīng)建設(shè)得比較完善：目標(biāo)線，即銷售人員任務(wù)明牢靠，有一條線應(yīng)建設(shè)得比較完善：目標(biāo)線，即銷售人員任務(wù)明確，目標(biāo)分解合理。其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)及任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)確，目標(biāo)分解合理。其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)及任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理、實(shí)事求是的確定業(yè)績(jī)的目標(biāo)，員工的努力沒(méi)節(jié)。如果不能合理、實(shí)事求是的確定業(yè)績(jī)的目標(biāo)，員工的努力沒(méi)勵(lì)作用會(huì)大打折扣。1)、體現(xiàn)公平，“干多少活，拿多少錢”“賣多買少不一樣”，激勵(lì)效果明顯。1)、體現(xiàn)公平，“干多少活，拿多少錢”“賣多買少不一樣”，激勵(lì)效果明顯。2)、員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容2)、員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。3）、再次，銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。尋找部分薪酬的替代嘉獎(jiǎng)尋找部分薪酬的替代嘉獎(jiǎng)有時(shí)，薪酬也不是萬(wàn)能的。如果薪酬所不能解決的問(wèn)題，可有時(shí)，薪酬也不是萬(wàn)能的。如果薪酬所不能解決的問(wèn)題，可它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)