管理學(xué) 人力資源管理

內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑優(yōu)缺點（一）擇業(yè)動機理論

美國心理學(xué)家佛?。╒ictorH.Vroom）通過對個體擇業(yè)行為的研究認為，個體行為動機的強度取決于效價的大小和期望值的高低，動機強度與效價及期望值成正比，即F=V·EF－動機強度，指積極性的激發(fā)程度

V－效價，指個體對一定目標(biāo)重要性的主觀評價

E－期望值，指個體估計的目標(biāo)實現(xiàn)概率職業(yè)生涯管理理論二.職業(yè)選擇理論職業(yè)生涯管理理論按前述觀點：擇業(yè)動機＝f{職業(yè)效價·職業(yè)概率}二.職業(yè)選擇理論職業(yè)效價取決于擇業(yè)者的職業(yè)價值觀擇業(yè)者對某項具體職業(yè)要素的評估職業(yè)概率取決于某項職業(yè)的社會需求量其他隨機因素擇業(yè)者的競爭能力競爭系數(shù)職業(yè)生涯管理理論（二）職業(yè)性向理論

美國心理學(xué)教授約翰·霍蘭德認為，職業(yè)性向，包括價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業(yè)選擇的重要因素。個人職業(yè)性向可劃分為實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、開拓型和常規(guī)型六種；同時，職業(yè)類型也相應(yīng)有上述六種類型。（如圖-1所示）二.職業(yè)選擇理論職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（圖-1）擁有創(chuàng)造或機械方面的能力，喜歡與實體、機器、工具、動植物在一起的工作或戶外工作喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評估或解決問題喜歡和資料在一起的工作，擁有事務(wù)或數(shù)值能力，在別人的指示下，完成各種細節(jié)事項擁有藝術(shù)、創(chuàng)新或直覺上的能力，喜歡在非結(jié)構(gòu)性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與創(chuàng)造力喜歡和人在一起的工作——基于組織或經(jīng)濟收益，去影響說服人們或從事任務(wù)的執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)或管理喜歡和人在一起的工作——告知、喚醒、訓(xùn)練、幫助、培養(yǎng)他們、具有言談上的能力技巧實際型研究型藝術(shù)型常規(guī)型開拓型社會型（一）薩柏的職業(yè)生涯階段理論

薩柏（DonaldE.Super）是美國一位有代表性的職業(yè)管理學(xué)家。他以美國白人作為自己的研究對象，把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。職業(yè)生涯管理理論三.職業(yè)生涯階段理論職業(yè)生涯管理理論（二）金斯伯格的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家、職業(yè)生涯發(fā)展理論的先驅(qū)和典型代表人物——金斯伯格（EliGinzberg）研究的重點是從童年到青少年階段的職業(yè)心理發(fā)展過程。他將職業(yè)生涯的發(fā)展分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期三個階段。其職業(yè)生涯階段理論，實際上揭示了初次就業(yè)前人們職業(yè)意識或職業(yè)追求的發(fā)展變化過程。三.職業(yè)生涯階段理論職業(yè)生涯管理理論（三）格林豪斯的職業(yè)生涯階段理論

薩柏和金斯伯格的研究側(cè)重于不同年齡段對職業(yè)的需求與態(tài)度，而美國心理學(xué)博士格林豪斯（Greenhouse）的研究則側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務(wù)，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準備階段、進入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期。三.職業(yè)生涯階段理論職業(yè)生涯管理理論（四）施恩的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的心理學(xué)家和職業(yè)管理學(xué)家施恩（EdgarH.Schein）教授，根據(jù)人生命周期的特點及其在不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯劃分為九個階段：成長-幻想-探索階段、進入工作世界、基礎(chǔ)培訓(xùn)、早期職業(yè)的正式成員資格、職業(yè)中期、職業(yè)中期危險階段、職業(yè)后期、衰退和離職階段、退休。三.職業(yè)生涯階段理論職業(yè)生涯管理理論（五）職業(yè)生涯發(fā)展“三三三”理論

“三三三”理論是將人的職業(yè)生涯分為三大階段：輸入階段、輸出階段和淡出階段。每一階段又分為三個子階段：適應(yīng)階段、創(chuàng)新階段和再適應(yīng)階段。每一子階段又可分為三種狀況：順利晉升、原地踏步、降到波谷。 如后表1-1、表1-2、表1-3及圖-2所示三.職業(yè)生涯階段理論職業(yè)生涯的“三三三”理論（表1-1）精力漸衰，但閱歷漸豐、經(jīng)驗漸多，逐步退出職業(yè)，適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換輸出自己的智慧、知識、服務(wù)、才干；進行知識的再輸入、經(jīng)驗的再積累、能力的再鍛造輸入信息、知識、經(jīng)驗、技能，為從業(yè)做重要準備；認識環(huán)境和社會，鍛造自己的各種能力主要任務(wù)淡出階段（退休前后）輸出階段（從就業(yè)到退休）輸入階段（從出生到就業(yè)前）階段輸出階段的三個子階段（表1-2）適應(yīng)工作硬軟環(huán)境，個體與環(huán)境、個體與同事相互接受，進入職業(yè)角色訂三個契約：對領(lǐng)導(dǎo)，我要服從你的領(lǐng)導(dǎo)對同事，我要與你協(xié)同工作對自己，我要使自己表現(xiàn)出色適應(yīng)階段個人的工作狀態(tài)輸出階段職業(yè)環(huán)境狀態(tài)創(chuàng)新階段創(chuàng)新階段獨立承擔(dān)工作任務(wù)努力作出創(chuàng)造性貢獻提出合理化建議工作出色獲得晉升發(fā)展空間小而原地踏步自身驕傲或工作差錯受到批評受到領(lǐng)導(dǎo)和群眾認可，進入事業(yè)輝煌時期個體要調(diào)整心態(tài)，適應(yīng)變化了的環(huán)境：此時屬于職業(yè)狀態(tài)分化時期，領(lǐng)導(dǎo)和同事看法不一再適應(yīng)階段的三種狀況（表1-3）面臨新工作環(huán)境的挑戰(zhàn)、新工作技能的挑戰(zhàn)、原同級同事的嫉妒、領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求，表面的風(fēng)光隱藏著一定的職業(yè)風(fēng)波順利晉升職 業(yè) 狀 態(tài)再適應(yīng)階段原地踏步降到波谷“倚老賣老”不求上進的狀態(tài)出現(xiàn)，掛在口頭邊的話是“我早就干（想）過”，對同事容易陷入冷嘲熱諷，此時如作職業(yè)平移或變更更合適由于個體原因或客觀原因，遭受上級批評，或受降級處分，工作狀態(tài)進入波谷，此時如能重新振奮精神，有希望進入第二次“三三三”發(fā)展?fàn)顟B(tài)職業(yè)發(fā)展的“三三三”理論（圖-2）輸入階段輸出階段淡出階段適應(yīng)階段創(chuàng)新階段再適應(yīng)階段順利晉升原地踏步降到波谷職業(yè)生涯管理理論（一）“職業(yè)錨”理論

埃德加·施恩首先提出了“職業(yè)錨”（careeranchor）的概念：一個人進行職業(yè)選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。 一個人的職業(yè)錨是在不斷探索過程中產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。施恩根據(jù)自己的研究提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨和安全型職業(yè)錨。如表-2所示 四.“職業(yè)錨”與“邊界”論施恩的職業(yè)錨理論（表-2）不喜歡一般性管理活動，喜歡能夠保證自己在既定的技術(shù)或功能領(lǐng)域中不斷發(fā)展的職業(yè)技術(shù)或功能型表 現(xiàn)職業(yè)錨管理型有強烈的管理動機，認為自己有較強的分析能力、人際溝通能力和心理承受能力創(chuàng)造型喜歡建立或創(chuàng)設(shè)屬于自己的東西——藝術(shù)品或公司等自主與獨立型喜歡擺脫依賴別人的境況，有一種自己決定自己命運的需要創(chuàng)造型極為重視職業(yè)的長期穩(wěn)定和工作的保障性職業(yè)生涯管理理論（二）工作－家庭邊界理論

2000年，美國學(xué)者克拉克（SueCampbellClark）提出工作－家庭邊界理論： 人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領(lǐng)域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。 四.“職業(yè)錨”與“邊界”論職業(yè)生涯決策一.職業(yè)發(fā)展模式與特點（一）男性職業(yè)發(fā)展的模式與特點

男性職業(yè)發(fā)展模式直線型職業(yè)生涯螺旋型職業(yè)生涯終生從事某一專業(yè)領(lǐng)域的工作，在線形等級結(jié)構(gòu)中，從低級走向高級，不斷取得更大的權(quán)利、承擔(dān)更多的責(zé)任和獲得更多的報酬跨專業(yè)的職業(yè)生涯方式，圍繞職業(yè)錨這個核心，從事不同的專業(yè)工作，不斷找到發(fā)展的新起點職業(yè)生涯決策一.職業(yè)發(fā)展模式與特點（一）男性職業(yè)發(fā)展的模式與特點

職業(yè)成功與配偶的教育背景關(guān)系小與個人的教育背景關(guān)系大男性職業(yè)發(fā)展特點職業(yè)輝煌的頂點通常在中年期成功的年齡與其從事的職業(yè)關(guān)系密切職業(yè)成功與個人的家庭背景關(guān)系較大職業(yè)生涯決策一.職業(yè)發(fā)展模式與特點（二）女性職業(yè)發(fā)展的模式與特點

女性職業(yè)發(fā)展特點兩個高峰和一個低谷就業(yè)面窄，發(fā)展速度緩慢，婚姻狀況對女性職業(yè)發(fā)展有較大的影響職業(yè)生涯決策一.職業(yè)發(fā)展模式與特點（二）女性職業(yè)發(fā)展的模式與特點

女性職業(yè)發(fā)展模式一階段模式（倒L模式）三階段模式（M型模式）二階段模式（倒U模式）多階段模式（波浪模式）現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則是對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性對個人的激勵性易于管理性薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度廣義薪酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等薪酬的構(gòu)成薪酬總收入基本工資績效工資加班工資福利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險

完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股HRM薪酬體系核心模塊崗位P績效P長期收益影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經(jīng)濟環(huán)境勞動力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動力價格水平薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系留才知識技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達成組織整體目標(biāo)組織支付能力足夠薪酬模式選擇依據(jù)

——薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策

2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。由于薪酬的強烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過程需要嚴格、公平的考核制度和晉升制度。員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。

3、以員工價值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng)。有利于建立團隊式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。

4、薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時，具有強烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負面效果。保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整。

5、制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準。相應(yīng)策略：采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。薪酬級差：級差越大激勵性越強。一般，工資差別可適用范圍是：10——20倍。

不同的級差，具有不同的適應(yīng)性，會產(chǎn)生不同的效果。

6、綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性。操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先?？己藭r根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì)、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合：1.定期的長級政策；2.差別不大的月度和年度獎勵；3.設(shè)立與革新、敬業(yè)、團隊合作；成本節(jié)約等多種獎勵制度；4.級差式的司齡補貼等。案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達成有關(guān)的中期獎勵計劃；2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎勵計劃，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；3.設(shè)立特別福利計劃等。案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項目開發(fā)相關(guān)的獎勵；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。

案例：營銷人員：薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時期企業(yè)的營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性；2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績，提高市場占有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等。薪酬管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展薪酬管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展企業(yè)典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調(diào)查公司和RadfordAssociates調(diào)查公司職位總裁財務(wù)主管質(zhì)量工程師年份199219971992199719921997股票購買權(quán)45%58%45%55%12%16%年終獎金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%薪酬及福利的發(fā)展趨勢工資公平按生活費用獎金績效按貢獻情況福利彈性自助餐計劃是調(diào)整人遇事之間的矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要實現(xiàn)人事和諧，一靠流動，二靠培訓(xùn)，前者是“因事選人”，后者是“使人適事”。是快速培養(yǎng)人才的重要途徑。社會對人才的需求是千變?nèi)f化的，依靠正規(guī)培訓(xùn)越來越難以滿足要求。是調(diào)動員工積極性的有效辦法。培訓(xùn)不僅提高了員工素質(zhì)和能力，也能改變員工的價值觀和工作態(tài)度。是建立優(yōu)秀企業(yè)文化的有利杠桿是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。

培訓(xùn)的重要性培訓(xùn)事實與數(shù)據(jù)（美國1997）問題答案有多大比重的雇主會提供正規(guī)培訓(xùn)？雇主在培訓(xùn)支出上有多少？雇員在雇主提供的培訓(xùn)上花費多少時間？哪些雇員最有可能接受雇主提供的培訓(xùn)？培訓(xùn)費用如何隨公司規(guī)模不同而變化？行業(yè)不同，支出也不同嗎？

多少培訓(xùn)屬于外來供給的（由咨詢公司和學(xué)校這樣的組織來提供）？70%（有30%的公司根本不提供培訓(xùn)）500億美元-600億美元之間29小時經(jīng)理人員、專業(yè)人員、技術(shù)工人比勞動工人、機器操作工和非技術(shù)工人更有可能接受培訓(xùn)(30%-16%，2倍)小公司（50-99個雇員）的費用大約占大公司（500個以上雇員）培訓(xùn)支出的1/3運輸業(yè)、通訊業(yè)、公共設(shè)施業(yè)的支出最多。服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)和零售業(yè)的支出最少許多公司表示他們既使用內(nèi)部也使用外部提供的培訓(xùn)用于各層次的雇員。50%的公司生產(chǎn)工人的培訓(xùn)在內(nèi)部進行；23%的公司行政人員的培訓(xùn)由外部提供。公司提供的不同類型的培訓(xùn)

所占比重

培訓(xùn)類型比重工作技能與工作地點相關(guān)定向職業(yè)安全與健康師帶徒基本技能其他49%36%32%32%19%2%4%培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別TRAINING培訓(xùn)時間較短培訓(xùn)階段性較清晰培訓(xùn)內(nèi)涵較小注重技能和知識DEVELOPMENT開發(fā)時間較長開發(fā)階段性較模糊開發(fā)內(nèi)涵較大注重潛能、態(tài)度創(chuàng)造智力資本創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織培訓(xùn)與開發(fā)目的與內(nèi)容培訓(xùn)與開發(fā)的目的提高員工績效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)的直接任務(wù)獲得與工作有關(guān)的知識、技能改進工作動機、態(tài)度和行為培訓(xùn)的內(nèi)容有計劃、有系統(tǒng)的各種努力培訓(xùn)的“冰山理論”員工的行為如同“冰山一角”行為的構(gòu)成，源自于知識、技能、態(tài)度和習(xí)慣培訓(xùn)的重要意義——員工知識技術(shù)更新接受新觀念、新氣息挑戰(zhàn)高級別、高工資滿足職業(yè)生涯發(fā)展需要企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化滿足市場競爭的需要提高企業(yè)效益雙贏影響培訓(xùn)的因素外部因素政府政策法規(guī)經(jīng)濟發(fā)展水平科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平工會勞動力市場內(nèi)部因素企業(yè)前景與戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展5階段企業(yè)的行業(yè)特點員工的素質(zhì)水平管理人員的發(fā)展水平所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準和行為規(guī)范。企業(yè)文化精神層企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)目標(biāo)企業(yè)道德制度層管理制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗物質(zhì)層企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準字、標(biāo)準色廠容廠貌產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝企業(yè)的工藝設(shè)備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設(shè)施企業(yè)造型或紀念建筑紀念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質(zhì)層視覺形象企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化企業(yè)形象公眾傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化精神層制度層物質(zhì)層不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考超一流管理什么

三流管下級（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己績效考核(PerformanceAppraisal)績效考核的方法考核的方法-1配對比較法逐對比較：N（N-1）/2次按得優(yōu)次序排序考核的方法-1被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。

考核的方法-1優(yōu)點準確度高缺點人不宜多難以得出絕對評價有可能循環(huán)考核的方法-2等差圖表法/圖解式評定量表(GraphicalRatingScales,GRS)兩個因素考核項目評定分等考核的方法-2510152025510152025工作質(zhì)量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務(wù)完成任務(wù)較差超額完成完成任務(wù)極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________考核的方法-2優(yōu)點考核內(nèi)容全面打分檔次較多缺點受主觀因素影響沒有加權(quán)考核的方法-3要素評定法（點因素法）在GPS的基礎(chǔ)之上經(jīng)過改進而成加權(quán)明確指標(biāo)之間關(guān)系考核的方法-3因素1級2級3級4級5級技能

1.知經(jīng)驗12243648603.創(chuàng)造力1428425670績效

1.數(shù)量204060801002.質(zhì)量204060801003.特殊貢獻1020304050態(tài)度

1.責(zé)任感10203040502.協(xié)作態(tài)度1020304050考核的方法-3優(yōu)點全面突出重點缺點煩瑣依然是主觀評分考核的方法-4行為觀察量表明確做好工作所需要的行為有時，為評分目的可以取其相反的行為將這些行為分類按照行為頻度來給分數(shù)考核的方法-4說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。

5=總是；4=經(jīng)常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不

得分________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀?/p>

________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?/p>

考核的方法-4優(yōu)點不是以個人特征來進行的考核，而是基于行為的有利于使考核結(jié)果準確反映績效缺點在量化上依舊靠主觀判斷被觀察行為的設(shè)計比較煩瑣，準確性易被懷疑考核的方法-5行為錨定評分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)綜合了關(guān)鍵事件法和行為評等法的長處，避免其短處。每個職務(wù)的每個考評維度都有一個評分量表典型的行為描述確定分數(shù)等級使被考核者看到明確的改進目標(biāo)考核的方法-5

優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學(xué)教授授課考核知識傳授維度考核的方法-5優(yōu)點使考核結(jié)果比較客觀、公正使被考核者看到明確的改進目標(biāo)缺點考核方法的設(shè)計成本非常高可參照行為的有限性考核的方法-6關(guān)鍵事件法/歐德偉法按照反映績效的關(guān)鍵事件進行評分在基本分的基礎(chǔ)上進行加分和減分應(yīng)用舉例≥80分晉升<70分辭退考核的方法-6負有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞考核的方法-6關(guān)鍵事件記錄的注意事項考核記錄并非一種標(biāo)準，而是收集員工工作上的重要事跡。收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。必須能全面考慮每一個事實。對關(guān)鍵事件的記錄時間極為重要?？己说姆椒?6優(yōu)點努力排除主觀因素的影響考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上可根據(jù)考核結(jié)果明確改進方向缺點工作量大加減分項目及幅度確定