貨物采購咨詢服務(wù)采購及合同管理的基礎(chǔ)知識

貨品采購、征詢服務(wù)采購及協(xié)議管理的基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)提綱

項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目協(xié)議類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。本章從美國項目管理學(xué)會（PMI）提出的項目采購管理的基本概念入手，以世界銀行工程項目采購、貨品采購和征詢服務(wù)項目采購為主線，概括介紹了世界銀行采購管理的一些內(nèi)容和運作模式以及在項目實行過程中協(xié)議管理常出現(xiàn)的問題及其解決方法。通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生掌握貨品采購、征詢服務(wù)采購及協(xié)議管理的基礎(chǔ)知識；掌握項目采購的重要過程，不同類型的項目采購招投標(biāo)程序，以及項目采購管理中的協(xié)議管理，了解世界銀行采購管理的一些內(nèi)容和運作模式。知識要點

1．項目采購項目采購是指從項目管理或執(zhí)行系統(tǒng)外部獲得項目所需土建工程、貨品和征詢服務(wù)（以下統(tǒng)稱產(chǎn)品）的完整的采辦過程，按世界銀行的定義，項目采購涉及工程采購（ProcurementOfWorks）、貨品采購(ProcurementOfGoods)和征詢服務(wù)采購(ProcurementOfConsultingServices)。2．項目采購管理PMBOK項目采購管理定義為：項目采購管理是指為達(dá)成項目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨品或服務(wù)所需的過程。

3．項目采購管理的重要過程根據(jù)美國項目管理協(xié)會PMI的項目管理知識體系PMBOK，并結(jié)合我國的項目管理實踐，認(rèn)為項目采購管理的重要過程涉及：（1）采購規(guī)劃（2）發(fā)包規(guī)劃（3）詢價（4）選擇賣方（5）協(xié)議管理（6）協(xié)議收尾4．工程項目采購工程項目采購即土建工程采購，它屬于有形采購，是指通過招標(biāo)或其他商定的方式選擇合格的工程承包單位，承擔(dān)項目工程施工任務(wù)。工程項目采購可分為招標(biāo)準(zhǔn)備、招標(biāo)、決標(biāo)成交三個階段。5．貨品采購貨品采購是指業(yè)主或稱購貨方為獲得貨品（一般指設(shè)備或材料）通過招標(biāo)的形式選擇合格的供貨商（或稱供貨方），它包含了貨品的獲得及其獲取方式和過程。6．征詢服務(wù)采購征詢服務(wù)采購工作貫穿于項目的整個生命周期中，征詢服務(wù)采購不同于一般的貨品采購或工程采購，它屬于無形采購，重要是指聘請征詢公司或征詢專家提供項目投資前期準(zhǔn)備工作的征詢服務(wù)（如項目的可靠性論證）、工程設(shè)計和項目招標(biāo)文獻(xiàn)編制服務(wù)、項目管理或施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務(wù)、技術(shù)援助和培訓(xùn)服務(wù)等。7．開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)和授標(biāo)開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文獻(xiàn)規(guī)定提交投標(biāo)文獻(xiàn)截止時間的同一時間公開進(jìn)行，由招標(biāo)單位的法人代表或其指定的代理人主持。評標(biāo)應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3。決標(biāo)即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo)是指向最后決定的中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)告知書，接受其投標(biāo)書，并將由項目業(yè)主與該中標(biāo)人簽訂工程承包協(xié)議。8．協(xié)議協(xié)議是平等主體的自然人、法人、其他經(jīng)濟(jì)組織（涉及中國的和外國的）之間建立、變更、終止民事法律關(guān)系的協(xié)議。9．項目協(xié)議項目協(xié)議是指項目業(yè)主或其代理人與項目承包人或供應(yīng)人為完畢某一擬定的項目所指向的目的或規(guī)定的內(nèi)容，明確互相的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達(dá)成的協(xié)議。10．項目協(xié)議管理項目協(xié)議管理就是對協(xié)議的執(zhí)行進(jìn)行管理，保證協(xié)議雙方履行協(xié)議條款并協(xié)調(diào)協(xié)議執(zhí)行與項目執(zhí)行關(guān)系的系統(tǒng)工作。協(xié)議管理是項目采購管理的實現(xiàn)階段，也是項目采購管理乃至項目管理的核心。11．明確責(zé)任劃分明確責(zé)任劃分是指業(yè)主、承包人和監(jiān)理工程師三者之間的責(zé)任劃分，這是協(xié)議責(zé)任的最重要的劃分機(jī)制。12．現(xiàn)場會議在協(xié)議管理中，現(xiàn)場會議（也稱工地會議）是業(yè)主和監(jiān)理工程師做好項目管理的一種有效措施。按照不同的任務(wù)和目的，現(xiàn)場會議可分為第1次現(xiàn)場會議、例行現(xiàn)場會議和每日現(xiàn)場協(xié)調(diào)三種會議形式。13．嚴(yán)密的管理手段協(xié)議管理工作既要有明確的責(zé)任分工，又要有一系列嚴(yán)密的、行之有效的管理手段，重要涉及：（1）嚴(yán)格的審批程序（2）良好的通信和函電往來系統(tǒng)（3）健全的文檔與記錄管理制度。重、難點解析1．項目采購管理概覽表6-1項目采購管理概覽重要過程依據(jù)資料工具和手段結(jié)果采購規(guī)劃1．范圍說明2．產(chǎn)品說明3．市場狀況4．采購管理5．其他計劃編制的結(jié)果6．約束條件7．假定1．自制外購分析2．專家判斷3．協(xié)議類型選擇1．采購管理計劃2．工作說明書發(fā)包規(guī)劃1．采購管理計劃2．工作說明書3．其他計劃編制的結(jié)果1．標(biāo)準(zhǔn)表格2．專家判斷1．采購文檔2．評價標(biāo)準(zhǔn)3．更新的工作說明書詢價1．采購文檔2．合格的賣主清單1．投標(biāo)者會議2．廣告建議書選擇賣方1．建議書（或投標(biāo)書）2．評價標(biāo)準(zhǔn)3．組織政策1．協(xié)議談判2．加權(quán)系統(tǒng)3．篩選系統(tǒng)4．獨立估算協(xié)議協(xié)議管理1．協(xié)議2．工作結(jié)果3．變更申請4．賣方發(fā)票1．協(xié)議變更控制系統(tǒng)2．績效報告3．支付系統(tǒng)1．來往函件2．協(xié)議變更3．支付申請協(xié)議收尾協(xié)議文檔采購審計1．協(xié)議歸檔2．正式驗收和收尾2．不同類型的項目采購表6-2不同類型項目采購的比較類型形式采購方式合用范圍工程采購有形采購國際、國內(nèi)競爭性招標(biāo)工程項目施工貨品采購有形采購國際競爭性招標(biāo)貨品的性能和數(shù)量、供求商的調(diào)查分析、協(xié)議談判與簽訂、協(xié)議支付及糾紛解決征詢服務(wù)采購無形采購公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、指定招標(biāo)項目的可行性征詢、項目的總體設(shè)計評審、編制招標(biāo)文獻(xiàn)、幫助項目單位培訓(xùn)人員3．不同采購方式的合用范圍表6-3不同采購方式的合用范圍采購方式合用范圍招標(biāo)采購方式國際競爭性招標(biāo)絕大多數(shù)世界銀行有限國際招標(biāo)采購金額較小、承包商數(shù)量有限、有其他特殊因素，如緊急的援建項目國內(nèi)競爭性招標(biāo)協(xié)議金額小、土建工程地點分散、勞力密集型的土建工程非招標(biāo)采購方式國際和國內(nèi)詢價采購采購現(xiàn)貨或價值較小的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格設(shè)備及小型、簡樸的土建工程直接采購或稱直接簽訂協(xié)議用于需要增長已經(jīng)世界銀行核準(zhǔn)的采購協(xié)議產(chǎn)品而延續(xù)協(xié)議、考慮與購設(shè)備配套而向本來的供貨廠家增購貨品或由于需要早日交貨情況下的項目采購自營工程用于工程量的多少事先無法擬定、工程的規(guī)模小而分散或所處地點比較偏遠(yuǎn)、沒有一個承包商感愛好的工程、風(fēng)險較大的工程案例分析

案例1：該公司是否應(yīng)當(dāng)建立倉庫？某制造商為提高產(chǎn)品的競爭力，一直在尋找減少成本的各種途徑。除了在生產(chǎn)設(shè)備、原材料和工藝過程上想辦法，這個制造商通過削減和組合工作，在公司里已經(jīng)解雇了20多名全職雇員和3個經(jīng)理。這一舉動在公司內(nèi)引起了不小的影響，員工們對自己的職位感到岌岌可危，緊張自己的前程，因此，公司的士氣非常低迷。制造商為了解決這個問題，同時作為一項減少成本的方法，初步考慮建立一個自己的倉庫。以前公司都是租用公共倉庫。公司的產(chǎn)品裝配好之后由卡車運送到幾英里之外的公共倉庫。倉庫管理人員負(fù)責(zé)把貨卸下來，填寫清單后入庫保管。當(dāng)公司收到客戶訂單的時候，制造商的銷售代表就和公共倉庫的管理人員聯(lián)系，并用電子郵件的方式把訂單發(fā)送到公共倉庫，倉庫管理人員根據(jù)挑選出所需的產(chǎn)品，包裝好之后，安排裝運。當(dāng)這批貨品出庫后，倉庫管理人員用電子郵件將出貨告知制造商，同時也更新了倉庫的庫存狀態(tài)。制造商指定一名經(jīng)理人員，對建立倉庫這一項目是否對公司有利進(jìn)行具體的調(diào)查，經(jīng)理人員通過考察和分析后，做了如下報告：1.建立倉庫帶來的好處：每單位產(chǎn)品庫存費用直接成本下降。在倉庫建成后，假如可以順利地運營2023，在這期間沒有不可預(yù)見的較大的投資，每單位產(chǎn)品的庫存費用將從目前公共倉庫的3美元下降到2.46美元。有新的職位安頓面臨裁人的員工。這些在本來的崗位上裁下來的員工通過培訓(xùn)之后，負(fù)責(zé)管理倉庫的職責(zé)。其中，培訓(xùn)費用已涉及在成本之中。這樣一來，有益于鼓舞公司的士氣，提高員工的安全感和積極性。銷售人員可以在倉庫中設(shè)立辦公室，免掉公共倉庫人員不必要的對外聯(lián)系。并且公司能更直接地控制倉庫運作和庫存管理。2.建立倉庫的成本：建筑物和設(shè)備（最初投資）25000美元，雇員培訓(xùn)10000美元，平常費用50000美元，管理費用70000美元，總計155000美元，年度生產(chǎn)180000美元，每單位成本（155000美元/180000美元）0.86美元，可變成本1.00美元，直接勞動成本0.50美元，總計2.36美元/每單位。3．建立倉庫的不利之處：專業(yè)化問題。公司缺少運作倉庫的專業(yè)技巧，因此要對管理層和員工進(jìn)行專門的培訓(xùn)，設(shè)施建設(shè)和培訓(xùn)也許要花16個月的時間。銷售代表面臨工作結(jié)構(gòu)的改變。銷售代表要承擔(dān)額外的任務(wù)來追蹤客戶訂貨，并要保證貨品的及時裝運，這些任務(wù)本來是由公共倉庫來完畢的。建立倉庫最初的投資將是25000美元，這筆初始費用的使用意味著投資的減少，例如，這一年增長生產(chǎn)投資的計劃將會被延誤。這項投資的延誤及其產(chǎn)生的影響，很有也許會產(chǎn)生影響制造商戰(zhàn)略重點的風(fēng)險。制造商仔細(xì)聽取了這們經(jīng)理人員的分析，認(rèn)為建立倉庫的項目是可行的。但是還必須進(jìn)一步考慮和評價，還需進(jìn)一步尋找一個具體的方案來評價成本節(jié)約和其他收益在多大限度上是否可以填補失去公共倉庫專業(yè)化操作以及其他的損失。案例問題：1．當(dāng)一個公司需要某種產(chǎn)品或服務(wù)時，第一步應(yīng)當(dāng)做的工作是什么？2．針對該公司的現(xiàn)狀，該項目的采購是采用內(nèi)部提供還是外部采購？3．該項目采購其費用率和成本是制造商考慮的唯一因素嗎？除此之外還應(yīng)考慮哪些因素？4．從該公司建立新倉庫各方面情況以及其長遠(yuǎn)利益的綜合考慮，你認(rèn)為，制造商是否應(yīng)當(dāng)采購此項目？案例2：10000美元帶來的風(fēng)波假設(shè)你是一個高技術(shù)政府部門實驗室的項目經(jīng)理。10個月前，你為項目研發(fā)了一個RFP（RequestForProposal,邀請?zhí)峤唤ㄗh書）。工作說明很具體，并規(guī)定在項目收尾時編寫最終報告。項目進(jìn)度計劃大約９個月。你和你的團(tuán)隊估計項目價值為145000美元。有60多個組織對該項目競標(biāo)，大多數(shù)都是高校。按照法律，協(xié)議必須授予合格的、成本最低的投標(biāo)者。結(jié)果，你將協(xié)議給了加利福尼亞的一個大學(xué)，它的投標(biāo)是131500美元。他們的建議書中說最終報告的編寫大約是140頁，編寫成本為13000美元?，F(xiàn)在是項目的第８個月的月底。大學(xué)負(fù)責(zé)人告知你說他們已經(jīng)用完了項目的資金，所以就不能編寫最終報告了。但是，你應(yīng)當(dāng)再給他們10，000美元嗎？這樣他們就可以編寫最終報告了。你的協(xié)議告訴你說這個事情是非常頻繁的。政府要對大學(xué)采用法律行動，但運用法律手段解決的話，所用費用將超過10，000美元．并且，假如政府在法庭上可以勝訴的話，該大學(xué)就可以編寫一個簡樸的只有20～25頁的報告做最終報告。你問