改變企業(yè)對于女性的看法

改變企業(yè)對于女性的看法真心希望讓更多女性進(jìn)入高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)，需要采用強(qiáng)硬的方法以克服阻礙她們進(jìn)步的不可見障礙。ByJoannaBarshandLareinaYee\o"Comments"留言\o"Email"郵件打印下載PDF盡管企業(yè)大力推動女性職業(yè)生涯的進(jìn)步，但是，進(jìn)展似乎停滯了。在許多國家，女性在董事會以及高管團(tuán)隊(duì)中的比例仍只是15%左右，只有3%的財(cái)富500強(qiáng)CEO為女性。上一代工作場所的創(chuàng)新——支持帶孩子的年輕女性的政策，幫助女性度過職業(yè)生涯的網(wǎng)絡(luò)，確保職業(yè)發(fā)展的正式扶助計(jì)劃——打破了妨礙女性進(jìn)步的結(jié)構(gòu)性障礙。下一個(gè)前沿是打破看不見的障礙：男性以及女性經(jīng)理同樣廣泛持有的思維定勢，這些思維很少為人認(rèn)識到，但卻是攔路虎。高級領(lǐng)導(dǎo)者承諾實(shí)現(xiàn)性別多元化時(shí)，他們真是這么想的——但是，當(dāng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段時(shí)，根深蒂固的信念還是使得原有的行為方式浮出水面。在我們的經(jīng)驗(yàn)中，高管往往認(rèn)為女性擔(dān)任高級職位具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，未能為女性提供幫助她們成長的嚴(yán)厲反饋，或者在為工作的母親提供需要更多出差和具有更大壓力的機(jī)會時(shí)感到遲疑。我們今年早些時(shí)候進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，盡管多數(shù)擔(dān)任高級職位的女性具有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的真正愿望，但是，認(rèn)為自己獲得了有益的支持來這樣做的卻寥寥無幾，認(rèn)為自己做好準(zhǔn)備繼續(xù)進(jìn)步的則更少，這并不意外。我們對于打破這一循環(huán)的想法代表一定的方向性，并不是最后決定性的。這些想法的基礎(chǔ)是我們與高管相處的經(jīng)驗(yàn)，與30為多元化專家的討論，以及我們所采訪的在這條道路上走了多年的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的反思。這些企業(yè)包括：PitneyBowes——其副總裁中有38%為女性；殼牌——其中全球所有主管和專業(yè)人員中四分之一以上為女性；以及時(shí)代華納——其運(yùn)營部門中40%以上的高管為女性，擔(dān)任高級職位的女性在過去的六年中躍升了30%。這固然是巨大的進(jìn)展，但是，恰恰是這三家企業(yè)最先承認(rèn)，他們還必須邁出更大的步伐。他們共同的經(jīng)驗(yàn)向我們表明，真正的進(jìn)步需要強(qiáng)硬方法推動下的系統(tǒng)范圍的變革，包括確保在升遷時(shí)，至少要考慮女性的目標(biāo)，在績效對話中，嚴(yán)格運(yùn)用數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)有問題的思維定勢，以及真正的扶助。致力于此的高級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然在這種努力中發(fā)揮著核心作用，這種努力會需要許多年的時(shí)間。我們希望，我們的建議以及作為其例證的實(shí)際范例，將會激發(fā)您去思考如何對抗那些無聲但力量巨大的觀念——這些觀念或許現(xiàn)在正損害著您的組織中的女性。不可見、下意識但卻擋道的因素要了解這一問題的證據(jù)，只須看看不通暢且有漏洞的企業(yè)人才庫就夠了：我們的研究表明，在美國最大的工業(yè)企業(yè)中，女性在入門級專業(yè)雇員中大約占53%1。但是，根據(jù)領(lǐng)先的女性倡導(dǎo)團(tuán)體Catalyst的數(shù)據(jù)，女性僅占據(jù)了37%的中級管理職位、28%的副總裁和高級管理職位，以及14%的執(zhí)行高管委員會席位。麥肯錫研究表明，美國之外的女性在執(zhí)行委員會中所占的比例類似——瑞典這一比例較高，為17%；德國和印度僅為2%2。我們的分析進(jìn)一步揭示，在美國人才培養(yǎng)通道的每一步中，男性獲得升遷的機(jī)會大約為女性的兩倍。大企業(yè)中從執(zhí)行委員會躍升為CEO的男性大約為女性的四倍3。要了解當(dāng)前的狀況，可以看看我們最近調(diào)查中的開放式回答中關(guān)于女性人才保留率和晉升情況不佳的最常出現(xiàn)的說法：“政治”，“管理”，“企業(yè)”，“人”，以及“組織”。這些因素以多種方式表現(xiàn)出來。我們聽到過無數(shù)種思維定勢使得女性陷入失敗的境地：“她太有侵略性了”（或者“太被動了”）。不論女性被認(rèn)為有侵略性或被動，這種判斷都不同于男性所面臨的判斷，而且她常常得不到男性會得到的輔導(dǎo)以幫助她適應(yīng)企業(yè)的文化。“我不想告訴鮑勃他沒得到那份工作?！备呒壜毼粩?shù)量有限，領(lǐng)導(dǎo)者不愿意告訴他們培養(yǎng)了多年的門生另外有個(gè)人得到了那個(gè)職位。“我不知道如何跟她講話或指導(dǎo)她”。男性往往會扶助其他男性，覺得與那些他們與之沒有多少共同興趣的人建立關(guān)系更難一些，有時(shí)會對形成一種也許看似不當(dāng)?shù)拿芮嘘P(guān)系感到緊張?！叭绻野岩晃慌苑诺竭@個(gè)職位上，而她卻失敗了，這將會阻礙所有女性的?！边@樣的思維無意中將男性作為個(gè)體對待，而將女性作為其整個(gè)性別的代表?！芭圆贿m合這個(gè)職位?！比藗冮L期抱有的關(guān)于男女的相對優(yōu)劣的老套看法仍存在，至少是殘存著。面對這些無聲但力量強(qiáng)大的因素，許多大有希望的女性的職業(yè)生涯中途夭折也就不足為奇了。盡管人力資源部門和高管個(gè)人有著最好的愿望，但是，女性的經(jīng)歷還是慢慢地但確定無疑地與其男性同伴差距越來越大：職業(yè)成長機(jī)會更少，無意的績效偏見以及更為溫和的反饋，扶助者較少因而提供的機(jī)會和鼓吹也較少，抱負(fù)較低，更容易安于現(xiàn)狀，容易離職，并在另一家企業(yè)重新開始4。關(guān)于女性在這一糟糕的循環(huán)中所起的作用的一種說法：她們一開始野心勃勃。多數(shù)年輕女性像年輕男性一樣，都希望更上一層樓，那些達(dá)到更高級別的女性保持了這種抱負(fù)（見圖表）。即便如此，女性還是會由于不同的原因而拒絕職業(yè)進(jìn)步的機(jī)會，這些原因包括工作之外的擔(dān)當(dāng)、厭惡要求新技能的職位帶來的風(fēng)險(xiǎn)，安于能夠提供個(gè)人生活意義的職位的愿望。此外，最高領(lǐng)導(dǎo)要親自參與必須清楚：作為一名高管，你已經(jīng)在影響著你的企業(yè)的做法。如果你不太注意女性進(jìn)步的問題，那你就是在確保情況不會改變。殼牌負(fù)責(zé)全球供應(yīng)和分銷的執(zhí)行副總裁PeggyMontana表示，“當(dāng)你考察企業(yè)的思維定勢時(shí)，變革從最高層做起。我從未見過多元化方面的變革從中層管理團(tuán)隊(duì)開始?！比绻阌H身投入，你就可以加速變革，不僅將改善企業(yè)對女性的待遇，而且很可能會改善其業(yè)務(wù)結(jié)果。5在上世紀(jì)80年代早期，必能寶（PitneyBowes）的CEOGeorgeHarvey發(fā)現(xiàn)，新招募銷售人員中，業(yè)績最好的是女性，她們中的許多人之前曾經(jīng)是學(xué)校里的教師。出于好奇而想知道原因，于是在傍晚的時(shí)候，他上門探訪了銷售部門，發(fā)現(xiàn)女性在“自信滿滿地給客戶寫帶有個(gè)人色彩的信”——他進(jìn)一步詢問，原來這一招似乎可以促進(jìn)銷售。根據(jù)PitneyBowes執(zhí)行副總裁JohnnaTorsone的說法，Harvey對于這些全力投入的女性的價(jià)值的認(rèn)可，引發(fā)了一波變革。Torsone表示，Harvey“決心建立一種環(huán)境，讓人能有真正的公平競爭的機(jī)會?！彼普摰?，她們將受到激勵(lì)，她們的成功將會“改善組織中的男性以及每一位其他人所處的競爭環(huán)境。”Torsone解釋說，最終的結(jié)果“是產(chǎn)生出一項(xiàng)基于業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略”這是一種與我們的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生共鳴的有力的想法：盡管支持女性的一般性理由非常有力，但是，如果企業(yè)建立起自己的理由，其轉(zhuǎn)變思維定勢的可能性要高得多。這種理由應(yīng)該立足于女性正對您的組織產(chǎn)生的影響——不論是硬性的業(yè)務(wù)結(jié)果，還是間接的收益，例如打造更好的團(tuán)隊(duì)。Harvey的投入也有力地表明，讓領(lǐng)導(dǎo)通過改變自己的思維定勢來開啟這一歷程具有重要意義：所有轉(zhuǎn)型都是從自己開始；領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的態(tài)度和行為影響著組織中所有的其他人6。改變對話方式高管致力于變革是一回事，要實(shí)際取得進(jìn)展則是另一回事。一個(gè)適當(dāng)?shù)钠瘘c(diǎn)是確保在提升時(shí)考慮足夠多的女性，以提高某些人獲得通過的機(jī)會。在高管討論晉升的可能選擇時(shí)，擴(kuò)展對話范圍可確保才能高的女性不致于與男性相比“曝光不足”。盡管將一位女性列入晉升候選不會改變對話，但是，專注于衡量指標(biāo)則會達(dá)到這個(gè)效果。雖然多數(shù)企業(yè)不愿考慮配額，但是，這絕不是向現(xiàn)在的人才對話中引入劇烈改變的唯一方式。例如，PitneyBowes專注于前端的工作。數(shù)年來，他們的每一份晉升候選名單都必須包括35%的女性，以及15%的少數(shù)民族，與當(dāng)時(shí)他們在員工隊(duì)伍中所占的比例相等。Harvey之所以選擇這一做法是因?yàn)椤八械桨兹四行砸郧暗玫搅瞬幌喾Q的優(yōu)待，已經(jīng)該滿足了，”Torsone解釋道。殼牌專注于結(jié)果，設(shè)定一個(gè)女性進(jìn)入最高層的長期目標(biāo)：目前這一目標(biāo)是女性在該公司全球高管中占20%。迄今為止，女性占據(jù)這些職位中的15%略高，而2005年為10%。該公司在所有高管的考察中均包含對照這一目標(biāo)進(jìn)行的進(jìn)展評估，總體結(jié)果會在其年報(bào)中呈現(xiàn)。在時(shí)代華納，首席多元化官（chiefdiversityofficer）LisaQuiroz解釋稱，該公司要求每一個(gè)部門制定一份繼任計(jì)劃以及一份完善的最高管理層晉升候選名單。CEO和人力資源負(fù)責(zé)人每年對照多元化以及其他標(biāo)準(zhǔn)審核這些計(jì)劃和名單。這一審核包含有關(guān)如何幫助各位女性為接下來的角色做好準(zhǔn)備的具體討論，包括在公司的部門中以及在職員隊(duì)伍和工作線職位之間輪替。十多年來，每個(gè)部門CEO的獎(jiǎng)金中有相當(dāng)一部分取決于是否達(dá)到了公司的多元化預(yù)期。男性會不會提出擔(dān)憂呢？也許會。他們以前在PitneyBowes是提出過，盡管最高層對多元化給予支持。Torsone解釋道，“George[Harvey]讓挑戰(zhàn)和激情成為關(guān)注的焦點(diǎn)，但是，這對男性來說感到不友好。這并不是這一做法的本意，因此必須改變。當(dāng)我來到這里時(shí)，我們擴(kuò)展了加強(qiáng)人才培養(yǎng)的努力，使之對每個(gè)人都更好。我們?nèi)耘f偶爾會看到男性的抵觸，但是，總體文化改變了，這種態(tài)度在真正逐漸消失?！迸阅沁吳闆r怎樣呢？女性會擔(dān)心她們僅僅由于自己的性別而獲得某些職位，殼牌的Montana談到了她對于這種擔(dān)心的回應(yīng)，“別這么想。我們從未見過一個(gè)遴選小組選擇某個(gè)人的方式是‘她并不真正合格，但是，我們需要一位女性擔(dān)任這一職位’。不會有這種事。我們是在經(jīng)營企業(yè)，不會冒無謂的風(fēng)險(xiǎn)。這肯定不會是沒有風(fēng)險(xiǎn)的事情，但是，對人群中的其他群體來說，也不是沒有風(fēng)險(xiǎn)?！边\(yùn)用數(shù)據(jù)來建立透明度并質(zhì)疑根深蒂固的思維定勢多數(shù)企業(yè)都收集有關(guān)多元化的數(shù)據(jù)。然而，它們很少足夠詳細(xì)地追蹤其結(jié)果，以幫助高管真正了解他們的部門或業(yè)務(wù)單位中發(fā)生的事情以及他們的思維定勢會發(fā)揮何種作用。更有甚者，許多企業(yè)只在高管層次上追蹤數(shù)據(jù)，而并不深入到一線。因此，他們并不了解他們的人才庫的實(shí)際狀況，更不用說如何改善了。而PepsiCo卻追蹤所有層次上的女性的進(jìn)步，并在其各個(gè)人才評估流程中共享追蹤結(jié)果。這樣一來，整個(gè)庫里的女性人才（而不僅僅是那些更難以迅速施加影響的高級職位）就一目了然了。當(dāng)無法忽視所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用它們來使得不可見的思維定勢變得可見，然后控制這些思維定勢以消除其影響。PitneyBowes對每個(gè)部門的多元化計(jì)劃仔細(xì)評級并打分，然后將其納入到獎(jiǎng)勵(lì)決策中，作為高管推動多元化的成功因素，時(shí)代華納也是這么做的。此外，Torsone表示，從這一過程啟動時(shí)（1980年代）起，CEO“在每次運(yùn)營和管理評估中都會談到?！碑?dāng)然，任何主要由高層實(shí)施的自上而下的人才評估過程都會無意地強(qiáng)化現(xiàn)狀。然而，自下而上的調(diào)查數(shù)據(jù)可以幫助打破這一局面。殼牌每一年都會請雇員答一份包含61個(gè)問題的調(diào)查問卷，從他們是否喜歡在該公司工作，到他們是否感到能夠暢所欲言。該公司利用其中五個(gè)問題的回答，來衡量工作文化的包容性以及其逐年的變化。殼牌還分析不同群體的回答，例如男性和女性、不同民族、以及資歷不同的人，以了解他們的體驗(yàn)有何分歧。該公司使用這些結(jié)果的一個(gè)途徑是用來衡量主管是否能夠有效地創(chuàng)建讓人人都敬業(yè)并能追求卓越的環(huán)境。其結(jié)果明確標(biāo)示出了異常領(lǐng)域：組織中每個(gè)人都能奮發(fā)向上的部門，以及某些或全部雇員感到壓抑的領(lǐng)域（這些領(lǐng)域通過具體的后續(xù)計(jì)劃來解決）。經(jīng)過數(shù)年時(shí)間，殼牌發(fā)現(xiàn)，男性和女性的體驗(yàn)方面的差距縮小了——這是一個(gè)積極的趨勢。不過仍存在這樣一個(gè)問題：基于性別的態(tài)度是否會影響對于這種調(diào)查的回答。不過，根據(jù)我們以及殼牌的經(jīng)驗(yàn)，這種調(diào)查要比什么都不做好得多。重新思考對于女性的真正扶助有效的扶助者可以通過持續(xù)的、關(guān)鍵時(shí)刻的支持來造就其職業(yè)生涯，對于男性和女性來說，都同樣如此。有時(shí)，這意味著支持女性承擔(dān)讓其竭盡所能的職位。一家金融服務(wù)公司中的一位女性高管這樣說道，“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為我提供了一次很大的升遷，需要調(diào)動。不過，他接著表示，‘我們將100%地確保你不會失敗。我們支持你，接受這次晉升吧?！o將要成為我的新上司的高管打電話，讓其作出這一承諾，這使得我邁出這驚人的一大步容易多了。”還有些時(shí)候，扶助者所能做的最好的事情就是給予嚴(yán)厲的愛。殼牌的Montana表示，她曾“阻止某些人更上一層，直到他們更多地?fù)?dān)負(fù)起運(yùn)營損益的職責(zé)。我感覺，如果他們沒有經(jīng)歷這些，至少是在其職業(yè)生涯中較為早期的階段，一旦他們有機(jī)會進(jìn)入更高的層次的話，這種不足會構(gòu)成障礙?！睂ε缘姆鲋囊嫣幑倘幻黠@，其挑戰(zhàn)同樣顯而易見：許多男性更習(xí)慣于扶助男性，或者就是不知道如何成為女性的有效扶助者。以我們在很多工作場所看到的一種常見的扶助者為例——將被扶助者推向崩潰邊緣的“無情的教練”。盡管許多男性回憶起這一緊張的體驗(yàn)時(shí)，對扶助者充滿感激甚至飽含深情，這一套對許多女性來說，卻行不通，尤其是對那些除了工作之外還要承擔(dān)家庭重?fù)?dān)的女性，更是如此。另一種難得但是常常充滿爭議的扶助者是我們所說的“魔鬼的擁護(hù)者”。我們都注重通過接受挑戰(zhàn)而使我們更好地工作，但是，許多女性覺得不