漢王渠道(聯(lián)想渠道模式培訓(xùn)-講義版)

漢王渠道(聯(lián)想渠道模式培訓(xùn)--講義版)交流提綱

一、企業(yè)成長模式二、如何構(gòu)建分銷體系三、如何有效實現(xiàn)渠道變革（以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸）企業(yè)生命周期對需求的滿足能力時間孕育生長成熟衰退消亡蛻變成長企業(yè)成長的危機與挑戰(zhàn)企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小大發(fā)展階段通過授權(quán)而發(fā)展、增長騰飛階段通過協(xié)調(diào)而均衡、增長成熟階段通過合作、創(chuàng)新而成長生存階段通過加強管理而成長創(chuàng)業(yè)階段通過創(chuàng)意與關(guān)系而成長領(lǐng)導(dǎo)危機客戶危機自主危機利潤危機控制危機資源危機組織危機協(xié)同危機創(chuàng)新危機僵化危機內(nèi)部危機外部危機說明企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小大說明成長“天花板”機會驅(qū)動靠創(chuàng)意、關(guān)系、機會而成長業(yè)務(wù)驅(qū)動靠快速占領(lǐng)市場、擴大業(yè)務(wù)而成長管理驅(qū)動I靠建立流程、規(guī)范、加強管理而成長，克服沒有管理的“無政府主義”創(chuàng)新驅(qū)動靠創(chuàng)新、開拓新事業(yè)而成長管理驅(qū)動II靠優(yōu)化流程、授權(quán)而成長，克服管理過度的“官僚主義”業(yè)務(wù)利潤市場份額內(nèi)部管理學習與創(chuàng)新關(guān)鍵性價值驅(qū)動因素成長“天花板”成長“天花板”成長“天花板”案例：--聯(lián)想PC發(fā)展例證求生存階段規(guī)模發(fā)展階段創(chuàng)新聯(lián)想階段94年96年97年2000年95年98年99年渠道創(chuàng)新推廣創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新區(qū)域拓展產(chǎn)品創(chuàng)新管理創(chuàng)新運作創(chuàng)新市場份額銷量更大的市場份額多利潤中心核心競爭力客戶持續(xù)消費增值業(yè)務(wù)培育

企業(yè)發(fā)展階段求生存階段規(guī)模發(fā)展階段創(chuàng)新聯(lián)想階段94年96年97年2000年95年98年99年創(chuàng)新之路渠道創(chuàng)新推廣創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新區(qū)域拓展產(chǎn)品創(chuàng)新管理創(chuàng)新運作創(chuàng)新95：優(yōu)化運作流程96-99年：創(chuàng)新市場體系，完善市場運作，打造規(guī)模優(yōu)勢作業(yè)管理上級管理企業(yè)家決策人治手工/電話規(guī)范管理流程管理管理團隊決策法制自動化價值管理矩陣管理多發(fā)動機群文化治系統(tǒng)集成管理核心管理形態(tài)決策方式文化特點管理工具管理程度粗放管理職能管理管理集成94年96年99年2000年管理變革單位：千臺注：各年份指財年目標2670資料來源:聯(lián)想分析歷年銷售業(yè)績單位：百萬元10.7%6.9%5.0%3.9%1994國內(nèi)第三1995國內(nèi)第三1996國內(nèi)第一1997國內(nèi)第一14.4%1998國內(nèi)第一21.5%1999亞太第一聯(lián)想電腦國內(nèi)市場份額資料來源:

IDC2000Q2世界十強94--99年總結(jié)94突圍96翻身97起跳98躍起99騰飛總結(jié)在企業(yè)高速成長時期--建立市場平臺體系--實現(xiàn)高效、大規(guī)模渠道運作是關(guān)鍵--業(yè)務(wù)與人員基礎(chǔ)管理是保障思考題-I漢王現(xiàn)在1、處在企業(yè)的什么發(fā)展階段？2、發(fā)展的關(guān)鍵突破點在哪兒？渠道演變總代理包銷渠道分銷DIY市場店中店連鎖店專賣店IT賣場網(wǎng)絡(luò)直銷3C/傳統(tǒng)零售B2C網(wǎng)站W(wǎng)hatwillbe?零售成分廠商直銷招牌店銷售型分銷→物流型分銷→綜合型分銷90～9394～9596～9798～9900～01（以國內(nèi)IT行業(yè)為例）零售力的聚合 消費零售渠道競爭力DSP(DirectServiceProgram)直接商務(wù)服務(wù)程序SFP(Shop-FrontProgram)零售店組織程序CEP(ChannelExpandingProgram)渠道擴張程序基本能力基礎(chǔ) 優(yōu)勢核心優(yōu)勢零售業(yè)務(wù)DSPSFPCEP分銷模式廠家區(qū)域分銷商零售商客戶直接庫存發(fā)送（DSD）3rd物流安排地區(qū)分庫周轉(zhuǎn) “直接商務(wù)服務(wù)”將商務(wù)服務(wù)直接延伸至零售店聚集場所，極大地縮短廠商到零售商、最終用戶的物理距離和降低了交易難度。具體業(yè)務(wù)包括：產(chǎn)品服務(wù)物流服務(wù)財務(wù)服務(wù)信息服務(wù)市場支持服務(wù)Q&A思考題-II消費業(yè)務(wù)店面為王，如何快速規(guī)?；⑵鸾K端銷售體系--獨代模式還適合嗎？--如何由獨帶代模式轉(zhuǎn)化為多極分銷模式？交流提綱

一、企業(yè)成長模式二、如何構(gòu)建分銷體系三、如何有效實現(xiàn)渠道變革（以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸）

確立分銷基本模式

建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系

建立渠道運營管理體系完善業(yè)務(wù)代表工作規(guī)范廠商）專賣店分銷商家庭/個人用戶代理商市場級別1-3級市場4級市場5-6級市場區(qū)域分銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商消費市場渠道結(jié)構(gòu)IT市場級別的劃分方法渠道價值鏈分銷商在價值鏈中的定位渠道建設(shè)渠道管理產(chǎn)品推介客戶服務(wù)物流資金運作市場開拓廠商客戶運作層（分銷）發(fā)展經(jīng)銷商經(jīng)銷商管理區(qū)域市場體系運作營銷組織伙伴服務(wù)零售層（代理商/專賣店/經(jīng)銷商）店面規(guī)范管理店面營銷安全庫存店面銷售客戶服務(wù)

確立分銷基本模式

建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系

建立渠道運營管理體系完善業(yè)務(wù)代表工作規(guī)范

客戶關(guān)系鏈一級流程大客戶銷售渠道銷售產(chǎn)品推廣品牌/市場推廣客戶分類與產(chǎn)品定位客戶服務(wù)信息分析不是獨立的；每個環(huán)節(jié)自成體系。聯(lián)想矩陣管理模式總裁室財務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國內(nèi)市場海外市場臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈大客戶應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部品牌市場部渠道市場部客戶服務(wù)本部華北區(qū)華東區(qū)中南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)西南區(qū)歐州區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)區(qū)域發(fā)展部區(qū)域主管VP海外商務(wù)部海外市場部市場鏈主管VP（兼市場總監(jiān)）市場發(fā)展部地域緯度客戶緯度市場要素緯度主管副總監(jiān)消費市場部市場推廣處渠道銷售處店面營銷處專賣店建設(shè)處專賣店營運處中央大區(qū)消費群組負責人業(yè)務(wù)支持處（廣告報銷+代理培訓(xùn)+媒體管理）市場推廣處消費業(yè)務(wù)處（產(chǎn)品專員+業(yè)務(wù)代表+店面督導(dǎo)）大區(qū)負責人品牌推廣部IA等產(chǎn)品經(jīng)理消費電腦產(chǎn)品經(jīng)理消費市場工作中央與大區(qū)業(yè)務(wù)關(guān)系中央—大區(qū)關(guān)系圖（職能平臺）總經(jīng)理財務(wù)部行政后勤部人力資源部外聯(lián)部經(jīng)理經(jīng)理中央大區(qū)銷售商務(wù)部注釋：塊塊管理關(guān)系條+塊管理關(guān)系條條管理關(guān)系平臺副總信息化銷售商務(wù)處財務(wù)處管理支持處經(jīng)理資源監(jiān)管/信息收集人力資源公關(guān)外聯(lián)媒體關(guān)系合作資源管理品牌推廣部市場推廣費用報銷IT工程師（2）文化培訓(xùn)辦事處行政主管物業(yè)資產(chǎn)辦事處圖辦事處主任商用IT總監(jiān)消費IT總監(jiān)平臺副總大區(qū)總經(jīng)理消費TEAM（處）商用TEAM手持TEAM首席代表業(yè)務(wù)代表活動專員店面督導(dǎo)首席代表（處）業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)代表行政主管手持業(yè)務(wù)總監(jiān)大區(qū)辦事處

確立分銷基本模式

建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系

建立渠道運營管理體系完善業(yè)務(wù)代表工作規(guī)范

各業(yè)務(wù)銷售目標代理贏利目標客戶對大聯(lián)想CS代理對聯(lián)想CS客戶滿意度目標經(jīng)營目標關(guān)鍵競爭力指標渠道目標管理

布局覆蓋運作效率穩(wěn)定性成長性市場推廣品牌形象方案提供渠道費用技術(shù)服務(wù)行業(yè)背景方案集成專業(yè)咨詢中小企業(yè)大客戶聯(lián)想客戶關(guān)系服務(wù)規(guī)范顧問銷售家庭用戶實現(xiàn)產(chǎn)品價值新增價值增值營銷客戶關(guān)系產(chǎn)品通道能力價值高覆蓋高效/低成本產(chǎn)品推廣渠道考核管理技術(shù)營銷（方案推廣）管理營銷（咨詢/培訓(xùn)）客戶價值營銷服務(wù)營銷多產(chǎn)品運作與推廣；產(chǎn)品集成銷售與整合銷售電子商務(wù)與信息化客戶化定制開發(fā)；

CRM（客戶細分/個性化服務(wù)）終端銷售能力滿足客戶基本需求幫助客戶實現(xiàn)增值渠道單體渠道整體評價項目渠道經(jīng)營指標（銷量/銷售額/運營成本）競爭力指標（新品推廣/方案/集成）贏利性（渠道利潤率）市場貢獻率（廣告/活動/公關(guān)）成長性（人員/營業(yè)額/市場領(lǐng)域）渠道總體產(chǎn)能（銷量/銷售額/數(shù)目）渠道結(jié)構(gòu)指標（類型/分布/）渠道效率性指標（成本/速度）穩(wěn)定性與成長指標（電子商務(wù)/INTERNET/管理運籌）渠道影響力指標渠道單體評價指標渠道整體評價渠道規(guī)劃與評價顧委會運作折扣大聯(lián)想理念風雨同舟獎時間合作紅利激勵內(nèi)容94－96年97年98年99年-00年未來臺階獎勵渠道激勵保障渠道利益的五個措施渠道顧問委員會渠道培訓(xùn)學院渠道銷售協(xié)會廠商總經(jīng)理渠道接待日代理季度滿意度調(diào)查

確立分銷基本模式

建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系

建立渠道運營管理體系完善業(yè)務(wù)代表工作規(guī)范1、業(yè)務(wù)管理5、關(guān)系管理2、市場推廣支持4、供應(yīng)鏈管理3、銷售支持渠道管理內(nèi)容管理運作支持業(yè)務(wù)代表：

透徹的政策宣貫，良好的信任關(guān)系

每周電話溝通，了解代理業(yè)務(wù)情況

每月走訪，溝通交流，解決問題

監(jiān)控分銷商的商務(wù)運作

每季對照業(yè)務(wù)規(guī)劃進行業(yè)績回顧

做好信用支持，控制資金風險

交流提綱

一、企業(yè)成長模式二、如何構(gòu)建分銷體系三、如何有效實現(xiàn)渠道變革（以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸）歷史上經(jīng)歷了四次大的渠道變革

--第一次：94年：直銷改分銷--第二次：98年：建設(shè)專業(yè)化渠道

-消費/商用渠道拆分建立專業(yè)消費渠道-銷售與服務(wù)渠道拆分建立專業(yè)服務(wù)渠道--第三次：99-00年：建立多級分銷商

-一省多家分銷商-建立地區(qū)分銷商

--第四次：2003年以后：短鏈網(wǎng)格模式風雨同舟、榮辱與共伙伴與聯(lián)想心心相印第一次渠道變革：直銷轉(zhuǎn)向徹底分銷94年徹底分銷，但需建立信任重建信任95年夯實基礎(chǔ)

手段：設(shè)立商務(wù)部和物控部打造內(nèi)部供應(yīng)和質(zhì)量環(huán)節(jié)

背景：

銷售代表全面負責模式的弊端整個物流過程運籌速度很低變革：設(shè)立商務(wù)部、物控部統(tǒng)籌物流全過程徹底改變銷售代表的工作模式95年夯實基礎(chǔ)快95年銷量達到10萬臺代理伙伴的數(shù)量和規(guī)模94年初基本沒有代理96年400家代理，年均銷量570臺達成相互信任、共同發(fā)展的共識孕育大聯(lián)想北京廣東鵬城展翅聯(lián)想97上海龍騰東方聯(lián)想98沈陽武漢西安成都設(shè)立大區(qū)平臺，形成多輻射中心

提高現(xiàn)有代理規(guī)