企業(yè)成本分析與管理

企業(yè)成本分析與管理第1頁/共192頁培訓目標理解/掌握成本管理的基本要素從戰(zhàn)略的角度對成本管理進行重新定位探討更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具第2頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第3頁/共192頁基本公式經(jīng)營思路銷售額預測銷售收入成本目標利潤利潤容許成本--==利潤是如何產(chǎn)生的?第4頁/共192頁增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）開源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤的方法第5頁/共192頁損益表的上線/底線

預算

實際

實際銷售收入10009001200營業(yè)利潤200200180第6頁/共192頁股東對企業(yè)財務表現(xiàn)的要求在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？既要保持業(yè)務的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標三條斜線

第7頁/共192頁

單位產(chǎn)品成本是一個相對準確的數(shù)值成本決策時應考慮機會成本成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息（客戶需求、競爭環(huán)境、技術因素、自身條件）4.謹慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標

小結(jié)：第8頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第9頁/共192頁生產(chǎn)流程廠房設備原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費用輔料、零件、配件風、水、汽、電等成本是怎樣煉成的?第10頁/共192頁成本計算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法第11頁/共192頁標準成本的制定預計產(chǎn)量安全存量+本期預測銷量-期初產(chǎn)品庫存生產(chǎn)成本預測材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標準工時，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費用（按工資性/非工資性費用確定）第12頁/共192頁如何控制采購成本？預估采購量

經(jīng)濟訂購量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位成本百分比C：存貨單位成本第13頁/共192頁EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQ第14頁/共192頁直接材料標準成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標準成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標準該產(chǎn)品耗用某種材料的價格標準＝X∑()項目材料A材料B預計正常用量（千克/件）23預計損耗量（千克/件）0.51用量標準（千克/件）2.54預計購買單價（元/千克）57預計采購費用（元/千克）22.5價格標準（元/千克）79.5各種材料標準成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標準成本（元）55.5第15頁/共192頁直接人工標準成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標準成本該產(chǎn)品各工序的工時用量標準該產(chǎn)品各工序的小時工資率標準＝X∑()小時工資率標準預計支付生產(chǎn)工人工資總額／標準工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間直接加工工時（小時/件）23休息時間（小時/件）0.50.4停工（小時/件）0.30.5廢品耗用時間（小時/件）0.20.1工時用量標準（小時/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標準工時（小時）160160每月總標準工時（小時）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時工資率標準（元/小時）3.54車間直接人工標準成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標準成本（元）26.5第16頁/共192頁制造費用標準成本的制定制造費用標準成本的制定單位產(chǎn)品制造費用標準成本各工序的工時用量標準各工序的制造費用分配率標準＝X∑()制造費用分配率標準制造費用預算總額／標準工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間合計工時用量標準（小時/件）34

標準工時總數(shù)（小時）960011200

制造費用預算總額（元）768011200

制造費用分配率標準（元/小時）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費用標準成本（元）2.44.06.4第17頁/共192頁單位產(chǎn)品標準成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費用項目用量標準計劃價格標準成本（元）直接材料A材料B材料小計2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計3小時/件4小時/件3.5元/小時4元/小時10.51626.5制造費用一車間二車間小計3小時/件4小時/件0.8元/小時1元/小時2.446.4單位產(chǎn)品標準成本88.4第18頁/共192頁企業(yè)各項支出資本性支出損益性支出計入費用計入成本是否所有花出去的錢都是成本？第19頁/共192頁各國研發(fā)費用會計處理比較IAS英國美國法國德國日本荷蘭中國費用化√√√資本化√有條件的資本化√√√√第20頁/共192頁

三種成本核算方法標準成本的制定損益性支出與資本性支出小結(jié)：第21頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第22頁/共192頁0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200銷售收入總費用線收支平衡點盈利固定成本虧損變動成本掌握盈虧平衡點第23頁/共192頁銷售收入原材料間接成本勞動力制造費用其他支出總成本銷售量單位產(chǎn)品總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利潤$20$20000$200000成本分類固定成本總量不受產(chǎn)量影響變動成本總量受產(chǎn)量影響第24頁/共192頁銷售價格$200利潤$20總成本$180變動成本$120固定成本$60利潤$20銷售價格$200變動成本$120貢獻毛益$80貢獻毛益法完全成本法兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分攤固定成本，貢獻毛益法只計算每種產(chǎn)品的變動成本第25頁/共192頁固定成本$60000貢獻毛益$80利潤$20000變動成本$120銷售價格$200銷售量×單位貢獻毛益1000×$80=$80000固定成本+利潤$60000+$20000=$80000第26頁/共192頁銷售價格$200變動成本$120貢獻毛益$80貢獻毛益率=40%每一美元銷售收入產(chǎn)生的貢獻毛益貢獻毛益的絕對數(shù)值被表示成銷售單價的百分數(shù)貢獻毛益率的優(yōu)點:(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計算出相應的貢獻毛益第27頁/共192頁0102030405060708090100102030405060708090100銷售收入總費用線收支平衡點盈利固定成本虧損變動成本你們公司屬于哪一類企業(yè)？第28頁/共192頁

變動成本高，貢獻毛益低保本點位置較低，但盈利空間小經(jīng)濟蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強經(jīng)濟繁榮時收入增加，但企業(yè)利潤的增加不是十分明顯低杠桿企業(yè)的特點第29頁/共192頁

提高規(guī)模效益，設法降低原材料、運輸費等變動成本增加貢獻毛益高的產(chǎn)品/服務項目，調(diào)整產(chǎn)品/服務結(jié)構(gòu)由于定價的影響比較大，經(jīng)營重點應放在價格政策上如何增強低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？第30頁/共192頁0102030405060708090100102030405060708090100銷售額線總費用線收支平衡點利潤固定費線損失變動費率高杠桿企業(yè)的特點第31頁/共192頁

變動成本低，貢獻毛益高保本點位置較高，但盈利空間較大經(jīng)濟蕭條時收入減少，直接影響利潤，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟繁榮時隨著收入的增加，企業(yè)利潤的增加十分明顯高杠桿企業(yè)的特點第32頁/共192頁

注意/控制固定資產(chǎn)的擴張規(guī)模，加強對投資項目的管理采取各種措施增加收入，用較高的貢獻毛益將固定成本抵消掉采取各種手段控制固定成本如何增強高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？第33頁/共192頁

同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售：直接銷售給客戶，價格500元/件以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/件有時，同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均貢獻毛益率為基礎做決策，這是非常危險的。平均貢獻毛益率取決于高貢獻毛益與低貢獻毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例）

為什么要使用加權貢獻毛益率？第34頁/共192頁

成本習性對預算的影響產(chǎn)品組合對貢獻毛益的影響固定成本與決策不相關當生產(chǎn)能力有限時，應優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻毛益最高的產(chǎn)品小結(jié)：第35頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第36頁/共192頁企業(yè)的價值鏈基礎管理設施人力資源技術與產(chǎn)品研發(fā)財務管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務市場營銷客戶第37頁/共192頁增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務和及時收到貨物而支付一小筆額外費用，一套反應迅速、簡捷高效的業(yè)務流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務流程?第38頁/共192頁2.降低成本優(yōu)化業(yè)務流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活動，將會有助于企業(yè)降低運營成本，提高勞動生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務流程?第39頁/共192頁影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品/服務項目開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務項目并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/服務，能使企業(yè)占領一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低

第40頁/共192頁影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應時間從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務到該產(chǎn)品或服務提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應迅速的公司比反應遲緩的公司更有機會獲得成功

第41頁/共192頁哪些因素影響客戶需求反應時間?客戶需求反應時間=企業(yè)接受定單時間+等待時間+作業(yè)時間+交付使用時間哪些時間最沒有價值?等待的原因是如何形成的?

第42頁/共192頁制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改進的5個步驟：找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步，謹防惰性成為系統(tǒng)的約束第43頁/共192頁制約理論在企業(yè)管理中的應用1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

第44頁/共192頁制約理論在企業(yè)管理中的實際應用4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力《瓶頸管理練習》第45頁/共192頁緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進行/加工那些只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工第46頁/共192頁緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準備時間/加工時間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對收益沒有任何影響5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大

第47頁/共192頁如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率合并相關工序?qū)⒆鳂I(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去第48頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路分擔轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？第49頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時間通過變更設計/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個流程的作業(yè)時間隨之縮短，效益也相應提高作業(yè)改善第50頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間：工序12345作業(yè)時間有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分攤原來的工作量，可直接消除原來的瓶頸2人作業(yè)1人第51頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作業(yè)時間當流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動分配到其他工序中去，可有效提高整個流程的平衡率第52頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路重排法：工序12345作業(yè)時間可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中，可大大提高整個流程的平衡率第53頁/共192頁優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善后合并法：工序12345作業(yè)時間當用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升作業(yè)改善合并合并第54頁/共192頁

為什么要優(yōu)化業(yè)務流程影響企業(yè)競爭力的兩個時間制約理論持續(xù)改進的5個步驟給瓶頸松綁的一般方法小結(jié)：第55頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第56頁/共192頁傳統(tǒng)成本會計的局限性1.成本會計的前提假設發(fā)生變化2.注重局部表現(xiàn)忽視整體績效3.不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要第57頁/共192頁傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素量的不同產(chǎn)品A產(chǎn)品B業(yè)務流程復雜性不同服務A服務B大小和復雜程度的不同OEM元件供應商全球性大企業(yè)客戶1客戶2客戶3產(chǎn)品1產(chǎn)品2客戶類別的不同第58頁/共192頁作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成本間接成本成本動因成本動因成本動因產(chǎn)品A產(chǎn)品B總成本作業(yè)成本法可以克服這一漏洞!第59頁/共192頁作業(yè)成本法（ABC成本法）以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認和計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法成本對象可以是一種產(chǎn)品，一項服務，也可以是一個特定的客戶或一份訂單第60頁/共192頁作業(yè)活動

-企業(yè)業(yè)務鏈上的各項活動基礎管理設施人力資源技術與產(chǎn)品研發(fā)財務管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務市場營銷客戶第61頁/共192頁資源每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有進入該系統(tǒng)的人力、物力財力等都屬于資源范疇作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型，而不是費用開支模型第62頁/共192頁作業(yè)中心作業(yè)中心是一系列相關作業(yè)活動的集合點（又稱成本庫），它能提供每項作業(yè)活動的成本信息、每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類成本集合點、機器類成本集合點、材料點收集合點。大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/成本中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源耗費是花在對各種產(chǎn)品進行檢驗的次數(shù)/時間第63頁/共192頁成本動因成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心（成本庫）中的成本分配給不同成本對象的依據(jù)，也是將資源耗費與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁

e.g.質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時間就是該作業(yè)中心的成本動因，其費用應按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的成本對象（產(chǎn)品）中第64頁/共192頁成本對象成本對象是成本分配的最終歸集點，它可以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶

分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該成本對象所耗費的作業(yè)成本，某個成本對象可能只承擔一項單一的作業(yè)成本，也可能要承擔多項作業(yè)成本第65頁/共192頁作業(yè)成本法的核算流程$/直接人工小時$/機器小時$/每次裝備$/每份指令$/每次點收$/每種零件$/每次檢驗$/每機器小時各種基礎各種間接成本人工成本集合點機器成本集合點機器裝備集合點生產(chǎn)指令集合點材料點收集合點零件管理集合點品質(zhì)檢驗集合點工廠一般費用集合點銷售/管理費用產(chǎn)品第一階段成本分配作業(yè)中心(成本庫)第二階段成本動因成本對象第66頁/共192頁ABC對成本誤區(qū)的修正產(chǎn)品價格隱形成本ABC成本傳統(tǒng)成本線隱形利潤$大量，復雜程度低的產(chǎn)品和服務量少，復雜程度高的產(chǎn)品和服務量大小支持工作復雜程度技術投資……等高高高高大低低低低小第67頁/共192頁影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本能夠創(chuàng)造客戶認可的附加值，提升企業(yè)競爭力的支出2.非策略性成本經(jīng)營所必需，但不能提高企業(yè)價值的各種支出第68頁/共192頁策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省當你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出：哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設法剔除第69頁/共192頁增值活動與非增值活動什么是增值活動？

-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動是不是目標客戶所需要的?從客戶的觀點來看（而不是企業(yè)自己認為），它真正的價值是多少?市場上是否有其它更重要的價值?要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？價值是否會隨著需求的改變而改變？

第70頁/共192頁增值活動與非增值活動什么是非增值活動

-不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動驗貨時間搬運時間等待時間儲存時間

第71頁/共192頁增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否是是第72頁/共192頁如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類：緊急又重要的工作緊急不重要的工作重要不緊急的工作原則：-將第二類工作與第三類工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下第73頁/共192頁

傳統(tǒng)成本核算方法的局限性作業(yè)成本法的核算流程影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因小結(jié)：第74頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第75頁/共192頁所有者權益（OE）長期負債（LTL）流動負債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/權益100100資產(chǎn)負債表基本結(jié)構(gòu)第76頁/共192頁長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/股東權益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應收帳款（3）存貨（4）其它流動資產(chǎn)包含哪些項目？第77頁/共192頁應收帳款管理按月審核應收款帳齡分析表，注意以下指標：過期應收帳款的比例壞帳的比例壞帳準備的提取

-按應收帳款帳面余額提取-根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取第78頁/共192頁壞帳準備的提取跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%第79頁/共192頁如何縮短應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應收帳款平均占用額應收帳款平均占用額=

（期初應收款余額+期末應收款余額）/2應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應收帳款周轉(zhuǎn)率第80頁/共192頁DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法第81頁/共192頁如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率

DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額第82頁/共192頁第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)第83頁/共192頁長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)第84頁/共192頁固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈值與其他因素相比，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響，對管理活動的依從性較弱很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益，除非存在著某些壟斷性因素第85頁/共192頁固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力

-通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢第86頁/共192頁固定資產(chǎn)投資決策之前

應考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點將變成多少？3.投資后，營業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤能增加多少？5.投資后，流動資金需要增加多少？第87頁/共192頁

單位貢獻毛益=產(chǎn)品銷售價格-變動成本貢獻毛益率=單位貢獻毛益/銷售價格保本點銷售量=固定成本/單位貢獻毛益保本點銷售額=固定成本/貢獻毛益率我們可將這一等式擴展為：達到預計目標利潤下的銷售量

=(固定成本+目標利潤)/單位貢獻毛益達到預計目標利潤下的銷售額

=(固定成本+目標利潤)/貢獻毛益率貢獻毛益公式的擴展第88頁/共192頁資產(chǎn)

占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金

-權益借入資金

-負債第89頁/共192頁負債/權益比率分析

1.負債/股東權益=1理想型

2.負債/股東權益=2健全型

3.負債/股東權益=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.負債/股東權益>10高風險

5.負債/股東權益>30清算第90頁/共192頁財務杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權益報酬率(ROE)財務杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1第91頁/共192頁財務杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股東權益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權益報酬率(ROE)財務杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權益)丙方案

100000

80000

100000

5000

5000

5000

(4500)

(7200)

0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1第92頁/共192頁權益報酬率=×==凈利潤股東權益凈利潤銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個發(fā)動機總資產(chǎn)×股東權益×財務杠桿第93頁/共192頁經(jīng)濟附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟附加值經(jīng)營成本銷售與管理費用稅金資本成本=投入資本X

加權平均資金成本率

第94頁/共192頁經(jīng)濟附加值的計算方法

經(jīng)濟增加值

=息稅前利潤X(1-稅率)-投入資本X加權平均資金成本率

EVA=EBITX(1-稅率)–ICXCOCEBIT—息稅前利潤

COC—加權資金成本率

IC—投入資本第95頁/共192頁長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）流動負債（CL）長期負債（LTL）所有者權益（OE）(IC)60040030025045010001000資產(chǎn)負債/資金投入資本投入資本(IC)總資產(chǎn)(TA)第96頁/共192頁跨國公司常用投入資本計算公式

固定資產(chǎn)凈值+)應收帳款余額

+）存貨余額

-)應付帳款余額-)預收貨款余額投入資本第97頁/共192頁

如何確定加權資金成本率（COC）?1、確定資金的各種來源和相應成本如：借款成本的計算：利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)=7.5%2、計算每種來源資金的權重3、將每種資金成本分別乘以權重，得到加權成本第98頁/共192頁權重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權益長期貸款短期貸款4206100015446750資金(0000)資金的加權平均成本W(wǎng)ACC100%第99頁/共192頁如何提高經(jīng)濟附加值？

經(jīng)濟附加值=息稅前利潤X(1-所得稅率)-投入資本X加權資金成本率提高息稅前利潤

-取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率

-取決于稅務局和企業(yè)的稅務籌劃降低加權資金成本率

-取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務政策降低投入資本-取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理第100頁/共192頁應收款、存貨對資金成本的影響不要隨意擴充固定資產(chǎn)財務杠桿是一把雙刃劍經(jīng)濟附加值的計算方法小結(jié)：第101頁/共192頁課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法資金成本管理成本與績效考核

第102頁/共192頁

1.利潤中心-向市場銷售商品、提供服務2.成本中心

-只對本責任中心的成本負責3.投資中心-既對成本利潤負責，又對投資負責責任中心分類第103頁/共192頁銷售收入/增長率

銷售費用

應收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）

利潤中心常用考核指標第104頁/共192頁對標準成本中心的考核

-一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的標準成本對費用中心的考核-預算、業(yè)務質(zhì)量、服務水平能否將職能部門作為利潤中心考核？-虛報費用、工作不到位成本中心常用考核指標第105頁/共192頁營業(yè)收入

息稅前利潤經(jīng)濟附加值（EVA）資產(chǎn)收益率

投資中心常用考核指標第106頁/共192頁質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本是企業(yè)為解決質(zhì)量問題而發(fā)生的成本質(zhì)量問題包括已經(jīng)發(fā)生的和潛在的問題質(zhì)量成本由故障成本、鑒定成本和預防成本三部分構(gòu)成故障成本包括內(nèi)部故障和外部故障降低質(zhì)量成本就是要降低企業(yè)在上述幾方面發(fā)生的成本第107頁/共192頁100%合格質(zhì)量成本內(nèi)外部故障成