聯(lián)想案例分析

聯(lián)想案例分析LENOVO

目錄聯(lián)想在發(fā)展過程中面臨的重大決策 2聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略 2背景 2多元化過程 2實施多元化戰(zhàn)略的結(jié)果 3聯(lián)想戰(zhàn)略分析——2000年至2003年 3宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析 3內(nèi)部環(huán)境分析 4失敗原因分析 5可行方案 6聯(lián)想的集中化、國際化戰(zhàn)略 6背景 6國際化過程 6聯(lián)想國際化模式的特點 7聯(lián)想戰(zhàn)略分析——2004年至2008年 8宏觀環(huán)境分析 8行業(yè)環(huán)境分析 8內(nèi)部環(huán)境分析 9SWOT分析 10面對2008年的全球經(jīng)濟危機 11建議戰(zhàn)略方案 11戰(zhàn)略實施中的關(guān)注點 12聯(lián)想在發(fā)展過程中面臨的重大決策八十年代末至九十年代初聯(lián)想的總體戰(zhàn)略目標是爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻。九十年代中后期，聯(lián)想集團的奮斗目標是做一個長遠的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，聯(lián)想集團采取以低價賣高質(zhì)產(chǎn)品的策略，在堅持以中國市場為主導(dǎo)的前提下實施海外經(jīng)營。2000年聯(lián)想集團立足國內(nèi)市場，嘗試多元化戰(zhàn)略以多元化投資的方式進行業(yè)務(wù)拓展，希望通過業(yè)務(wù)的多元化進一步提升企業(yè)競爭力；2003年，聯(lián)想的高層意識到聯(lián)想還不具備多元化的條件，在總結(jié)多元化失敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出了聯(lián)想的愿景是：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；2004年，聯(lián)想進行戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務(wù)——個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配，同時提出：將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。本次的案例分析著重于分析2000年后聯(lián)想集團的戰(zhàn)略，主要是2000年至2003年的多元化嘗試，以及2004年至2008年的專業(yè)化、國際化戰(zhàn)略。聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略背景由于主營業(yè)務(wù)與利潤來源的單一，聯(lián)想2001年的股價從2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4港元的低位。為了滿足投資者對聯(lián)想持續(xù)增長的要求，聯(lián)想集團總裁兼CEO楊元慶和他的團隊制定三年規(guī)劃，計劃到2003年營業(yè)規(guī)模達到600億元。為了實現(xiàn)這個目標聯(lián)想集團選擇對國內(nèi)市場業(yè)務(wù)采取多元化的戰(zhàn)略。多元化過程投資互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域2000年08月，聯(lián)想入股中國最大證券電子商務(wù)及移動電子商務(wù)的YestockLimited(贏時通)，取得其40%的股權(quán)2000年11月，聯(lián)想與北大附中合作建立網(wǎng)校2000年12月份與中國教育機構(gòu)新東方外語學(xué)校合作，成立新東方教育在線2001年06月，聯(lián)想與美國在線（AOL）合作，合資運營FM365網(wǎng)站投資信息服務(wù)領(lǐng)域2001年9月，聯(lián)想宣布與技嘉公司組建合資公司，共同拓展合同制造業(yè)務(wù)2002年3月，以5500萬元收購了漢普咨詢公司51%的股權(quán)2002年4月，以2333萬收購智軟計算機開發(fā)有限公司2002年10月，收購中望商業(yè)機器有限公司的重要業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，并于12月正式成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司投資房地產(chǎn)領(lǐng)域2001年成立融科智地投資手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域2001年8月，聯(lián)想與德國西門子公司簽訂在無線互聯(lián)領(lǐng)域的合作協(xié)議，共同開發(fā)中國第一批基于第2.5代通訊技術(shù)GPRS的無線手持設(shè)備2002年投入9000萬，與廈門華僑電子股份有限公司合作2002年2月，與TexasInstruments(德州儀器)建立策略性聯(lián)盟，共同開展無線電話業(yè)務(wù)2002年6月聯(lián)想進一步增持從事移動電話業(yè)務(wù)的合資公司股權(quán)至80.8%，同時向合資公司注入新資金，這次增資的總投資額為6,150萬人民幣實施多元化戰(zhàn)略的結(jié)果互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的嘗試先后都以失敗退出而告終，在信息服務(wù)領(lǐng)域的投資都未能完成預(yù)定目標甚至出現(xiàn)嚴重的虧損，房地產(chǎn)以及手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資則表現(xiàn)表現(xiàn)均差強人意。三年的多元化之路沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標，在一定程度上也影響了集團的整體業(yè)績。2002財年，聯(lián)想僅僅完成了192.7億港元的銷售額，比預(yù)定的260億元人民幣的目標差了20%多。2003財年情況更嚴重，只完成了202.3億港元的銷售收人，僅比上一財年提高了5%。此外，聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)也面臨來自戴爾等競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)。2003年，聯(lián)想PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率卻僅為21.3%，與2000年相比下降了近9個百分點，而戴爾出貨量的增長高達63%，在國內(nèi)電腦銷售榜上躍居第二，并且增長態(tài)勢不減。而且，2000年后期開始，聯(lián)想股份的走勢便一直遜于恒生指數(shù)，也落后于其競爭對手HP、Dell以及IBM。聯(lián)想戰(zhàn)略分析——2000年至2003年宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析自2000年以來，為了配合公司發(fā)展，聯(lián)想同時在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變，即前端產(chǎn)品實現(xiàn)從單一到豐富的轉(zhuǎn)變；后臺產(chǎn)品從產(chǎn)品模式向方案模式轉(zhuǎn)變；服務(wù)方面，由增值服務(wù)擴展到服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，聯(lián)想在全國范圍內(nèi)全面實施一站式服務(wù)，并更加注重服務(wù)與技術(shù)、服務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，切實提高競爭力。針對聯(lián)想集團2000年的宏觀環(huán)境，其機會主要表現(xiàn)為以下幾點：中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定高速發(fā)展國內(nèi)市場日益擴大，潛力巨大入世及全球化為聯(lián)想帶來了更為廣闊的發(fā)展空間北京申辦奧運會成功國家加大監(jiān)督執(zhí)法力度提高競爭門檻，大廠商有優(yōu)勢新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)信息產(chǎn)品快速普及外部一般環(huán)境中威脅的主要表現(xiàn)為以下幾個方面：DELL的直銷模式的沖擊價格競爭，贏利空間小臺灣等問題導(dǎo)致中美關(guān)系不穩(wěn)定人民幣匯率問題對其國際化的影響市場機制尚不健全，政策、法規(guī)尚不完善低端市場面臨印度、俄羅斯等國家企業(yè)的激烈競爭高端市場面臨大型跨國公司的威脅。行業(yè)環(huán)境方面，總體市場持續(xù)穩(wěn)步增長，到2003年底，全國PC市場的年銷售量已達901萬臺，比上年的710萬臺增加26%，比2000年的400萬臺增加125%，其中，小企業(yè)市場增長最快。但IT行業(yè)利潤空間不大，總體而言競爭重點集中在成本和服務(wù)上，國內(nèi)眾多中小廠商在中低端市場上的價格競爭無序而激烈，國外的專業(yè)及綜合IT廠商的在高端市場上的核心競爭力難以模仿和逾越。根據(jù)波特五力模型對行業(yè)進行分析，在替代品威脅方面，當今市場上還沒有出現(xiàn)較為有力個人個人電腦替代品，威脅較弱；在供應(yīng)方討價還價的能力方面，供應(yīng)方套加能力強，中國電腦商無自己的核心技術(shù)，產(chǎn)品從很大程度上需要依靠國外的技術(shù)支撐；在潛在進入者方面，個人電腦業(yè)務(wù)進入門檻低，比容易進入。障礙主要表現(xiàn)在資本以及由規(guī)模、經(jīng)驗累計導(dǎo)致的成本；在買方討價還價力量方面，面對聯(lián)想這種大企業(yè)顧客還價能力弱，但隨著招標的采購方式的逐步采用，能力將增強；在行業(yè)內(nèi)部企業(yè)間的競爭方面，國內(nèi)國外競爭者云集，真正有實力的競爭者是國內(nèi)的方正和國際知名大公司。內(nèi)部環(huán)境分析2001/02財年（港幣千元）2002/03財年（港幣千元）2003/04財年（千美元）銷售額20853254202332902708433銷售成本18070819172347462363777毛利27824352998544344656毛利率（%）13.3414.3814.62經(jīng)營溢利10974901049601128646除稅前溢利10811941028651137405稅項23092260182583持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)溢利--139988年內(nèi)溢利--130128本公司股東所占溢利10449001017152134985少數(shù)股東權(quán)益13202145194857每股盈利（港元)1.5213.861.94美元總資產(chǎn)569173767555961069492總負債200970382567075490255資產(chǎn)凈值36820344188512579237由財務(wù)指標看出，聯(lián)想的經(jīng)營能力還是有較強的增長勢頭，2000年個人電腦銷售量280萬臺，銷售額國內(nèi)市場占有率30%，每年2次的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和5次的存貨周轉(zhuǎn)率均高于國內(nèi)平均水平，是國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)者；但與國際知名IT企業(yè)，如DELL相比，還有不小的差距。聯(lián)想的產(chǎn)品在絕對價格上不占優(yōu)勢，但能為客戶提供較高的讓渡價值；產(chǎn)品異質(zhì)化程度較差，但服務(wù)質(zhì)量較好，本土品牌優(yōu)勢明顯；渠道及銷售網(wǎng)點較多，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國近35個省市地區(qū)，市場占有率穩(wěn)定在30%左右；營銷隊伍優(yōu)質(zhì)高效，市場響應(yīng)速度快。具有國內(nèi)同行業(yè)中最大PC的產(chǎn)能，并具有即時的響應(yīng)市場需要產(chǎn)能調(diào)節(jié)能力。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達到500萬臺（電腦）；同時在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機生產(chǎn)基地。在世界市場上以1.9%的市場占有率位居第十位。失敗原因分析對多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計不足，資源分配不合理聯(lián)想在早期的收購和注資行動使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時并沒有詳細的發(fā)展藍圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。實際上，聯(lián)想的總資產(chǎn)雖有增加，但其資產(chǎn)回報率卻逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%（圖7）。聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營艱難，與嬴時通的合作于一年后宣告失敗，虧損超過2億港元，及后與美國在線的合作亦因雙方各自的內(nèi)部問題，結(jié)果合資公司在兩年內(nèi)虧損離場。再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷售，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。聯(lián)想核心業(yè)務(wù)（電腦）成長率高于大市，而在聯(lián)想實施其"三年計劃"期間，聯(lián)想電腦的市場增長遠遠落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內(nèi)電腦消費市場的變化，不能及時作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。研發(fā)投入與預(yù)期不符2000年，聯(lián)想以"高科技的聯(lián)想"為目標加重對研發(fā)的投資，可是只投入2億元人民幣作研發(fā)資金，占當年總營業(yè)額不到1.2%，相比起國內(nèi)兩大高科技集團華為和海爾，這個投入可以說是相當?shù)纳?，華為每年投放不少于營業(yè)額的10%作研發(fā)用途，海爾亦撥出不少于營業(yè)額的5%。到2002年，聯(lián)想將研發(fā)投入增至9.6億元人民幣，但對比起海爾及華為的約40億及30億人民幣仍有相當大的距離，致使當年聯(lián)想申請專利數(shù)目（213件）被海爾（2125件）遠遠拋離，同時亦不及華為（456件）的一半，可見在研發(fā)方面的投入可謂相當有限。聯(lián)想有實現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實在是意料中事。對市場形勢的估計過于樂觀，對進軍領(lǐng)域分析不透徹聯(lián)想在2001年訂下多元化的新策略，目標要每年有600億的營業(yè)額?？上?lián)想?yún)s沒有對所進軍的業(yè)務(wù)作透徹的分析和觀察，以致放棄一些本身有潛力的業(yè)務(wù)，白白錯失可觀的盈。以互聯(lián)網(wǎng)為例，聯(lián)想與其他競爭對手在2002年以前都是虧損的。聯(lián)想亦因此縮減其業(yè)務(wù)發(fā)展，更于2003年退出市場。反之，搜狐、新浪及網(wǎng)易經(jīng)歷了3年的虧損后，并沒有放棄互聯(lián)網(wǎng)市場，終于在2003年轉(zhuǎn)虧為盈。聯(lián)想亦白白失去了轉(zhuǎn)虧為盈的好機會。又以其進軍IT行業(yè)為例聯(lián)想希望透過多元化搶攻更多的營業(yè)額，進軍IT服務(wù)業(yè)。聯(lián)想早已定下了目標：2002年IT服務(wù)的收入達到1.5億元，占聯(lián)想的總營業(yè)額0.9%，到2005年要達到整個營業(yè)額的15%，為90億元人民幣。聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務(wù)的時間只有4年，但4年真的足夠嗎？實際上，聯(lián)想一直學(xué)習(xí)的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和聯(lián)想相同問題，IBM的PC業(yè)務(wù)突然由壟斷市場變成被多間新興電腦公司夾擊的窘境，市場份額不斷下降。IBM遂向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，今天IBM成為IT服務(wù)業(yè)的龍頭，服務(wù)業(yè)占公司的總營業(yè)額由當時的8%增加至現(xiàn)在多于40%，這是聯(lián)想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年開始，用了整整12年的時間，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，聯(lián)想只作了3個收購項目，并希望能在短短4年時間內(nèi)將IT服務(wù)占營業(yè)額的比例由近乎零變成15%，其目標顯然定得太高，給的時間太短。從IBM的成功可見，服務(wù)轉(zhuǎn)型是需要長時間及高投入的。但聯(lián)想?yún)s因IT服務(wù)既不能達成短時間內(nèi)增加營業(yè)額的目標，又處于虧損狀態(tài)，未能等到IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，就將之置于了次要位置。可行方案面對2000年處于轉(zhuǎn)型期間的聯(lián)想，結(jié)合當時外部環(huán)境以及其自身的條件，主要有以下幾條路徑可供選擇：采取集中化戰(zhàn)略，專營個人電腦業(yè)：加強個人電腦市場的營銷力度，暫緩盈利能力不強、市場尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。采用市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步推進國際化戰(zhàn)略，積極拓展國際市場，初步進入國際高端市場并搶占低端用戶市場，采取積極擴張的戰(zhàn)略。堅持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略：以領(lǐng)先中國個人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務(wù)體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水準，利用已有的銷售渠道積極進入非個人電腦市場。個人電腦業(yè)采用積極本土化、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場。聯(lián)想的集中化、國際化戰(zhàn)略背景在總結(jié)多元化失敗原因的基礎(chǔ)上，聯(lián)想決定做出三大戰(zhàn)略調(diào)整：第一，專注核心PC業(yè)務(wù)；第二，引入直銷，抗衡戴爾；第三，走國際化道路。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，聯(lián)想從多個領(lǐng)域退出，專注于PC。經(jīng)過全方位的調(diào)整，2004年第三季度，聯(lián)想的業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn)。國際化過程2001年1月，聯(lián)想出資1200萬元支持北京申奧，成為北京申奧的最大贊助商2003年4月28日，聯(lián)想集團正式啟用“Lenovo”，取代了它沿用了15年的“Legend”并將其進行了全球注冊2003年11月，聯(lián)想首批設(shè)備運抵都靈，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)加上零故障的完美答卷，贏得了國際奧運會全面的肯定和高度贊譽2004年3月26日，聯(lián)想集團正式成為第六期國際奧委會的第11個全球合作伙伴，成為中國第一家獲此資格的企業(yè)2004年12月8日，聯(lián)想以17.5億美元并購IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，包括PC和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及與個人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心2007年4月26日，北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴2007年4月27日，聯(lián)想在京發(fā)布科技奧運和人文奧運兩大戰(zhàn)略、十大奧運計劃2008年，聯(lián)想為北京奧運會提供信息技術(shù)支持聯(lián)想國際化模式的特點針對上述聯(lián)想集團在國際化過程中采取的各種行動，可以總結(jié)出聯(lián)想聯(lián)想國際化主要有以下4個特點：非對稱式并購：聯(lián)想對IBMPC事業(yè)部的并購屬于蛇吞象的典型，聯(lián)想不僅要以30億美元的資產(chǎn)消化100億美元的并購價格，而且要面對強勢的IBM文化與管理模式。聯(lián)想集團的國際化軌跡經(jīng)歷了一個以跨國并購為轉(zhuǎn)折點的路徑，并購IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想的國際化進程經(jīng)歷了兩個階段：外向的前期階段，即建立合資企業(yè)、海外建廠、海外銷售計算機主板；內(nèi)向的第二階段，在中國本土市場上向國際同行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗、提升自己的軟實力、與國際同行展開競爭。并購IBMPC業(yè)務(wù)之舉使聯(lián)想的國際化水平迅速躍升到一個前所未有的高度。并購之后，新聯(lián)想的品牌知名度、組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、經(jīng)營管理方式、國際市場競爭力等與并購之前不可同日而語。Lenovo以弱并強的全球媒體放大效應(yīng)、IBM品牌的聲譽和信譽對Lenovo品牌的輔佐效應(yīng)、Lenovo借助北京奧運會贊助商的身份盡享中國成功舉辦奧運會的協(xié)同效應(yīng)，都使原來名不見經(jīng)傳的Lenovo一夜之間成為家喻戶曉的國際品牌；聯(lián)想借助并購，一舉擁有了原IBMPC業(yè)務(wù)的商務(wù)電腦全球銷售網(wǎng)絡(luò)，了解并掌握了管理規(guī)范、體系成熟的國際渠道經(jīng)驗；聯(lián)想借助并購，從一個中國本土企業(yè)一舉成為地地道道的國際跨國公司，借助國際職業(yè)經(jīng)理人管理跨國公司的豐富經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和掌握駕馭全球事務(wù)的能力。引進先進管理理念：在國際化的早期和中期階段，聯(lián)想就十分注意通過有目的、系統(tǒng)地向惠普等國際知名企業(yè)學(xué)習(xí)，引進其先進的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的國際化水準。在并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，聯(lián)想繼續(xù)通過向戴爾學(xué)習(xí)，整合并打造了其全新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；向IBM研發(fā)人員學(xué)習(xí)，提升了大規(guī)模軟件的結(jié)構(gòu)設(shè)計能力；向IBM員工了解IBM企業(yè)文化的精髓，通過有機整合，完成了新聯(lián)想的共同文化和規(guī)則構(gòu)建。同時新聯(lián)想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方針，具體的經(jīng)營管理中聯(lián)想提出了“大原則必須堅持，小問題因地制宜的適當妥協(xié)”的原則。在并購后的國際化經(jīng)營階段，聯(lián)想堅持了取長補短、相互學(xué)習(xí)的文化管理策略，而不是單純地以某一方面的文化為強勢文化進行強勢整合。充分利用中介機構(gòu)的輔助：聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)時聘請了多家咨詢公司，包括戰(zhàn)略咨詢公司、律師事務(wù)所、投資銀行、人力資源顧問公司、會計師事務(wù)所，等等。所有咨詢機構(gòu)共同特點是：熟知市場化運作慣例、具有豐富的國際操作經(jīng)驗、精通國際并購游戲規(guī)則。這些機構(gòu)組成了一個強有力的智囊團，輔佐聯(lián)想實現(xiàn)其并購計劃，至少幫助聯(lián)想在遵循基本規(guī)則方面不會出現(xiàn)重大的失誤。這些咨詢機構(gòu)所提供的服務(wù)，大到戰(zhàn)略制定，小到英語培訓(xùn)，從并購過程中大量法律文件的起草和審閱，到各種專業(yè)數(shù)據(jù)的計算、預(yù)測，都是聯(lián)想急需而又力所不能及的。這些工作體現(xiàn)了專業(yè)人員的重要性，彌補了中國企業(yè)在并購交易方面知識和能力的不足。成功的品牌運作：聯(lián)想成功地通過品牌的經(jīng)營運作使得Lenovo的國際化程度飛躍式地提升，對其整體經(jīng)營的國際化起到了強大的輔助推動作用。早在并購IBM之前，聯(lián)想就通過重新注冊商標的辦法，掃平了聯(lián)想品牌國際化的法律和制度上的障礙。在品牌經(jīng)營和宣傳上，聯(lián)想集團借助中國舉辦2008年夏季奧運會之際，通過成為奧運會電腦設(shè)備贊助商而使得Lenovo品牌馳名全球。并購IBM后，聯(lián)想繼續(xù)擁有IBM原有的商標和品牌使用權(quán)，ThinkPad系列手提電腦成為筆記本電腦的知名國際品牌。聯(lián)想戰(zhàn)略分析——2004年至2008年宏觀環(huán)境分析2004年至2008年間的宏觀環(huán)境主要有以下幾方面的特點：云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動3G、三網(wǎng)融合等新技術(shù)的興起下一代互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、家電下鄉(xiāng)的深入、政府信息化的大力投入、農(nóng)村教育投入的增加以及全面的醫(yī)療信息化升級，將成為PC市場需求的主要推動力計算機行業(yè)受經(jīng)濟環(huán)境影響增速放緩計算機投資維持高增長出口增速降低人民幣升值互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，筆記本電腦的需求的快速增長手持便攜移動設(shè)備是未來個人計算機發(fā)展的趨勢。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)競爭：聯(lián)想集團作為世界第三大PC機制造商，面對著全球市場的激烈競爭態(tài)勢。目前，它主要競爭對手是惠普、戴爾、宏基。雖然在國內(nèi)市場上，聯(lián)想PC占有率始終保持著突出的優(yōu)勢和地位，但方正電腦等幾個國內(nèi)品牌與聯(lián)想電腦市場占有率的差距逐漸縮小。但更大的威脅仍然來自惠普，惠普加大了在中國市場上的投入，市場份額迅速增大，2008年聯(lián)想與惠普共同占據(jù)中國國內(nèi)PC市場的“半壁江山”。從短期來看，聯(lián)想處于遙遙領(lǐng)先的位置，惠普等PC廠商對聯(lián)想尚夠不成太大的威脅。但從長期來看，惠普PC市場占有率同期增長率卻連續(xù)幾個季度均比聯(lián)想高，因此，惠普極可能在不久的將來成為聯(lián)想在國內(nèi)市場上強大的競爭對手。在國際市場上，2007年第三季度全球市場占有率惠普19．6％、戴爾15．2％、聯(lián)想8．2％、宏基8．1％。聯(lián)想PC國際市場占有率與惠普、戴爾兩大競爭對之間還存在較大的差距，再加上緊隨其后的宏基虎視旦旦，一不小心，世界第三的位置就會被宏基所取代。潛在競爭者威脅：在PC行業(yè)中，由于受多種因素的制約，潛在的進入者對現(xiàn)有品牌的威脅不高。主要原因是：PC企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；⑵放苹枰馁Y本投入較大、轉(zhuǎn)移成本較高、進入風(fēng)險較大、利潤率卻越來越低、現(xiàn)有品牌牢牢地占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。正因為這樣，潛在進入者進入這一行業(yè)成功的機會微乎其微，進入的意愿很低。目前，除戴爾、惠普、聯(lián)想、宏基等專業(yè)的PC品牌和一些家電企業(yè)外、從事其他行業(yè)的企業(yè)很難滲透到這一行業(yè)中來。客戶討價還價能力：隨著PC產(chǎn)品應(yīng)用的普及，行業(yè)競爭的加劇，技術(shù)的更新，功能的改進，價格的下降，消費者對PC產(chǎn)品認識的提高，產(chǎn)品選擇余地的增大，消費者對PC產(chǎn)品選擇越來越挑剔。面對著市場眾多的PC品牌，除了少數(shù)消費者為了追求最新的產(chǎn)品和技術(shù)，愿意支付高價外，大多數(shù)用戶對PC本身性能價格比、安全穩(wěn)定性，實用性要求均很高，客戶的討價能力較強。供應(yīng)商討價還價能力：隨著聯(lián)想整體規(guī)模的迅速擴大，它與供應(yīng)商之間的議價能力比以往有所增強，但由于自身缺乏最核心的技術(shù)和關(guān)鍵性資源，在一定程度上，還要受制于供應(yīng)商。特別像英特爾、微軟，這些企業(yè)在國際市場上長期處于PC產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，并居于壟斷地位，它們掌握著行業(yè)最核心的技術(shù)，在產(chǎn)品定價上有較強的影響力，聯(lián)想要想取得比競爭對手更低的采購價格，就必須提升在國際市場上的競爭地位和影響力，并以此作為與供應(yīng)商的價格談判的籌碼，從而占得先機。此外，隨著聯(lián)想生產(chǎn)能力的逐步擴大，聯(lián)想生產(chǎn)的規(guī)?；饾u實現(xiàn)，使得聯(lián)想在與供應(yīng)商的價格談判中的地位有了明顯提升，從而在全球化供應(yīng)鏈的采購中獲得更大收益。替代品威脅：與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，PC行業(yè)很多成功經(jīng)營實踐最初來源于創(chuàng)新，這就增加了行業(yè)進入的自由度。替代品不斷出現(xiàn)如可以上網(wǎng)、傳輸文字和動畫的手機和學(xué)習(xí)機等。但由于大多數(shù)PC客戶對PC機使用存在著一種習(xí)慣上的依賴，使得替代品的威脅在某種情況下被規(guī)避。此外，聯(lián)想集團還可以通過產(chǎn)品的升級和改進來降低替代品進入的威脅。內(nèi)部環(huán)境分析2004/05財年(千美元)2005/06財年(千美元）2006/07財年（千美元）2007/08財年（千美元）銷售額2609198126857261397830916351503銷售成本2294346109674151209143313901523毛利314852171831118868762449980毛利率（%）12.91413.515經(jīng)營溢利13988575579161486499044除稅前溢利15153448429154551512850稅項4511568812619747613持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)溢利1470238452128354465237年內(nèi)溢利14004127670161138485157本公司股東所占溢利14360822210161138484263少數(shù)股東權(quán)益35675460-894每股盈利（美元）2.020.161.495.29總資產(chǎn)1157943504055854508387199847總負債487686399591143165625586584資產(chǎn)凈值670257104464711342761613263財務(wù)方面：2004年以來聯(lián)想財務(wù)業(yè)績總體上一直呈現(xiàn)出快速增長勢頭發(fā)展始終都是健康的。國內(nèi)PC為聯(lián)想集團提供了源源不斷的現(xiàn)金流。隨著聯(lián)想業(yè)務(wù)的逐漸成熟，聯(lián)想的資金流將會日趨充裕。到2007年末，聯(lián)想集團全球PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)全部贏利。此外，一方面，隨著聯(lián)想生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴大，邊際成本逐漸下降，供應(yīng)鏈整合日趨優(yōu)化，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將逐漸降低，由生產(chǎn)到銷售產(chǎn)生的中間成本也會隨之降低。另一方面，隨著聯(lián)想全面的整合日益完成，運營費用將會大幅下降。由于PC業(yè)務(wù)在聯(lián)想的收入中占90％以上的比重，近幾年在國內(nèi)聯(lián)想這塊業(yè)務(wù)增速減緩，似乎已到了發(fā)展的瓶頸階段。這對聯(lián)想未來的發(fā)展將會產(chǎn)生一定的制約作用，但隨著全球業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷大幅擴大，聯(lián)想國際競爭力的增強，這種制約將會得到改善和突破。雖然聯(lián)想集團與競爭對手惠普和戴爾相比，在財務(wù)資源方面還存在一定的劣勢，但隨著聯(lián)想全球資源整合工作的完成、聯(lián)想品牌知名度和影響力的提高、全球業(yè)務(wù)的全線贏利、聯(lián)想國際化擴張的加速，聯(lián)想與競爭對手惠普、戴爾的經(jīng)濟實力差距將逐漸縮小。技術(shù)資源方面：聯(lián)想從成立到今天，一直非常重視技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過多年的積累，形成了較強大的技術(shù)實力。目前，聯(lián)想在北京、上海、深圳三地建立了研發(fā)基地。北京，集結(jié)了聯(lián)想研究院、軟件設(shè)計中心、工業(yè)設(shè)計中心和一批大型研發(fā)實驗室，為聯(lián)想集團提供前瞻性的核心技術(shù)研究和承擔專項技術(shù)開發(fā)。收購IBM全球PC事業(yè)部后，聯(lián)想集團擁有了一個享譽全球的品牌Thinkpad產(chǎn)品和三個比較集中的研發(fā)基地。第一個研發(fā)基地是在美國的羅利，負責(zé)研發(fā)的組合管理，戰(zhàn)略性的產(chǎn)品開發(fā)方面，包括前瞻性的開發(fā)。此外，一個研發(fā)基地是在日本，主要是在筆記本開發(fā)。第三個研發(fā)基地是在中國，主要負責(zé)全球化聯(lián)想產(chǎn)品的整體開發(fā)。為此，聯(lián)想擁有以中、美、日三地為支點各具特色的面向全球的研發(fā)體系。近年來，聯(lián)想不僅致力于產(chǎn)品技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研發(fā)，而且在核心技術(shù)領(lǐng)域，不斷取得關(guān)鍵突破。2006年3月28日，聯(lián)想作為唯一一家中國的跨國企業(yè)以全票通過正式加入國際可信計算標準組TCG(TrustedComputingGroup)，成為TCG組織核心成員。TCG代表未來技術(shù)發(fā)展趨勢，成為核心成員就能對未來產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響力。目前，該核心成員主要包括AMD、HP、Intel、Microsoft、Lenovo等足見聯(lián)想已擁有與世界一流企業(yè)相比，毫不遜色的技術(shù)實力。人力資源方面：聯(lián)想集團經(jīng)過二十余年的積累，已經(jīng)培養(yǎng)了一大批擁有豐富經(jīng)驗的高素質(zhì)管理人員和營銷人員。完成IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，IBM在全球200多個國家約10000多名員工并入聯(lián)想麾下，經(jīng)過近三年的文化融合，基本已做到人盡其才，才盡其用?；旧辖鉀Q了由于兩個企業(yè)兩種不同文化帶來的管理阻礙，使得聯(lián)想集團的國際化營銷、國際化管理、高端研發(fā)隊伍空前擴大。同時，聯(lián)想還大力向世界廣泛招募有能之士，這些認同聯(lián)想愿景和企業(yè)文化的人力資源，是聯(lián)想最寶貴的財富，為聯(lián)想國際化發(fā)展提供了智慧的源泉，成為聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的最大推動力。目前，聯(lián)想全球雇員約25000名，其中，研發(fā)技術(shù)人員有2000人。技術(shù)開發(fā)人員占企業(yè)職工人數(shù)的比重8％；技術(shù)人員的構(gòu)成合理程度40％這與競爭對手的惠普和戴爾的研