某項(xiàng)目組織優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書

**集團(tuán)組織優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制**咨詢機(jī)構(gòu)機(jī)密工作重點(diǎn):項(xiàng)目啟動管理現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景分析團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析組織結(jié)構(gòu)與功能討論組織績效問題研討組織執(zhí)行力問題研討項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心目標(biāo)工作重點(diǎn):目前內(nèi)部執(zhí)行力診斷現(xiàn)有職位體系的梳理，編寫關(guān)鍵崗位職位說明書導(dǎo)入目標(biāo)管理與計(jì)劃檢核績效框架討論設(shè)計(jì)績效考核制度與考核表格第一月第二月第三月咨詢期（培訓(xùn)、實(shí)施輔導(dǎo)貫穿于全程）工作重點(diǎn):崗位職責(zé)完善確認(rèn)目標(biāo)管理與考核制度推行計(jì)劃展開項(xiàng)目結(jié)案管理**集團(tuán)整合項(xiàng)目全貌圖**集團(tuán)高管層**集團(tuán)職能工作組**咨詢項(xiàng)目組1、通過組織責(zé)任體系梳理,明確關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利等工作接口2,導(dǎo)入目標(biāo)管理、計(jì)劃檢核與績效考核制度,強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力3，在組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力文化，強(qiáng)化組織的效率管理組織優(yōu)化執(zhí)行力建設(shè)此次組織整合與執(zhí)行力建設(shè),**認(rèn)為**集團(tuán)可以完成以下的幾個(gè)轉(zhuǎn)型管理基于人治,法制與干部帶頭等因素在管理活動責(zé)任不清，目標(biāo)達(dá)成過程中推諉等現(xiàn)象項(xiàng)目型，企業(yè)家?guī)ь^型的管理具有高度執(zhí)行力和組織效率，高中基層環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任層層分解，目標(biāo)逐個(gè)展開的管理通過組織架構(gòu)與部門權(quán)責(zé)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)梳理，使每個(gè)員工清楚地知道自己的權(quán)責(zé)利等工作接口，導(dǎo)入目標(biāo)管管理、計(jì)劃與檢核系統(tǒng)、績效考核體系，使公司高中基層員工的執(zhí)行力體系高度一致并不斷強(qiáng)化將企業(yè)家思想與提法轉(zhuǎn)化為價(jià)值觀,將觀念突破基于理念創(chuàng)新將法制的基礎(chǔ)立足于團(tuán)隊(duì)文化,將榜樣作用轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范優(yōu)化,制度化成為團(tuán)隊(duì)文化統(tǒng)一,行為規(guī)范化目標(biāo)管理與檢核強(qiáng)化執(zhí)行力目錄項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo)**咨詢對組織優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)的認(rèn)識和思考項(xiàng)目主要實(shí)施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容階段一：診斷與分析階段二：組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理階段三：目標(biāo)管理與考核體系導(dǎo)入階段四：執(zhí)行力與效率強(qiáng)化階段五：項(xiàng)目結(jié)案與輔助實(shí)施配合管理變革整合的培訓(xùn)課程**咨詢的歷史,經(jīng)營思想和業(yè)績一、積極應(yīng)對行業(yè)發(fā)展的大背景周期性關(guān)聯(lián)性地域性政策敏感性房地產(chǎn)業(yè)屬于固定資產(chǎn)投資的范疇，與宏觀經(jīng)濟(jì)一樣具有明顯的周期性作為基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有高度的綜合性和關(guān)聯(lián)度，住宅產(chǎn)業(yè)帶動系數(shù)為2.3房地產(chǎn)市場的供求狀況主要受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，區(qū)域發(fā)展不平衡，級差收益明顯政策對房地產(chǎn)業(yè)的影響主要體現(xiàn)在土地資源供應(yīng)、各項(xiàng)稅費(fèi)、房地產(chǎn)流通政策和貨幣政策。

房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的資源整合能力市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素具體分析表示最重要詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ)房產(chǎn)市場日趨多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)者越來越有經(jīng)驗(yàn)。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分房地產(chǎn)的購買是一個(gè)很長的選擇過程，越來越多的消費(fèi)者會反復(fù)考查和比較。良好而超前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃可以最終贏得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)商聲譽(yù)具有市場潛力的樓盤和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力有關(guān)法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個(gè)獨(dú)立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽(yù)的能力優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ)品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程表示重要房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈技術(shù)開發(fā)采購企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理可行性研究融資分析建筑貸款市場調(diào)研細(xì)分市場營銷策劃工程管理土地使用權(quán)獲得動拆遷，建設(shè)單位投標(biāo)，建材，資金規(guī)劃設(shè)計(jì)預(yù)售安排市場研究中介機(jī)構(gòu)服務(wù)物資供應(yīng)廣告促銷銷售隊(duì)伍合同管理按揭抵押貸款物業(yè)管理手冊與程序設(shè)備與技術(shù)物業(yè)管理服務(wù)服務(wù)市場與銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤寧波**集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，集物業(yè)管理、建筑裝飾、現(xiàn)代物流、市場管理服務(wù)、文化教育產(chǎn)業(yè)等為一體的綜合性實(shí)力型企業(yè)。集團(tuán)總注冊資本達(dá)2億元（人民幣），擁有固定資產(chǎn)，流動資金21億元（人民幣），高素質(zhì)從業(yè)人員千余名。二、管理變革出效益——打造**集團(tuán)強(qiáng)勢組織與執(zhí)行力**認(rèn)為，**正在按照以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，集物業(yè)管理、建筑裝飾、現(xiàn)代物流、市場管理服務(wù)、文化教育多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的要求，一方面：對外努力提升形象，擴(kuò)大影響，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和各項(xiàng)目的成功；另一方面：對內(nèi)積極開展培訓(xùn)，逐步打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，特別是目前公司正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)管理向文化管理這一高級管理模式跨越的質(zhì)變過程。具體而言，**咨詢理解的**本次整合的實(shí)施重點(diǎn)：1、把塑造整個(gè)組織的執(zhí)行力做為企業(yè)發(fā)展的一件大事來抓，做到有人做戰(zhàn)略，計(jì)劃；有人做推動，實(shí)施；有人做督導(dǎo)檢核，有人評價(jià)績效。從組織的計(jì)劃到業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)崗位有序運(yùn)轉(zhuǎn)，各級干部抓計(jì)劃，帶工作，帶團(tuán)隊(duì)，為最后的績效負(fù)責(zé)。2，為了優(yōu)化整個(gè)組織的執(zhí)行力，還要優(yōu)化組織架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部，各個(gè)分子公司，包括各項(xiàng)目辦的責(zé)權(quán)體系，定崗定編，以及崗位職責(zé)描述。3，同時(shí)，進(jìn)一步把崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核辦法與薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合目標(biāo)管理，工作日志，早晚會等措施，真正做到，目標(biāo)分解到人到細(xì)節(jié)，事事落實(shí)到目標(biāo)，人人有壓力，干好有動力。成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由制度成長經(jīng)由戰(zhàn)略成長經(jīng)由創(chuàng)新控制性危機(jī)發(fā)展危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定**集團(tuán)所處的發(fā)展階段經(jīng)過多年的發(fā)展，目前在**集團(tuán)管理方面正逐步走向規(guī)范化，此次整合將有利于促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展企業(yè)年齡目錄項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo)**咨詢對組織優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)的認(rèn)識和思考項(xiàng)目主要實(shí)施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容階段一：診斷與分析階段二：組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理階段三：目標(biāo)管理與考核體系導(dǎo)入階段四：執(zhí)行力與效率強(qiáng)化階段五：項(xiàng)目結(jié)案與輔助實(shí)施配合管理變革整合的培訓(xùn)課程**咨詢的歷史,經(jīng)營思想和業(yè)績**的企業(yè)執(zhí)行力力觀—為什么不能把“執(zhí)執(zhí)行力”轉(zhuǎn)化為““戰(zhàn)斗力”？**研究表明，執(zhí)執(zhí)行力不佳的主要要原因在于以下幾幾個(gè)方面：1，管理者沒有長抓抓不懈、虎頭蛇尾尾。2，管理者出臺的管管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，，朝令夕改。3，制度本身不合理理，缺乏針對性、、可行性。4，執(zhí)行的過程過于于煩瑣，囿于條款款不知條款。5，缺少良好的方法法，不會將工作分分解匯總。6，缺少科學(xué)的監(jiān)督督考核機(jī)制，沒有有人監(jiān)督，也沒有有監(jiān)督方法。7，只有形式上的培培訓(xùn)沒有用，忘了了改造人的思想與與心態(tài)。8，缺少大家認(rèn)同的的企業(yè)文化，沒有有形成凝聚力。**集團(tuán)此次整合合的咨詢項(xiàng)目可預(yù)預(yù)期收益顯性成果《**集團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化與執(zhí)行力體系診斷報(bào)告》（PPT版）《**集團(tuán)咨詢項(xiàng)目工作小組培訓(xùn)方案》PPT版）《**集團(tuán)組織架構(gòu)與崗位設(shè)置分析報(bào)告》（PPT版）《**集團(tuán)關(guān)鍵職位說明書》（WORD版）《**集團(tuán)目標(biāo)管理與績效考核設(shè)計(jì)方案》（PPT版）《**集團(tuán)績效管理制度與KPI考核表格》（WORD版）《**集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)化手冊》（WORD版）《咨詢方案匯總》《深化改革建議》目錄項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目目標(biāo)**咨詢對組織優(yōu)優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)設(shè)的認(rèn)識和思考項(xiàng)目主要實(shí)施流程程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)內(nèi)容階段一：診斷與分分析階段二：組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系系梳理階段三：目標(biāo)管理理與考核體系導(dǎo)入入階段四：執(zhí)行力與與效率強(qiáng)化階段五：項(xiàng)目結(jié)案案與輔助實(shí)施配合管理變革整合合的培訓(xùn)課程操作及報(bào)價(jià)**咨詢的歷史,經(jīng)營思想和業(yè)績步驟一診斷與分析步驟二組織架構(gòu)與責(zé)任體系調(diào)整步驟五結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)規(guī)劃步驟三目標(biāo)管理與考核核體系導(dǎo)入步驟四執(zhí)行力與效率強(qiáng)強(qiáng)化調(diào)整集團(tuán)公司與與分子公司管理理模式，調(diào)整組組織架構(gòu)、部門門調(diào)置與崗位位位責(zé)任體系導(dǎo)入目標(biāo)管理與與計(jì)劃檢核、績績效考核系統(tǒng)，，以強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)執(zhí)行力全面把握，重點(diǎn)點(diǎn)突破，找出核核心要素，抓住住企業(yè)本質(zhì)！通過執(zhí)行力研討討，導(dǎo)入群策群群力營，管理日日志，早晚會等等措施，提升公公司管理整體的的運(yùn)作效率和效效果審閱全部已經(jīng)編編寫的材料，研研討如何將所取取得本次成果進(jìn)進(jìn)行鞏固，并規(guī)規(guī)劃下一步應(yīng)采采取的深化工作作階段一：項(xiàng)目整整體規(guī)劃與組織織，執(zhí)行力診斷斷內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法對于此次**集集團(tuán)的咨詢項(xiàng)目目，應(yīng)以**集集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略略為導(dǎo)向，即““戰(zhàn)略協(xié)同”。。從企業(yè)愿景、、發(fā)展戰(zhàn)略、核核心價(jià)值觀、組組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部部執(zhí)行力、現(xiàn)行行管理技術(shù)、管管理方法進(jìn)行診診斷因此，在為**集團(tuán)提供個(gè)性性化的解決方案案時(shí)，必須從整整體運(yùn)作的系統(tǒng)統(tǒng)高度通過全面面診斷，重點(diǎn)突突出的分析目前前存在的管理困困惑與執(zhí)行力問問題**將從多個(gè)方方面整理現(xiàn)有整整體價(jià)值觀，，，企業(yè)發(fā)展歷史史，企業(yè)家個(gè)性性，核心班子的的特點(diǎn)，寧波地地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的特點(diǎn)，管理理特征和制度對對企業(yè)管理現(xiàn)狀狀的影響企業(yè)總體分析，，包括戰(zhàn)略，團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化，員工工作風(fēng)，人才結(jié)結(jié)構(gòu)。企業(yè)制度分析，，包括企業(yè)管理制制度、運(yùn)作模式式、激勵(lì)機(jī)制、、人際關(guān)系等組織架構(gòu)與崗位位設(shè)置分析現(xiàn)有管理體系與與執(zhí)行力體系的的主要問題目標(biāo)管理與考核核診斷一對一深入訪談?wù)劷裹c(diǎn)討論會集體訪談問卷調(diào)查三色筆法文案分析標(biāo)桿研究工作成果《**集團(tuán)組織與與執(zhí)行力診斷報(bào)報(bào)告》在本次**和**集團(tuán)合作過程中，應(yīng)應(yīng)避免以下問題題出現(xiàn):企業(yè)在咨詢過程程中常見問題咨詢中常見問題題產(chǎn)生原因分析咨詢公司和企業(yè)業(yè)對項(xiàng)目目標(biāo)和和過程理解偏差差，導(dǎo)致合作破破裂咨詢成了咨詢公公司一邊的事，，企業(yè)在咨詢過過程中旁觀咨詢公司未能掌掌握企業(yè)真實(shí)資資料，咨詢項(xiàng)目目出現(xiàn)偏差咨詢項(xiàng)目無法按按規(guī)定時(shí)間完成成咨詢成果無法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，企業(yè)運(yùn)作作不起來咨詢方方案……在項(xiàng)目啟動前，，咨詢公司與企企業(yè)沒有就項(xiàng)目目目標(biāo)和過程達(dá)達(dá)成顯性一致，，缺少對期望值值的管理在咨詢項(xiàng)目啟動動后，沒有進(jìn)行行全員動員，在在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成成一致，導(dǎo)致企企業(yè)員工不支持持企業(yè)沒有成立內(nèi)內(nèi)部的咨詢團(tuán)隊(duì)隊(duì)，沒有參與咨咨詢方案的設(shè)計(jì)計(jì)，對方案內(nèi)涵涵不理解項(xiàng)目運(yùn)作缺少詳詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)導(dǎo)，包括項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容、時(shí)間、責(zé)責(zé)任、檢核點(diǎn)等等，對項(xiàng)目缺少少管理解決方案：項(xiàng)目規(guī)劃內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果《**集團(tuán)組織架架構(gòu)與崗位設(shè)置置分析報(bào)告》（PPT版）《**集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵職職位說明明書》（WORD版）組織架構(gòu)構(gòu)與崗位位設(shè)置、、工作分分析是人人力資源源管理的的基石，，是招聘聘與與選選拔、培培訓(xùn)、績績效考核核、薪酬酬管理、、員工職職業(yè)發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)，**咨詢將將與**集團(tuán)職職能小組組一起開開展工作作分析；；基于流程程梳理，，**咨咨詢將與與**集集團(tuán)職能能小組一一起對現(xiàn)現(xiàn)行部門門責(zé)任與與核心崗崗位進(jìn)行行分析；；**咨詢詢將與決決委會和和職能小小組一起起，以**集團(tuán)團(tuán)人才戰(zhàn)戰(zhàn)略為指指導(dǎo)，系系統(tǒng)編制制**集集團(tuán)組織織核心崗崗位職務(wù)務(wù)說明書書，并指指導(dǎo)職能能小組完完善編制制**集集團(tuán)所有有崗位職職務(wù)說明明書；組織以**集團(tuán)團(tuán)決策委委員會成成員對方方案進(jìn)行行研討，，提出調(diào)調(diào)整建議議1、參與方方案設(shè)計(jì)計(jì)、接收收報(bào)告、、提供意意見、協(xié)協(xié)助溝通通。2、配合項(xiàng)項(xiàng)目小組組對進(jìn)行行研討、、提出調(diào)調(diào)整建議議，達(dá)成成共識。。3、組織方方案研討討會4、檢核并并總結(jié)駐駐點(diǎn)工作作會議研討討一對一深深入訪談?wù)剬ｎ}研討討會集體訪談?wù)劻鞒谭治鑫鰡柧碚{(diào)查查文案分析析階段二：：組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整與與責(zé)任體體系梳理理流程梳理理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)定崗定編編明確部門門職責(zé)職務(wù)說明明書橫向?yàn)槁毬殑?wù)資料料體系，，描述了了崗位的的主要工工作信息息工作規(guī)范范/操作規(guī)程程個(gè)人述職職計(jì)劃檢核核管理人力資源源管理制制度目標(biāo)管理理縱向描述述了信息息溝通的的層級組織設(shè)計(jì)計(jì)、工作作分析與與職位體體系是**集集團(tuán)完善善執(zhí)行力力體系與與管理制制度的基基礎(chǔ)部門職責(zé)責(zé)與權(quán)限設(shè)計(jì)計(jì)以**集集團(tuán)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程為為中心，，根據(jù)各各部門在在流程中中的位置置，界定定各部門門的職責(zé)責(zé)。根據(jù)**集團(tuán)各各部門在在流程中中的職責(zé)責(zé)和組織織中的位位置，設(shè)設(shè)定各部部門的權(quán)權(quán)限。部門接口口與工作關(guān)系系設(shè)計(jì)對**集團(tuán)業(yè)務(wù)流流程上下游部門間間的工作接口進(jìn)行行界定。重點(diǎn)彌補(bǔ)直線職能能式組織架構(gòu)的不不足，加強(qiáng)平行部部門間合作，增加加組織彈性。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)**集團(tuán)目前前業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢勢，**建議**集團(tuán)對中長期的的組織發(fā)展作出規(guī)規(guī)劃。對**集團(tuán)公司部部門之間的集權(quán)和和分權(quán)模式進(jìn)行規(guī)規(guī)范。重點(diǎn)考慮公司將來來的方向問題、功功能問題和人員配配置問題的協(xié)調(diào)性性，強(qiáng)化總部的管管理與計(jì)劃職能，，做好規(guī)范化、科科學(xué)化的人力資源源管理工作職位說明書職位說明書是有效效人力資源管理的的基礎(chǔ)，**集團(tuán)團(tuán)可以應(yīng)用在招聘聘、考核、培訓(xùn)、、晉升和薪酬等各各方面。簡明、專業(yè)化的““結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明明書”崗位職責(zé)是該部門門總體職責(zé)的細(xì)化化，是指導(dǎo)部門內(nèi)內(nèi)所有崗位員工努努力完成部門任務(wù)務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗崗位開展工作的前前提條件，也是部部門權(quán)限和責(zé)任在在該崗位的分解與上中下級溝通表表明該崗位在本部部門系統(tǒng)中所處的的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明明公司對該崗位最最關(guān)注的工作內(nèi)容容，它建立在部門門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上上崗位資格與技能要要求是能完成該崗崗位各項(xiàng)工作的最最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位位可以向本部門或或其它部門晉升的職位**咨詢某客戶的的職務(wù)說明書案例例階段三：目標(biāo)管理理與考核體系導(dǎo)入入內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法首先設(shè)計(jì)**集團(tuán)團(tuán)績效管理整體架架構(gòu)以**集團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)為導(dǎo)向，用經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤樹法，設(shè)設(shè)計(jì)公司級、部門門級和核心崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，選擇評估估手段，明確信息息來源，并與決委委會一起確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值值與決委會一起確定定各層級、崗位的的管理要項(xiàng)，作為為對定量的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的定性補(bǔ)補(bǔ)充協(xié)助管理小組成員員設(shè)計(jì)其它部門、、崗位的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)和管理要項(xiàng)項(xiàng)設(shè)計(jì)績效管理的輸輸出（如與薪酬、、升遷、培訓(xùn)等方方面）接口，明確確績效管理的戰(zhàn)略略導(dǎo)向作用、樹立立正確的績效管理理觀制定績效管理制度度和相關(guān)流程設(shè)計(jì)**集團(tuán)績效效管理體系整體架架構(gòu)組織決委會及管理理小組進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)**集團(tuán)各層層級及核心崗位的的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體體系，明確各自的的管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)績效管理輸出出接口，明確績效效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向向作用，樹立正確確的績效管理觀制定績效管理制度度和相關(guān)流程專題培訓(xùn)會專題研討和指導(dǎo)頭腦風(fēng)暴經(jīng)濟(jì)利潤樹法文案研究案例標(biāo)桿工作成果《**集團(tuán)目標(biāo)管理理與績效考核設(shè)計(jì)計(jì)方案》（PPT版）《**集團(tuán)績效管理理制度與KPI考核表格》（WORD版）**公司績效管理理的核心思想在于于不斷提升公司和和員工的績效與能能力目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績效改善循環(huán)績效管理的第一要要求就是不斷提升升公司的員工的績績效。完整的績效效管理由目標(biāo)與計(jì)計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)導(dǎo)、考核與檢查、、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)個(gè)部分構(gòu)成，并形形成一個(gè)閉環(huán)過程程從公司層面來講，，通過這個(gè)循環(huán)來來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公公司績效目標(biāo)和提提升公司績效水平平從個(gè)人層面來講，，表現(xiàn)為不斷提升升的績效改進(jìn)循環(huán)環(huán)，通過員工和主主管共同參與，通通過這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)員工技能的不斷斷提高和績效的不不斷提升績效管理組織與責(zé)責(zé)任體系教練與輔導(dǎo)回報(bào)與反饋考核與檢查目標(biāo)與計(jì)劃績效管理體系績效考核制度設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI將績效管理與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、組織KPI相聯(lián)系，并通過系系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)與與心智模型訓(xùn)練使使之具有自我更新新性，是**績效效管理體系的特點(diǎn)點(diǎn)績效管理是一個(gè)持持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬屬提升能力有助于了解被考核核員工的工作情況況，掌握工作進(jìn)展展信息，并有針對對性地提供相應(yīng)的的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公公正評價(jià)下屬的工工作績效有助于提高考核工工作的有效性，提提高員工對績效考考核及與績效考核核密切相關(guān)的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上上一階段工作中的的不足，確立下一一階段的績效改進(jìn)進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核核是雙方共同解決決問題的一個(gè)機(jī)會會，是員工參與工工作管理的一種形形式讓員工對自己的工工作績效得到及時(shí)時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的的績效反饋，是下下一步績效改進(jìn)的的工作起點(diǎn)員工**集團(tuán)通過實(shí)施施績效管理流程，，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力力的打造崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)建立績效指標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)進(jìn)行績效審核確定績效評估并與與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、、戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級落落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評估差距和可行性性設(shè)定目標(biāo)并簽署績績效合約對工作計(jì)劃取得共共識進(jìn)行透明的評估與與評級將激勵(lì)與績效相掛掛鉤召開反饋會議培訓(xùn)績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，，討論差距解決辦辦法制定修改工作計(jì)劃劃挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃關(guān)鍵活動指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)和和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、硬硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的的平衡；組織績效效指標(biāo)與個(gè)人績效效指標(biāo)的平衡。在制定崗位業(yè)績指指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方方式，對被考評人人進(jìn)行全面考評，，有助于衡量被考考評人的全面績效效。

硬指標(biāo)是以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，軟指標(biāo)是由評評價(jià)者對被考評人人業(yè)績作主觀的分分析。根據(jù)被考評評人不同，應(yīng)該調(diào)調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)業(yè)績考評體系中的的權(quán)重，制定出適適合被考評人的考考核指標(biāo)。

組織織績效指標(biāo)與個(gè)人人績效指標(biāo)的平衡衡通過培訓(xùn)加強(qiáng)考評者操作技巧的的提高建立健康的申訴渠道考評結(jié)果進(jìn)行匯總分析和反饋控制減少考評者的心理理壓力減少被考評者的抵抵觸情緒增加考評的執(zhí)行力力，提高對考評結(jié)結(jié)果的利用阻力阻力阻力同時(shí)通過完善制度度和開展培訓(xùn)，增增加考評的執(zhí)行力力**目標(biāo)管理與績績效考核的四大核核心理念以績效管理會議為為中心，開展對整整個(gè)公司的績效考考核工作，基于以以下核心思想：1、至上而下考考核，從公司總總經(jīng)理考核核各部門經(jīng)經(jīng)理，部門門經(jīng)理再考考核各部門門內(nèi)部員工工。2、分層考核?？己斯ぷ髯鲗訉臃纸饨?，原則上上非直接上上級可以旁旁聽或列席席非直接下下級的績效效管理會議議，但一般般不直接參參與其考核核過程。3、注重考核溝溝通，通過績效效管理會議議和績效面面談，一方方面提高考考核結(jié)果的的準(zhǔn)確性，，提高被考考核者對考考核結(jié)果的的認(rèn)同，另另一方面可可以高效地地探討改進(jìn)進(jìn)工作的方方法和步驟驟，不斷改改進(jìn)工作4、部門成績績和個(gè)人成成績的結(jié)合合。個(gè)人最終考考核成績是是其個(gè)人考考核分?jǐn)?shù)和和部門考核核分?jǐn)?shù)的加加權(quán)后所得得的綜合成成績，即強(qiáng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人績績效為團(tuán)隊(duì)隊(duì)績效的提提高作出貢貢獻(xiàn)。1、強(qiáng)調(diào)至上上而下考核核2、強(qiáng)調(diào)分層層考核，壓壓力層層向向下分解3、強(qiáng)調(diào)績效效面談與溝溝通4、強(qiáng)調(diào)組織織績效與個(gè)個(gè)人績效的的結(jié)合**集團(tuán)公公司目標(biāo)管管理與績效效考核體系系的核心：：四個(gè)強(qiáng)調(diào)調(diào)！建議**集集團(tuán)公司考考核體系模模型：高層平衡計(jì)計(jì)分卡+中層KPI+基層考核量量表突出考核的的實(shí)用性、、可操作性性通過導(dǎo)入目目標(biāo)管理與與績效考核核，強(qiáng)化公公司內(nèi)部的的執(zhí)行力通過具體考考核管理辦辦法，將結(jié)結(jié)果作為**集團(tuán)公公司員工變變動的根本本依據(jù)可明確地包包括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力、、智力等特有品品質(zhì)基于業(yè)績考考核得分，，強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，，提供有針針對性的發(fā)展展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會會中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，，并特殊指指導(dǎo)超級明星:多方向快速速提升業(yè)績能力潛力**某客戶戶目標(biāo)管理理與績效考考核流程示示例圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理辦公室主任高壓車間負(fù)責(zé)人季胺鹽負(fù)責(zé)人脂肪胺車間負(fù)責(zé)人叔胺車間負(fù)責(zé)人。。。班組長班組長班組長操作工操作工操作工操作工其他直線下屬第一層績效管理會議第二層績效管理會議第三層績效管理會議第四層績效管理會議示例階段四：執(zhí)執(zhí)行力與效效率強(qiáng)化內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法必須深刻意意識到高管管層的行政政命令和發(fā)發(fā)下各種指指令，必須須有強(qiáng)有力力的執(zhí)行與與反饋。通過執(zhí)行力研討討，導(dǎo)入群策群群力營，管理日日志，早晚會等等措施，提升公公司管理整體的的運(yùn)作效率和效效果真正做到，目標(biāo)標(biāo)分解到人到細(xì)細(xì)節(jié)，事事落實(shí)實(shí)到目標(biāo)，人人人有壓力，干好好有動力。執(zhí)行力教育抓住執(zhí)行力的薄薄弱環(huán)節(jié)通過目標(biāo)管理，，績效管理為執(zhí)執(zhí)行力的落實(shí)打打下制度和組織織上的基礎(chǔ)。用工具和措施，，落實(shí)執(zhí)行力會議研討培訓(xùn)導(dǎo)入群策群力營營導(dǎo)入工作日志導(dǎo)入早晚會工作成果《執(zhí)行力強(qiáng)化手冊冊》執(zhí)行力的強(qiáng)化管管理用差異敏感和沖沖突管理發(fā)現(xiàn)問問題的能力從找出的問題中中整合出解決方方案的能力把解決方案傳播播、傳達(dá)給同事事的能力組織同事為方案案而奮斗與努力力的能力在方案實(shí)施過程程中靈活解決問問題的能力為達(dá)目的不懈堅(jiān)堅(jiān)持的能力目標(biāo)管理經(jīng)營計(jì)劃管理績效管理手冊會議管理體系群策群力營管理日志早晚會貫徹戰(zhàn)略的有效效管理制度找出關(guān)鍵性問題題把計(jì)劃落實(shí)到日日常經(jīng)營變成每個(gè)人的工工作量化的衡量指標(biāo)標(biāo)溝通經(jīng)營的重點(diǎn)點(diǎn)有系統(tǒng)的鎖定目目標(biāo)以績效為導(dǎo)向個(gè)人責(zé)任感和執(zhí)執(zhí)行力執(zhí)行力的匯聚壓力和動力**房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)操作示例－－－重點(diǎn)通過計(jì)計(jì)劃預(yù)算實(shí)現(xiàn)對對造價(jià)的控制前期預(yù)算中期預(yù)算末期預(yù)算取得施工圖圖紙會審與設(shè)計(jì)院溝通計(jì)算工程量工程施工費(fèi)工程材料費(fèi)施工隊(duì)取費(fèi)套取定額工程總造價(jià)1、施工進(jìn)度付付款：甲乙雙方約定定核算周期甲乙雙方各自自核算進(jìn)度施施工額甲乙雙方核對對施工額甲方付款2、提材料使用用計(jì)劃：根據(jù)施工進(jìn)度度細(xì)分施工量量提出材料使用用計(jì)劃通知材料部進(jìn)進(jìn)貨收集施工變更更單分析施工圖變變更情況根據(jù)實(shí)際施工工量計(jì)算工程程量甲方付款甲乙雙方核對對工程量退甲方供料示例**房地產(chǎn)企企業(yè)操作示例例－－通過過協(xié)作的采購購流程實(shí)現(xiàn)采采購監(jiān)督材料價(jià)格計(jì)劃預(yù)算部工程部材料部研究施工圖施工單位用料計(jì)劃調(diào)查材料供應(yīng)應(yīng)方材料質(zhì)量材料進(jìn)廠列用料明細(xì)安排購貨計(jì)劃劃安排考察計(jì)劃劃了解供應(yīng)方技技術(shù)實(shí)力考察廠家資質(zhì)質(zhì)考察廠家資質(zhì)質(zhì)詢比價(jià)表核實(shí)材料價(jià)格格簽定合同安排進(jìn)廠時(shí)間間審核用料計(jì)劃劃驗(yàn)收驗(yàn)收驗(yàn)收收貨示例**房地產(chǎn)企業(yè)操操作示例－－通通過工程進(jìn)度控制制流程改進(jìn)項(xiàng)目管管理能力施工單位項(xiàng)目部監(jiān)理方每月施工計(jì)劃調(diào)整每月施工計(jì)劃劃參加每周工作例會會討論每周施工計(jì)劃劃按計(jì)劃施工討論并解決施工問題分析計(jì)劃工程量合合理性提出計(jì)劃調(diào)整意見見參加每周工作例會會按計(jì)劃監(jiān)督施工進(jìn)進(jìn)度與質(zhì)量發(fā)現(xiàn)施工問題后通通知監(jiān)理方參加每周工作例會會按計(jì)劃監(jiān)督施工質(zhì)量發(fā)現(xiàn)施工問題示例**房地產(chǎn)企業(yè)操操作示例－－通通過流程優(yōu)化，規(guī)規(guī)范匯報(bào)體系高層經(jīng)理部門詳細(xì)信息由部部門直接報(bào)分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)日報(bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資計(jì)劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報(bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場跟蹤周報(bào)報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析析市場研究報(bào)告競爭對手月報(bào)庫存結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)成本月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)采購市場季報(bào)核心供應(yīng)商季報(bào)運(yùn)營和偏差分析季季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)計(jì)劃渠道建設(shè)計(jì)劃品質(zhì)提升計(jì)劃核心供應(yīng)商評價(jià)部門信息管理部和策劃部分分級分類示例階段五：項(xiàng)目結(jié)案案與后續(xù)工作規(guī)劃劃內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法在整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)期期截止前，**將將提交項(xiàng)目手冊，，并與**集團(tuán)相相關(guān)人員一起審閱閱全部已經(jīng)編寫的的材料，研討如何何將所取得本次成成果進(jìn)行鞏固，并并規(guī)劃下一步應(yīng)采采取的深化工作深化工作將是**提供的先進(jìn)管理理理念、管理方法法在集團(tuán)中生根發(fā)發(fā)芽的保障將過程中所有事項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行交接，以確確保企業(yè)在未來能能夠深化這一體系系完成使用者手冊，，以助行政需要及及參考交接所有與此項(xiàng)目目相關(guān)的文件將工作進(jìn)行整體交交接指導(dǎo)**集團(tuán)根據(jù)據(jù)新型團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)進(jìn)行企業(yè)管理制度度設(shè)計(jì)或優(yōu)化會議研討項(xiàng)目結(jié)案典禮工作成果《**集團(tuán)咨詢成果果匯總》項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初期，以咨咨詢顧問為主。同同時(shí)注重客戶人員員進(jìn)行培訓(xùn)和知識識的傳授在實(shí)施階段，咨詢詢顧問重點(diǎn)培養(yǎng)客客戶項(xiàng)目組成員，，進(jìn)行實(shí)際演練。。客戶成員將越來來越重要。在項(xiàng)目的后期，客客戶項(xiàng)目組成員將將扮演重要角色。。咨詢顧問只負(fù)責(zé)責(zé)指導(dǎo)。在咨詢實(shí)施過程中中不僅幫助客戶建建立先進(jìn)的管理體體系，優(yōu)秀的信息息系統(tǒng)，而且將我我們顧問的知識、、經(jīng)驗(yàn)、思考方法法轉(zhuǎn)移給客戶的員員工，從而使企業(yè)業(yè)擁有一批中堅(jiān)力力量。**對**集團(tuán)公公司管理變革的建建議**集團(tuán)的過去是是成功的，過去的的成功建立在高層層領(lǐng)導(dǎo)敢于突破現(xiàn)現(xiàn)狀，勇于否定既既有模式的基礎(chǔ)上上。我們希望，**集集團(tuán)高層今后能繼繼續(xù)“自我否定””的精神，突破過過去的行為模式和和思維模式，利用用但不依賴過去的的成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)管理變革的運(yùn)運(yùn)作效率和現(xiàn)代企企業(yè)的決策機(jī)制是是我們**希望看看到的**集團(tuán)的的未來。“敢于自我否定，，積極推動變革。?！逼髽I(yè)高、中、基層層各層部分人員在在思想上可以接受受，但行動上難以以配合和支持，尤尤其是利益影響較較大的崗位和人員員高、中、基層人員員過去的工作方式式與習(xí)慣難以在短短時(shí)間內(nèi)改變對管理創(chuàng)新的理解解認(rèn)識與磨合需要要有個(gè)過程管理創(chuàng)新會對管理理人員的素質(zhì)與技技能有新的要求管理變革會暴露出出**集團(tuán)公司的的一些深層次的歷歷史遺留問題，并并會在一定程度上上將其激化為矛盾盾沒有足夠的符合**集團(tuán)公司變革革需要的綜合管理理人才**集團(tuán)變革可能能遇到的阻力對**集團(tuán)變革建建議目錄項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目目標(biāo)**咨詢對組織優(yōu)優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)設(shè)的認(rèn)識和思考項(xiàng)目主要實(shí)施流程程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)內(nèi)容階段一：診斷與分分析階段二：組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系系梳理階段三：目標(biāo)管理理與考核體系導(dǎo)入入階段四：執(zhí)行力與與效率強(qiáng)化階段五：項(xiàng)目結(jié)案案與輔助實(shí)施配合管理變革整合合的培訓(xùn)課程**咨詢的歷史,經(jīng)營思想和業(yè)績專項(xiàng)培訓(xùn)之一－－－成功的變革管管理課程內(nèi)容A.變革通過深入細(xì)致的研研討，使您重新審審視變革正確的認(rèn)識變革B.變革過程變革的四大步驟變革的八大關(guān)鍵問問題講授變革曲線變革在企業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段的作用加深對變革過程發(fā)發(fā)展時(shí)必須考慮的的重要因素的認(rèn)識識培訓(xùn)對象培訓(xùn)目的通過研討與分析，，幫助您正確認(rèn)識識變革和變革過程程；傳授成功領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革的不二法門門，使您擁有成功功領(lǐng)導(dǎo)變革的能力力，幫助您成功發(fā)發(fā)起變革。課程收益掌握變革的四大步步驟和變革的八大大關(guān)鍵問題掌握變革曲線能夠成功領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)個(gè)變革過程掌握解決對變革的的抗拒的方法課程內(nèi)容C.實(shí)施變革如何預(yù)見變革領(lǐng)導(dǎo)變革的六大步步驟如何使變革計(jì)劃帶帶來與預(yù)期相一致致的改善如何加強(qiáng)新策略的的執(zhí)行力度講授如何使變革成成為管理者的一種種能力講授如何解決對變變革的抗拒**集團(tuán)公司高中中層領(lǐng)導(dǎo)專項(xiàng)培訓(xùn)之二－－－領(lǐng)導(dǎo)者重塑團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化的操作課程內(nèi)容A.逼近與研討團(tuán)隊(duì)文化及其內(nèi)涵涵重新認(rèn)識塑造團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化的作用掌握核心競爭力的的四個(gè)方面核心競爭力與核心心價(jià)值觀——從齒輪到發(fā)動機(jī)的的轉(zhuǎn)變B.解決方案案團(tuán)隊(duì)文化化的形成成機(jī)制團(tuán)隊(duì)文化化體系及及其規(guī)劃劃方法建設(shè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化的的四大要要點(diǎn)培訓(xùn)對象象培訓(xùn)目的的通過研討討與經(jīng)典典案例分分析，使使您正確確認(rèn)識團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化及其內(nèi)內(nèi)涵，掌掌握企業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)的的方法，，并能夠夠成功的的在企業(yè)業(yè)內(nèi)部推推行設(shè)計(jì)計(jì)后的團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化，把團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化融入到到企業(yè)運(yùn)運(yùn)營中，，使之真真正成為為管理型型團(tuán)隊(duì)文文化。課程收益益掌握核心心價(jià)值觀觀和圍繞繞核心價(jià)價(jià)值觀的的57個(gè)價(jià)值觀觀群掌握團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化體體系及其其規(guī)劃方方法掌握團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化的的形成機(jī)機(jī)制掌握在企企業(yè)推行行團(tuán)隊(duì)文文化的方方法與要要點(diǎn)課程內(nèi)容容B.解決方案案把握團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化建建設(shè)的三三大環(huán)節(jié)節(jié)核心價(jià)值值觀和圍圍繞核心心價(jià)值觀觀的57個(gè)價(jià)值觀觀群及其其設(shè)計(jì)方方法在企業(yè)推推行團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化的的方法與與要點(diǎn)**集團(tuán)團(tuán)公司高高中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)專項(xiàng)培訓(xùn)訓(xùn)之三－－－變變革管理理模式課程內(nèi)容容A.變革是企企業(yè)的一一種隱性性能力變革管理理的復(fù)雜雜性的理理解和指指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略略和變革革管理的的關(guān)系企業(yè)家精精神和變變革管理理的關(guān)系系組織文化化和變革革管理的的關(guān)系B.變革管理理的模式式與技術(shù)術(shù)過渡階段段的變革革管理發(fā)展變革革管理領(lǐng)領(lǐng)域的管管理技能能和能力力變革管