房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與贏利之道案例解讀如何構(gòu)建全面計劃預(yù)算管理系統(tǒng)

中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面計劃預(yù)算管理系統(tǒng)（成本控制與贏利之道）管理之道：易經(jīng)的智慧易者：一也易者：容易也易者：變易也

市場經(jīng)濟(jì)的特性A、供需法則需求：供給：

B、自由競爭法則

創(chuàng)造客戶——create保留客戶——keep保留一個老客戶的成本是開拓一個新客戶的成本的20%企業(yè)生存的本質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境信息時代帶來的高速變化

(定時出擊的強大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策）國際化競爭的日益激烈顧客期望的飛速提高更高素質(zhì)與期望的員工案例：房地產(chǎn)成本的構(gòu)成由直接成本和間接成本(1)直接成本:土地費用、前期工程費用、房屋開發(fā)費用等(2)間接成本:管理費、銷售費用、財務(wù)費用、其他費用、不可預(yù)見費和稅費案例：某開發(fā)項目成本構(gòu)成(協(xié)議地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地成本336915.52二前期工程費用7723.56三基礎(chǔ)設(shè)施費5502.53四建安工程費1624274.83五配套設(shè)施費1290.6六開發(fā)費6423.0七合計21704100某開發(fā)項目成本構(gòu)成(拍賣地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地成本1400043.30二前期工程費用7722.38三基礎(chǔ)設(shè)施費5501.7四建安工程費1624250.23五配套設(shè)施費1290.4六開發(fā)費6422.0七合計32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變趨勢混亂事后被動神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動腐朽全面－－企業(yè)成長－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、全面面預(yù)算管管理的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀美國企業(yè)業(yè)運用預(yù)預(yù)算管理理情況調(diào)調(diào)查表行業(yè)公司比重商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)結(jié)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造企業(yè)中型生產(chǎn)制造企業(yè)批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683一、全面面預(yù)算管管理的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀中國企業(yè)業(yè)實行預(yù)預(yù)算管理理情況調(diào)調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企企業(yè)全面面預(yù)算管管理的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀耗時的不具有戰(zhàn)戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)現(xiàn)實意義義沒有增加加企業(yè)價價值不具有靈靈活性強化指令令與控制制不支持新新的業(yè)務(wù)務(wù)模式基于“拍拍腦門的的決策””加劇本位位主義側(cè)重成本本削減共性的問問題一、全面面預(yù)算管管理的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀全面預(yù)算算管理中中存在的的主要問問題全面預(yù)算算與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的對接只停留在在預(yù)算編編制階段段預(yù)算不夠夠全面預(yù)算調(diào)整整上下對立立年末狂歡歡高管層對對全面預(yù)預(yù)算的共共識全面預(yù)算算管理的的最終目目的是確確保各項項經(jīng)營目目標(biāo)的順順利實現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)成成本、費費用控制制提供依依據(jù)保證實現(xiàn)現(xiàn)董事會會提出的的年度財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)全面預(yù)算算管理是是目標(biāo)管管理的重重要支持持工具有效控制市市場高變化化的手段。。。。。。。二、全面預(yù)預(yù)算管理的的內(nèi)涵預(yù)算不是會會計師為會會計目的而而準(zhǔn)備的會會計工具。。預(yù)算是幫助助管理者進(jìn)進(jìn)行計劃和和控制的工工具，旨在在盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營和財財務(wù)等方面面的問題，，并及時采采取措施避避免或糾正正問題，最最終確保企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。二、全面預(yù)預(yù)算管理的的內(nèi)涵全面預(yù)算管管理的功能能之一：規(guī)規(guī)劃就是迫使管管理者思想想超前，即即對市場的的可能變化化情況作出出預(yù)測和準(zhǔn)準(zhǔn)備，認(rèn)真真考慮完成成目標(biāo)的方方法，使企企業(yè)目標(biāo)和和政策與企企業(yè)資源有有效對接。。二、全面預(yù)預(yù)算管理的的內(nèi)涵全面預(yù)算管管理功能之之二：控制制全面預(yù)算確確定了明確確的目標(biāo)，，從而為控控制提供了了明確的依依據(jù)通過預(yù)算執(zhí)執(zhí)行過程的的反饋，可可以了解執(zhí)執(zhí)行過程中中存在的問問題及原因因，進(jìn)行過過程控制二、全面預(yù)預(yù)算管理的的內(nèi)涵預(yù)算管理功功能之三：：溝通和協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算編制，，是上下、、左右溝通通、協(xié)調(diào)的的過程和結(jié)結(jié)果預(yù)算的執(zhí)行行需要公司司各部門充充分配合，，加強對企企業(yè)整體目目標(biāo)的認(rèn)識識。二、全面預(yù)預(yù)算管理的的內(nèi)涵預(yù)算管理功功能之四：：激勵與約約束預(yù)算與薪酬酬制度的對對接經(jīng)理是千里里馬，全面面預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)是伯樂獎罰分明，，強化企業(yè)業(yè)業(yè)績管理理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管管理是集規(guī)規(guī)劃、控制制、考評于于一體的系系統(tǒng)化管理理全面預(yù)算會計反映監(jiān)督內(nèi)部控制全面預(yù)算項目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化等于“經(jīng)營目標(biāo)”“制度規(guī)則”“經(jīng)營責(zé)任”“獎懲依據(jù)”全面預(yù)算不不等于“財務(wù)預(yù)算”三、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)全面面預(yù)算管理理組織體系系的構(gòu)建預(yù)算管理組組織預(yù)算執(zhí)行組組織（一）預(yù)算算管理組織織預(yù)算管理委員會設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)在董事會，由董事長負(fù)責(zé)（一）預(yù)算算管理組織織預(yù)算管理委委員會的職職責(zé)審議通過預(yù)預(yù)算目標(biāo)、、預(yù)算政策策和程序?qū)彾?、下達(dá)達(dá)正式預(yù)算算根據(jù)需要調(diào)調(diào)整或修改改預(yù)算制定相應(yīng)的的預(yù)算控制制措施和激激勵制度仲裁有關(guān)預(yù)預(yù)算沖突xx房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)公司組織織機(jī)構(gòu)對比比分析（內(nèi)部資料料嚴(yán)禁外外傳）總經(jīng)理財務(wù)部客服中心人力資源部部合同預(yù)算部部研發(fā)部經(jīng)營部計劃部公關(guān)部規(guī)劃局、立項、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項項目,以項目經(jīng)理制執(zhí)執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城某某俱樂部圖例說明：某某地產(chǎn)公司組組織機(jī)構(gòu)技術(shù)發(fā)展委員會會董事長資金管理中心設(shè)計管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場研究\土地談判\(zhòng)前期策劃總建筑師負(fù)責(zé),每個項目實行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實行資金的籌集\使用\結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺建立維護(hù)某地產(chǎn)公司特特點:1\公司所有項目營銷銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)濟(jì)公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場化運運作2\實行項目經(jīng)理制\總工負(fù)責(zé)制\建筑師責(zé)任制3\市場反應(yīng)應(yīng)較慢\管理隊伍伍年輕化化4\華遠(yuǎn)分流流人才,內(nèi)傷較大大5\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)優(yōu)勢6\逐漸形成成自己開開發(fā)模式式,例如鳳凰凰城項目目與翡翠翠城項目目由項目經(jīng)經(jīng)理編制制預(yù)算，，財務(wù)部部審核確確認(rèn)總經(jīng)理財務(wù)管理理部人力資源源部管理總部部建筑研究究中心萬科周刊刊秘書處大連子公公司投資決策策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理理部行政部某某集團(tuán)團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)監(jiān)事長董事長資金結(jié)算算中心企劃部物業(yè)管理理部審計法務(wù)務(wù)部某某地產(chǎn)產(chǎn)公司特特點:1\最早提出出職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人理理念的企企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)業(yè)化管理理2\管理比較較規(guī)范3\集團(tuán)本部部為投資資決策中中心,從事戰(zhàn)略略高度事事宜4\各地區(qū)為為法人治治理機(jī)制制企業(yè),通過產(chǎn)權(quán)權(quán)控制5\分公司授授權(quán)較大大,機(jī)構(gòu)盡量量簡單,總部提供供支持和和監(jiān)約功功能6\人力資源源管理非非常重視視,強調(diào)人才才的輪崗崗和晉升升,職業(yè)生涯涯較好7、薪酬較較低，強強調(diào)職業(yè)業(yè)生涯，，人才流流動大深圳子公公司北京子公公司天津子公司沈陽子公司南京子公司武漢子公司司副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財務(wù)\成本\預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計\工程\采購\預(yù)算)人力資源\行政\信息等功能集合合區(qū)域項目利潤中心成本費用中中心區(qū)域子公司司作為利潤潤中心全責(zé)責(zé)編制預(yù)算算，對財務(wù)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)董事長計劃財務(wù)中中心經(jīng)營開發(fā)中中心人力資源中中心信息管理中中心市場開發(fā)中中心經(jīng)濟(jì)法律中中心總裁秘書處處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部部集團(tuán)總裁戰(zhàn)略發(fā)展決決策委員會會財經(jīng)、審計計委員會客戶服務(wù)部市場研究部計劃財務(wù)部金融信貸部金融資本部審計部總會計師總工程師總經(jīng)濟(jì)師品牌推廣部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團(tuán)投資控股企業(yè)薪酬福利績效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團(tuán)參股企業(yè)某某投資集團(tuán)組組織機(jī)構(gòu)某某投資集團(tuán)特特點:1\高速成長的企業(yè)業(yè)，原始積累后后迅速突破2、從人控制到制制度控制轉(zhuǎn)變較較為出色3、一手抓管理、、一手抓人才4、管理先行，平平臺先建5、注重成本控制制6、骨干人才缺乏乏，領(lǐng)軍人物缺缺乏房地產(chǎn)專業(yè)業(yè)知識，識才不不利，對高級人人才缺乏信任感感7、項目戰(zhàn)略定位位缺乏獨到見解解，使企業(yè)拖入入泥潭8、總裁事無巨細(xì)細(xì)，一抓到底，，即耽誤工作，，又不利于培養(yǎng)養(yǎng)高級人才每個子公司出經(jīng)經(jīng)營計劃，依據(jù)據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算算管理系統(tǒng)編制制與執(zhí)行，財務(wù)務(wù)權(quán)利集中極重視計劃管理理和全面預(yù)算管管理，控制成本本非常重視人力資資源管理，認(rèn)為為人才決定項目目成功股東大會住宅建設(shè)事業(yè)部部商用物業(yè)事業(yè)部部土地經(jīng)營事業(yè)部部控股公司支持系統(tǒng)定制服務(wù)事業(yè)部部監(jiān)事會亞運新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金金融部總經(jīng)理辦辦公室人力資源源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司某某集團(tuán)團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)董事會財務(wù)管理理部會計部公共關(guān)系系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開開發(fā)新城國際項目目，萬通控股51%某某集團(tuán)特點:1\以投資公司為定位位,在地產(chǎn)和風(fēng)險投資資兩個領(lǐng)域發(fā)展,相互支持2\較早實現(xiàn)所有者和和經(jīng)營者分離,走向“兩權(quán)分離”，引進(jìn)大批職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，全面推動動“資本社會化、公司司專業(yè)化、經(jīng)理職職業(yè)化、發(fā)展本土土化”3\企業(yè)文化則從充滿滿理想色彩發(fā)展到到強化商人精神，，堅持“以股東利益最大化化”為核心價值觀。萬萬通集團(tuán)認(rèn)為自己己基本克服了民營營企業(yè)成長過程中中自身的一些致命命障礙，完成了民民營企業(yè)的理性變變革和體制創(chuàng)新這這一重要轉(zhuǎn)折，使使公司上升到一個個新的發(fā)展平臺。。4\通過產(chǎn)權(quán)控控制保障公公司擴(kuò)張與與發(fā)展5\認(rèn)為房地產(chǎn)產(chǎn)將重走到到定制時代代(成立萬通研研究院\定制事業(yè)部部)6\人才比較穩(wěn)穩(wěn)定,強調(diào)企業(yè)文文化認(rèn)同與與人才培養(yǎng)養(yǎng),年輕人才承承擔(dān)較大責(zé)責(zé)任7\戰(zhàn)略清晰,對企業(yè)自身身認(rèn)識較為為深刻,具有長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展動力事業(yè)部出自自己預(yù)算管管理制度，，集團(tuán)匯總總報表（二）房地地產(chǎn)企業(yè)全全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行主主體由全面面預(yù)算管理理部門和直直線經(jīng)理共共同組成預(yù)算責(zé)任經(jīng)理全面預(yù)算管理部角色1．主角2．球員1．設(shè)計師2．咨詢顧問與伙伴3．全面預(yù)算管理者職責(zé)四、預(yù)算管管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管理的本本質(zhì)是？韓非子說??！房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)一流管理理平臺的組組成房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管理的本本質(zhì)是：全面預(yù)算管管理六個關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（一）全面面預(yù)算管理理的原則與與目標(biāo)（二）預(yù)算目標(biāo)與與預(yù)算科目目的確定（三）預(yù)算的編制制（四）預(yù)算的執(zhí)行行與控制（五）預(yù)算考評（六)考評結(jié)果與與薪酬制度度的對接1、本著實事事求是，務(wù)務(wù)實科學(xué)，，謹(jǐn)慎的原原則；2、遵循董事事會和企業(yè)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)濟(jì)目標(biāo)；3、實行預(yù)算算動態(tài)管理理的原則；；4、預(yù)算執(zhí)行以以授權(quán)管理為為核心的原則則；5、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)嚴(yán)格審批的原原則；6、預(yù)算科目和和決算科目保保持高度一致致的原則；7、預(yù)算管理的的一貫性原則則；8、預(yù)算編制實實行自下而上上和自上而下下的原則。一、房地產(chǎn)企企業(yè)全面預(yù)算算管理的指導(dǎo)導(dǎo)原則1、實現(xiàn)房地產(chǎn)產(chǎn)公司管理的的計劃性；2、支持房地產(chǎn)產(chǎn)公司目標(biāo)管管理；3、為公司各級級經(jīng)營管理者者提供財務(wù)管管理工具；4、配合集團(tuán)和和各子公司進(jìn)進(jìn)行考核與薪薪酬支付。二、房地產(chǎn)企企業(yè)全面預(yù)算算管理的目標(biāo)標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算算責(zé)任單位全面預(yù)算指標(biāo)的的確定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展規(guī)劃制制定的房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)年度量化目目標(biāo)，房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)預(yù)算年年度的工作必須須為完成核心指指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)標(biāo)（一）全面預(yù)算算目標(biāo)的確定1、預(yù)算目標(biāo)的特特征預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的的要求預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與與企業(yè)目標(biāo)相一一致預(yù)算目標(biāo)能夠可可靠計量

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相配合的戰(zhàn)略略保障體系（一）預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的確定2、預(yù)算目標(biāo)體系系單一目標(biāo)的缺陷陷預(yù)算目標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)與非財財務(wù)指標(biāo)結(jié)合過程與結(jié)果結(jié)合合預(yù)算指標(biāo)的層次次性利潤總額利潤率利潤與銷售比率率利潤與投資比率率利潤與資本比率率市場地位資產(chǎn)，銷售或或利潤增加率市場地位位生產(chǎn)力－人，，機(jī)器，資本市場占有有率銷售種類和產(chǎn)產(chǎn)品類別銷售售額雇員關(guān)系，行行為，流動公司知知名度社會關(guān)系公司目標(biāo)的實例例公司應(yīng)該追求的的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果綜合計分卡(BalanceScorecard)High財務(wù)表現(xiàn)如投資資回報率、每股股盈利等，對于于不斷改善和創(chuàng)創(chuàng)新常常形成誤誤導(dǎo)忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，，不斷改善生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率率，生產(chǎn)周期時時間等，財務(wù)表表現(xiàn)自然會好哈佛的財務(wù)教授授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會單單看一套數(shù)據(jù)綜合計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度度企業(yè)績效頂尖尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱熱門的企業(yè)績效效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)”綜合計分卡的目目的就是希望做做到量度并能推推動績效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計分(BalanceScorecard)主要動力(KeyDrivers)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果(KeyOutcomes)顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜合計分分卡的4個方面中企業(yè)的的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行行性，總共16－20個要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略略為中心，不是是控制需要企業(yè)上下一心心，自上而下把綜綜合計分卡向員工溝通綜合計分(BalanceScorecard)平衡計分卡(BalanceScorecard)全面評價企業(yè)提高高企業(yè)競爭力是財務(wù)總監(jiān)在設(shè)計全全面預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)時必須有的一張藍(lán)圖圖（一）預(yù)算目標(biāo)的的確定3、預(yù)算目標(biāo)確定的的客觀依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)的提出者者—出資人預(yù)算目標(biāo)的提出依依據(jù)—市場平均利潤內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史水平未來潛力預(yù)算目標(biāo)的作用用預(yù)算目標(biāo)使我們們看清使命命；預(yù)算目標(biāo)有助于于我們安排排輕重緩急急；預(yù)算目標(biāo)是我們們產(chǎn)生積極極性，引導(dǎo)導(dǎo)我們發(fā)揮揮潛能；預(yù)算目標(biāo)有助于于評估進(jìn)展展；預(yù)算目標(biāo)使我們們把重點從從工作本身身轉(zhuǎn)移到工工作成果上上?；趦r值值的行動動目標(biāo)是具具有兌現(xiàn)現(xiàn)日期的的夢想。。－－哈維維馬凱一個科學(xué)學(xué)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)則““聰明的的”具體簡簡明、清清晰指出出要完成成的任務(wù)務(wù)可衡量用用具具體，可可觀察到到的語句句來描述述一旦目目標(biāo)達(dá)到會產(chǎn)產(chǎn)出什么么不同。?？蓪崿F(xiàn)在在時時間，成成本和挑挑戰(zhàn)性的的可行性性。相關(guān)將將之與經(jīng)經(jīng)營計劃劃相聯(lián)系系。有時限性性包包括達(dá)達(dá)到成就就的具體體日期。?！奥斆鳌钡牡哪繕?biāo)不聰明的的目標(biāo)提高我所所管理的的員工的的時間管管理技能能。準(zhǔn)備更好好的銷售售報告。。聰明的目目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我我所有的的下屬完完成一個個時間管管理的課課程。利用銷售售隊伍提提供的信信息，在在8月1日前修改改目前的的銷售報報告以提提供有關(guān)關(guān)銷售量量和利潤潤方面的的準(zhǔn)確信信息。練習(xí)：哪哪些是聰聰明的目目標(biāo)5分鐘設(shè)計和實實施一項項安全項項目，使使2004年事故發(fā)發(fā)生數(shù)額額比2003年降低25％。達(dá)到預(yù)算算到2004年底利用用新的報報告系統(tǒng)統(tǒng)比去年提提高客戶戶滿意率率預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，如果果不寫出出來，不不具備上上述五個特征征，就不不算是目目標(biāo)；如如果不寫出來，，不具備備上述五五個特性性，所謂目標(biāo)標(biāo)就只是是個愿望望，不是是目標(biāo)。而愿愿望很少少會成為為現(xiàn)實。。目標(biāo)難度度設(shè)定有證據(jù)表表明，更更困難的的目標(biāo)通通常導(dǎo)致致更高的的績效。。難度績效正?？冃Ь€目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)標(biāo)傳統(tǒng)的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過過程只管快干干，不必必?fù)?dān)心質(zhì)質(zhì)量增加利潤潤，不管管用什么么方法最高管理理當(dāng)局的的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)部門管理理者的目目標(biāo)職員個人人目標(biāo)我希望看看到我們們事業(yè)部利潤的顯著著增長我們需要改進(jìn)公司的績效效傳統(tǒng)管理中的的預(yù)算目標(biāo)作用：控控制的方方式效果：恐恐嚇設(shè)定方式：上上級給下級規(guī)規(guī)定，單向過過程缺點：可可能不科科學(xué)目標(biāo)模糊，可可操作性差信息偏差，目目標(biāo)一致性差差難以考核，獎獎罰不分明激勵性差解決之道：引引進(jìn)計劃目標(biāo)標(biāo)管理模式將預(yù)算目標(biāo)作作為一種激勵勵因素(而非控制手段段),讓人們確切地地了解對他們們的期望，使使他們參與自自身的目標(biāo)設(shè)設(shè)定過程，將將他們實現(xiàn)目目標(biāo)的進(jìn)展情情況不斷地反反饋給他們，，以及根據(jù)實實現(xiàn)目標(biāo)的情情況對他們進(jìn)進(jìn)行獎勵，從從而產(chǎn)生激勵勵，以保證目目標(biāo)的實現(xiàn)。。計劃目標(biāo)管理理的本質(zhì)預(yù)算目標(biāo)中的激勵原則：內(nèi)激為為主，外激為為輔內(nèi)激：來自于于工作本身，，人們都希望望自己肩負(fù)重任，從而而更像一個重重要人物????????外激：來自于于外部，即對對工作成果的的獎賞。在計劃目標(biāo)管管理中，外激激的主要形式式就是動態(tài)工資資管理。注意：不要把把外激搞得太太復(fù)雜，那將將失去可操作性性。專門設(shè)計的過過程：將目標(biāo)標(biāo)一級接一級級地分解到組組織的各個單單位乃至個人人，使目標(biāo)具具有可操作性性。目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程程：既是“自自上而下，又又是自下而上上”每個人對單位位的貢獻(xiàn)都很很明確。如所有的人都都實現(xiàn)了各自自的目標(biāo)，則則他們所在單單位的目標(biāo)也也將達(dá)到，整整個組織的目目標(biāo)也將得到到實現(xiàn)。什么是MBO核心指標(biāo)：是依據(jù)房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和和發(fā)展規(guī)劃制制定的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量量化目標(biāo)，房房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)預(yù)算年度的工工作必須為完完成核心指標(biāo)標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)預(yù)算目標(biāo)分為：核核心指標(biāo)與預(yù)算科科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指指標(biāo)的分解計算指指標(biāo)。各科目的歸歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。一、核心指標(biāo)核心指標(biāo)是依據(jù)集集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)規(guī)劃制定的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目目標(biāo)，下屬各房地地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度度的工作必須為完完成核心指標(biāo)而努努力。預(yù)算科目是是核心指標(biāo)的分解解計算指標(biāo)。各科科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。財務(wù)預(yù)算體體系中的核心指標(biāo)標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和和動態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)態(tài)指標(biāo)有兩類，共共八個。第一類是是財務(wù)指標(biāo)，共五五個，包括：銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；第二類是管理指指標(biāo)，共三個，包包括：費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)指標(biāo)有：現(xiàn)金凈流量增加額額、動態(tài)投資回收期節(jié)節(jié)約房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核核心指標(biāo)的組成核心指標(biāo)設(shè)計靜態(tài)指標(biāo)：動態(tài)指標(biāo)：1）銷售額公式：銷售額＝主營業(yè)業(yè)務(wù)收入＋其他業(yè)業(yè)務(wù)收入其中：主營業(yè)務(wù)收收入是指住宅、車車位和非住宅建筑筑物等項目銷售取取得的收入。其他業(yè)務(wù)收入是指指住宅、車位和公公建等項目出租取取得的收入，及其其他各項收入。確認(rèn)原則：實行按揭付款方方式的買賣合同，，以首付款交齊并并由客戶提供全套套有效的按揭材料料的時間為收入確確認(rèn)時間。靜態(tài)指標(biāo)的釋義和和計算公式：財務(wù)類指標(biāo)目的與作用2）投資額公式：投資額＝土地開開發(fā)費用+前期工程費用+建安工程費用+項目建設(shè)配套費用用+監(jiān)理費用+開發(fā)間接費確認(rèn)原則：各項投資額以公公司財務(wù)部實際會會計核算報表中的的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以實實際投資到位為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)靜態(tài)指標(biāo)標(biāo)的釋義義和計算算公式：：財務(wù)類指指標(biāo)目的與作作用3）利潤額額公式：利潤額額＝銷售售收入－－投資額額－費用用額－營營業(yè)稅金金及附加加其中：費費用額是是指管理理費用、、銷售費費用和固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置費費的總和和。費用額＝＝管理費費用＋銷銷售費用用＋（固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置費費/5年）確認(rèn)原則則：固定資資產(chǎn)購置置費按當(dāng)當(dāng)年購置置費用的的五分之之一計入入當(dāng)期費費用額，，但在預(yù)預(yù)算書中中必須全全額反映映。折舊舊期限的的最后一一年清理理時再進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。靜態(tài)指標(biāo)標(biāo)的釋義義和計算算公式：：財務(wù)類指指標(biāo)目的與作作用4）銷售利利潤率＝＝利潤/銷售收入入×100%靜態(tài)指標(biāo)標(biāo)的釋義義和計算算公式：：財務(wù)類指指標(biāo)5）投資利利潤率＝＝利潤/投資額×100%目的與作用1）費用額費用額=管理費用+銷售費用+（固定資產(chǎn)購置費費/5年）2）銷售率其中：計劃均價是是指市場預(yù)測平均均價格，由子公司司銷售市場研究部部門提供，集團(tuán)價價格委員會審核。。3）費用利潤率＝利利潤/費用總額×100%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和和計算公式：管理類指標(biāo)目的與作用（二）動態(tài)指標(biāo)1、現(xiàn)金凈流量增加加額=預(yù)算收入的凈增加加額+預(yù)算成本費用的凈凈節(jié)約額*作為年度績效考考核和項目總評價價的指標(biāo)2、動態(tài)投資回收期期節(jié)約=項目計劃的投資回回收期—項目實際投資回收收期*作為項目總評價價的考評指標(biāo)動態(tài)指標(biāo)的釋義和和計算公式：動態(tài)指標(biāo)目的與作用案例：北京某著名名地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)責(zé)任公司2004年度全面預(yù)算考核核指標(biāo)項目單位

考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明

考核周期和權(quán)重

評分標(biāo)準(zhǔn)

月度

季度年度房地產(chǎn)公司

營業(yè)計劃完成率

實際簽約額/計劃簽約額

60%

5%20%

1、A>100%為5分（不含4分）；2、90%≤A<100%為4分；3、80%≤A<90%為3分；4、70%≤A<80%為2分；5、70%以下0分。

銷售回款完成率

實際回款額/計劃回款額

40%5%10%利潤計劃完成率

實際利潤額/計劃利潤額

月度預(yù)警、季度/年度考核

20%20%

銷售費用率

實際銷售費用/實際簽約額

10%10%

1、A≤90%為5分；（以績效任務(wù)完成為前提）2、90%<A≤100%為4分；3、100%<A為0分人均管理費

管理費用/直接人員編制10%10%

管理費用總額

薪酬福利、車輛費用、辦公費用、專項費用、公共費用等20%10%

成本費用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本30%20%合計

100%

100%100%

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指指標(biāo)的分解計算指指標(biāo)。各科目的歸歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。預(yù)算科目（一）預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未未來需要完成的經(jīng)經(jīng)濟(jì)事項的具體內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行分類核算算和管理的項目。預(yù)算管理涉及的企企業(yè)經(jīng)營活動的各各方面信息通過預(yù)預(yù)算科目進(jìn)行層層層歸集和匯總，用用以計算核心指標(biāo)標(biāo)，并與計劃目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行比照，實施施控制。按照會計計信息歸集的程度度，預(yù)算科目可劃劃分為一和二級科科目，各房地產(chǎn)公公司也可按項目實實際需要增設(shè)下一一級預(yù)算科目。一級科目即我們提提供的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表表中第三列的項目目。包括：主營業(yè)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)業(yè)務(wù)收入、土地開開發(fā)費用、前期工工程費用、建安工工程費用、項目建建設(shè)配套費用、開開發(fā)間接費、銷售售費用、管理費用用、固定資產(chǎn)購置置費用、監(jiān)理費用用、財務(wù)費用、稅稅金。二級科目即標(biāo)準(zhǔn)預(yù)預(yù)算表中第四列的的各項目，經(jīng)過匯匯總可計算出一級級科目的數(shù)值，基基本上是按照各地地產(chǎn)開發(fā)項目的具具體子項進(jìn)行歸集集。二級科目由相相關(guān)的合同以及相相應(yīng)的會計科目進(jìn)進(jìn)行歸集。預(yù)算科目的確定（二）預(yù)算科目中中各項審批權(quán)限的的執(zhí)行以房地產(chǎn)開開發(fā)公司《經(jīng)營和財務(wù)務(wù)審批授權(quán)權(quán)管理系統(tǒng)統(tǒng)》及預(yù)算年度度的授權(quán)書書為準(zhǔn)繩。。（三）如果為為房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)公司，集團(tuán)團(tuán)對各房地產(chǎn)產(chǎn)子公司管理理費用的目標(biāo)標(biāo)考核可以到到二級預(yù)算科科目。（四）科目的的計算方法1、主營業(yè)務(wù)收收入=住宅銷售收入入＋車位銷售售收入＋非住住宅建筑銷售售收入2、其他業(yè)務(wù)收收入=當(dāng)年所有物業(yè)業(yè)出租收入＋＋其他收入3、土地開發(fā)費費用=拆遷補償費用用＋地價款+土地評估費、、契稅+其他*拆遷補償費費中包括前期期補償費4、前期工程費費用=可研費+方案咨詢費+招投標(biāo)費+設(shè)計費+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費+測量費＋勘探探費+執(zhí)照費+竣工圖費+綠化費+其他預(yù)算科目的確確定5、建安工程費費用=基礎(chǔ)+土建+水暖＋設(shè)備安安裝+地下車庫+電氣安裝+其他*人防工程計計入“土建”項目*“地下車庫”項目包括建設(shè)設(shè)地下車庫的的基礎(chǔ)、土建建、水暖、設(shè)設(shè)備安裝、消消防、電氣等等方面的開支支6、項目建設(shè)配配套費用=會所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項開支支計入“道路”項目7、監(jiān)理費用=需要監(jiān)理工程程總造價×監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)8、開發(fā)間接費費=前期周轉(zhuǎn)房的的裝飾裝修費費用+樣板間建造和和裝飾裝修費費用+其他*租賃周轉(zhuǎn)房房的房租計入入“其他”預(yù)算科目的確確定9、銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費用*銷售費用的構(gòu)成成和歸集方法見“表一：銷銷售費用用預(yù)算明明細(xì)表”10、管理費費用=工資福利利費+車輛使用用費+辦公費用用+專項費用用+管理稅費費+折舊費用用*管理稅稅費包括括印花稅稅；管理理費用的的構(gòu)成和和歸集方方法見“表二：管管理費用用預(yù)算明明細(xì)表”11、固定資產(chǎn)產(chǎn)購置費=預(yù)算年度購購置新增的的固定資產(chǎn)產(chǎn)支出（2000元以上，使使用期限一一年以上））12、財務(wù)費用用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費費13、稅金=營業(yè)稅金及及附加+所得稅+土地增殖稅稅預(yù)算科目的的確定預(yù)算科目的的定額與費費用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)計項目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.0015.12%產(chǎn)品推廣費135130.514.68%運雜費73611.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費37680.744.09%業(yè)務(wù)招待費373194.05%福利19476.382.12%通訊費19193.342.09%差旅費16502.51.79%水電費14728.891.60%外地銷售檢測費87300.95%工程項目安裝費4989.50.54%工會經(jīng)費2782.340.30%其它費用25000.27%教育經(jīng)費2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費220.020.02%辦公費980.01%折舊費

修理費

保險費

技術(shù)服務(wù)費

合計

920342.37

100.00%本說明按照照銷售費用用預(yù)算表各各項科目逐逐一加以說說明：1、工資（一一級科目））：此一級級科目中包包括了兩項項二級科目目分別為：：崗位工資資和績效工工資，總額額通過預(yù)算算控制崗位工資：：為固定費費用，詳見見營銷中心心薪酬系統(tǒng)統(tǒng)?？冃ЧべY：：為變動費費用，詳見見營銷中心心薪酬系統(tǒng)統(tǒng)。2、福利：其其中包括了了社會保障障、福利、、預(yù)提福利利費三項二二級科目。。社會保障：：為固定費費用、詳見見勝捷公司司社會保障障制度福利：為固固定費用，，詳見勝捷捷公司福利利制度預(yù)提福利費費：為固定定費用，詳詳見勝捷公公司預(yù)提福福利費制度度3、車輛使用費費：其中包括括了保險費、、養(yǎng)路費、車車船稅、燃料料費、車輛修修理費、其他他費用六項二二級科目。保險費：納入入營銷中心固固定資產(chǎn)的所所有車輛每年年向保險公司司交納的車輛輛保險費用，，為固定費用用，計費方式式按國家相關(guān)關(guān)規(guī)定如實交交納，費用分分?jǐn)偟矫吭吗B(yǎng)路費：納入入營銷中心固固定資產(chǎn)的所所有車輛每年年按照《國家車輛使用用管理辦法》交納的費用，，為固定費用用車船稅：納入入營銷中心固固定資產(chǎn)的所所有車輛每年年按照《國家車輛使用用管理辦法》交納的費用，，為固定費用用。燃料費：車輛輛在銷售過程程中所發(fā)生的的加油費用，，為變動費用用，今年預(yù)算算的額度按照照去年燃料費費占銷售額的的比例壓縮15%。車輛修理費：：車輛在日常常工作中因維維護(hù)和檢修所所發(fā)生的費用用，為變動費費用，今年預(yù)預(yù)算的額度按按照去年車輛輛修理費占銷銷售額的比例例壓縮10%。其他費用：車車輛發(fā)生的其其它費用，為為變動費用。。預(yù)算科目定額額與費用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計（案例例）5、教育經(jīng)費：：為固定費用用，公司全年年所發(fā)生的對對全體員工的的培訓(xùn)等費用用在營銷中心心的分?jǐn)偂?、工會經(jīng)費：：為固定費用用，公司總的的工會經(jīng)費按按人數(shù)分?jǐn)偟降綘I銷中心7、辦公費：營營銷中心在日日常工作中所所領(lǐng)用的低值值易耗品，每每月固定預(yù)算算為3000元。8、水電費：營營銷中心每月月的固定預(yù)算算為3000元。9、通訊費：其其中包括了市市內(nèi)通話費、、長途通話費費、移動通訊訊費、上網(wǎng)費費四項二級科科目。營銷中心的市市內(nèi)通話費、、長途通話費費、上網(wǎng)費每每月固定為3000元。移動通訊費：：為固定費用用，詳見移動通訊訊費管理規(guī)定定。每月為15000元10、差旅費：為為變動費用，，今年預(yù)算的的額度為差旅旅費占銷售額額的0.18%，按月度進(jìn)行行計算。11、業(yè)務(wù)招待費費：為變動費費用，今年預(yù)預(yù)算的額度為為業(yè)務(wù)招待費費占銷售額的的0.18%，12、折舊費：為為固定費用，，每月營銷中中心的固定資資產(chǎn)折舊35000元13、路橋費、住住宿費及交通通罰款。14、保險費：為為固定費用，，是質(zhì)量保險險費，每年30000元。15、技術(shù)檢測費：：固定費用，每每年50000元。16、市場推廣費：：變動費用，總總額為銷售額的的2%。此項費用的審審批權(quán)歸公司總總裁。17、銷售傭金提成成：變動費用，，是銷售回款總總額的0。3％。預(yù)算科目定額與與費用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計計（案例）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制計計劃與預(yù)算表的的使用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)全面預(yù)算編制制流程銷售預(yù)算項目開發(fā)經(jīng)營預(yù)預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費銷售費用、管理費用、財務(wù)務(wù)費用不可預(yù)見費稅金開發(fā)成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算算固定資產(chǎn)購買計計劃負(fù)債計劃預(yù)算利潤表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表表（二）預(yù)算的編編制1、預(yù)算編制的程程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏激勵性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)分權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團(tuán)有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)在討價還價中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則計劃的編制與審審核系統(tǒng)一、從編制的流流程上解決問題題1、是公司整體計計劃管理成功的基基礎(chǔ)2、將外部因素的的影響降低致最少3、加強內(nèi)部的客客戶服務(wù)意識、全力力支持本部門計劃達(dá)達(dá)成1、樹立內(nèi)部客戶戶服務(wù)意識，以前前期、工程部門為內(nèi)內(nèi)部客戶，滿足相關(guān)關(guān)部門要求2、關(guān)鍵里程碑控控制1、加強同各部門門配合2、成為真正的管管理部門3、從被動管理到到主動管理1、企業(yè)計劃管理理的火車頭2、對可售資源、、產(chǎn)品類型、銷售售節(jié)奏精確分析3、是拉動企業(yè)潛潛能的核心部門前期項目全程策劃規(guī)劃設(shè)計計劃工程管理計劃市場營銷計劃案例：一個出色的出色色的房地產(chǎn)公司司計劃管理系統(tǒng)統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面面預(yù)算編制計劃劃案例：某某地地產(chǎn)公司預(yù)算編編制計劃工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位備注預(yù)算表是全面預(yù)預(yù)算管理的重要要工具，通過編編制預(yù)算表，實實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司計劃目標(biāo)標(biāo)按年度—月份、公司—部門、項目—工程和費用子項項目進(jìn)行詳細(xì)而而有條理的分解解。預(yù)算表作為為工作進(jìn)度和財財務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為定期分析析、加強控制提提供依據(jù)。預(yù)算表是預(yù)算體體系使用的一系系列表格的統(tǒng)稱稱，包括預(yù)算匯匯總表和多個附附表。預(yù)算匯總總表是編制單位位（集團(tuán)或者子子公司）各科目目和核心指標(biāo)的的預(yù)算目標(biāo)的一一覽表，從總體體上反映計劃目目標(biāo)分解到各項項目和各年份、、月份的情況。。附表是預(yù)算匯匯總表的編制依依據(jù)，由編制單單位的各業(yè)務(wù)部部門編制，包括括：年度經(jīng)營計計劃書、銷售收收入預(yù)算表、土土地開發(fā)費用預(yù)預(yù)算表、前期工工程費用預(yù)算表表、建安工程費費用預(yù)算表、項項目建設(shè)配套費費用預(yù)算表、開開發(fā)間接費預(yù)算算表、管理費用用預(yù)算表、監(jiān)理理費用預(yù)算表、、固定資產(chǎn)購置置預(yù)算表等，如如果是集團(tuán)公司司，可考慮集團(tuán)團(tuán)只對二級預(yù)算算科目的預(yù)算數(shù)數(shù)進(jìn)行審定考核核。預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制制流程（一）編制各附附表編制單位依據(jù)房房地產(chǎn)公司董事事會下達(dá)的年度度計劃目標(biāo)，編編寫經(jīng)營計劃書書，明確預(yù)算年年度的工作量。。各部門據(jù)此編編制相關(guān)的附表表：經(jīng)營計劃書——經(jīng)營部在經(jīng)營部部經(jīng)理的指導(dǎo)下下，將項目經(jīng)營營開發(fā)計劃依據(jù)據(jù)實際情況和計計劃目標(biāo)修訂，，并對預(yù)算年度度重點細(xì)化，編編制經(jīng)營計劃書書，涵蓋項目開開發(fā)建設(shè)的所有有環(huán)節(jié)。銷售收入預(yù)算表表——銷售部在銷售總總監(jiān)的指導(dǎo)下，，依據(jù)取得的年年度可售住宅面面積、車位數(shù)量量、非住宅面積積和計劃均價等等數(shù)據(jù)，編制銷銷售收入預(yù)算表表。編制時應(yīng)按按樓號分別列示示，住宅、車位位、非住宅出售售收入?yún)R總至主主營業(yè)務(wù)收入合合計欄，出租收收入?yún)R總至其他他業(yè)務(wù)收入合計計欄，各項收入入的計算采用穩(wěn)穩(wěn)健性原則。土地開發(fā)費用預(yù)預(yù)算表——經(jīng)營部在經(jīng)營部部經(jīng)理的指導(dǎo)下下，依據(jù)中介機(jī)機(jī)構(gòu)提供宗地的的評估價格信息息、拆遷補償協(xié)協(xié)議、與土地方方的合作協(xié)議以以及年度開發(fā)任任務(wù)，對拆遷補補償費用、地價價款、土地評估估費、契稅和其其他等項目進(jìn)行行估算，編制土土地開發(fā)費用預(yù)預(yù)算表。預(yù)算表的編制前期工程費用預(yù)預(yù)算表——預(yù)算合約部會同同經(jīng)營部，在預(yù)預(yù)算部經(jīng)理和經(jīng)經(jīng)營部經(jīng)理的指指導(dǎo)下，編制前前期工程費用預(yù)預(yù)算表。具體項項目包括：可研研費、方案咨詢詢費、招投標(biāo)費費、設(shè)計費、質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督、測量量費用、勘探費費、執(zhí)照費、竣竣工圖費、綠化化費和其他費用用。各項目填報報依據(jù)是：①政政府相關(guān)部門收收費標(biāo)準(zhǔn)；②平平面、立面、施施工圖、景觀、、裝修、市政等等在內(nèi)所有的設(shè)設(shè)計費和方案咨咨詢費參照市場場價格；③執(zhí)照照費包括各種應(yīng)應(yīng)辦證照需要向向政府相關(guān)部門門交納的費用。。建安工程費用預(yù)預(yù)算表——預(yù)算部在預(yù)算合合約部經(jīng)理和工工程部經(jīng)理的指指導(dǎo)下，編制建建安工程費用預(yù)預(yù)算表。具體項項目包括：基礎(chǔ)礎(chǔ)、土建、設(shè)備備安裝、地下車車庫、電氣安裝裝、和其他費用用。各項目填報報時注意：①請請按樓號編制工工程造價；②已已開工的樓盤以以建安合同為填填報依據(jù)；③待待開工的樓盤以以規(guī)劃和預(yù)算定定額為填報依據(jù)據(jù)；④地下車庫庫及裝修單列。。預(yù)算表的編制開發(fā)間接費預(yù)算算表——項目開發(fā)過程中中必須的周轉(zhuǎn)房房和樣板間費用用，由信息管理理部牽頭，會同同預(yù)算合約部、、規(guī)劃設(shè)計部共共同完成。銷售費用預(yù)算表表——銷售部在銷售總總監(jiān)的指導(dǎo)下，，依據(jù)年度銷售售任務(wù)，對市場場推廣費用、銷銷售傭金、管理理酬金、日常銷銷售管理費用等等項目進(jìn)行謹(jǐn)慎慎且合理的估算算，編制銷售費費用預(yù)算表，并并在表內(nèi)注明各各項銷售費用的的計提比例。參參照集團(tuán)提供的的銷售費用預(yù)算算表編制（見附表一：銷銷售費用預(yù)算明明細(xì)表）。管理費用預(yù)算表表——財務(wù)部在財務(wù)經(jīng)經(jīng)理的指導(dǎo)下，，依據(jù)上一年度度實際費用支出出情況，制定管管理費用預(yù)算，，報公司總經(jīng)理理審定。其中的的專項費用主要要是無法分?jǐn)偟降讲块T的開支，，即公司級費用用。公司財務(wù)部部門發(fā)生的管理理費用計入公司司管理費用總額額中考核。，見見以下管理費用用預(yù)算表編制（（見附表二：管理理費用預(yù)算明細(xì)細(xì)表）。預(yù)算表的編制固定資產(chǎn)購置費費預(yù)算表——行政管理部門在在其負(fù)責(zé)人的指指導(dǎo)下，對編制制單位在預(yù)算年年度可能發(fā)生的的超過2000元，使用期限在在一年以上的各各種資產(chǎn)（不含含在建工程）購購置支出，編制制固定資產(chǎn)購置置預(yù)算表。（二）根據(jù)附表表編制預(yù)算匯總總表預(yù)算編制單位的的財務(wù)部門按照照標(biāo)準(zhǔn)的格式和和要求，依據(jù)完完成的附表，編編制預(yù)算匯總表表。1、預(yù)算匯總表格格式請嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的預(yù)算匯總表表（表三：標(biāo)準(zhǔn)預(yù)預(yù)算匯總表）格式和科目內(nèi)容容制作填寫，沒沒有預(yù)計發(fā)生額額的空格填寫“0”，以方便進(jìn)行匯匯總和分析。預(yù)算表的編制說明l預(yù)算表中所有項項目單位為千元元；l財務(wù)費用項目和和稅金項目由財財務(wù)部門計算填填寫；l“項目總評估”一欄的各項目依依據(jù)集團(tuán)審批的的經(jīng)營預(yù)算書填填列，且符合各各項目核心指標(biāo)標(biāo)的要求；l以前年度度損益和和預(yù)算科科目根據(jù)據(jù)會計決決算報告告填列；；（十三））—（十八））的各項項銷售率率指標(biāo)按按月計算算填列，，（十九九）銷售售率指標(biāo)標(biāo)只按全全年完成成數(shù)計算算填列。。（三）編編表說明明編制單位位應(yīng)將各各附表作作為預(yù)算算匯總表表的附件件一起上上報公司司財務(wù)中中心。附附表應(yīng)詳詳細(xì)說明明各項目目的填報報依據(jù)及及計算方方法，以以便核對對。預(yù)算表的的編制預(yù)算表的的審批與與管理預(yù)算表編編制完成成后，由由公司總總經(jīng)理和和財務(wù)部部審定簽簽字確認(rèn)認(rèn)后，上上報財務(wù)務(wù)中心、、經(jīng)營開開發(fā)中心心、總工工辦和集集團(tuán)總裁裁審核。?？偛煤秃陀媱澵斬攧?wù)中心心、經(jīng)營營開發(fā)中中心、總總工辦將將核對各各科目的的預(yù)算數(shù)數(shù)，并就就其中同同計劃目目標(biāo)有差差異的部部分與編編制單位位的總經(jīng)經(jīng)理和計計劃財務(wù)務(wù)部會商商修改。。經(jīng)雙方方同意確確認(rèn)后，，由預(yù)算算責(zé)任人人簽字生生效。經(jīng)預(yù)算責(zé)責(zé)任人簽簽字的預(yù)預(yù)算表壹壹式陸份份，集團(tuán)團(tuán)總裁、、財務(wù)中中心、經(jīng)經(jīng)營開發(fā)發(fā)中心、、總工辦辦、子公公司總經(jīng)經(jīng)理（預(yù)預(yù)算責(zé)任任人）和和財務(wù)部部各保留留一份。。預(yù)算表的的審批與與管理全面預(yù)算算管理系系統(tǒng)成功功的關(guān)鍵鍵預(yù)算執(zhí)行行預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行是預(yù)預(yù)算管理理的核心心內(nèi)容。。只有嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行預(yù)算，，才能保保證預(yù)算算目標(biāo)最最終能夠夠?qū)崿F(xiàn)。。具體地地說，預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行包括括支出審審批、月月度數(shù)據(jù)據(jù)更新、、月度預(yù)預(yù)算分析析和預(yù)算算外重大大調(diào)整四四項工作作。一、支出出審批與與授權(quán)編制單位位的支出出包括兩兩類，第第一類支支出屬于于在建工工程投資資支出，，第二類類支出屬屬于費用用支出。。支出依依上述分分類實行行兩級管管理。工工程投資資支出納納入一級級管理；；費用類類支出納納入二級級管理。。上述二級級預(yù)算支支出將由由房地產(chǎn)產(chǎn)公司當(dāng)當(dāng)年的《業(yè)務(wù)與財財務(wù)授權(quán)權(quán)管理實實施細(xì)則則》和預(yù)算年年度的授授權(quán)書規(guī)規(guī)定的責(zé)責(zé)任人行行使審批批權(quán)限。。而財務(wù)務(wù)部門，，如果是是集團(tuán)公公司，應(yīng)應(yīng)同時包包括集團(tuán)團(tuán)計劃財財務(wù)中心心和子公公司財務(wù)務(wù)部，負(fù)負(fù)責(zé)審查查各項支支出是否否符合預(yù)預(yù)算，有有無越權(quán)權(quán)。對符符合條件件的支出出，授權(quán)權(quán)人員簽簽字后，，財務(wù)部部門予以以支出；；對于不不符合條條件的支支出，財財務(wù)部門門有權(quán)拒拒絕支出出。如預(yù)預(yù)算調(diào)整整審批完完成，財財務(wù)部門門應(yīng)根據(jù)據(jù)更新后后的預(yù)算算書作為為支出依依據(jù)。原則上，，在健全全和完善善的預(yù)算算管理體體系中，，財務(wù)部部門是支支出的第第一審批批環(huán)節(jié)，，對不符符合開支支條件的的支出，，財務(wù)部部門有權(quán)權(quán)給予否否決，同同時財務(wù)務(wù)部門是是授權(quán)管管理中的的全責(zé)部部門，即即對其他他部門的的越權(quán)支支出承擔(dān)擔(dān)連帶責(zé)責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行案例：某集集團(tuán)公司財財務(wù)授權(quán)管管理手冊二、月度數(shù)數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營活活動是動態(tài)態(tài)發(fā)展的過過程，相應(yīng)應(yīng)地，預(yù)算算管理要做做到動態(tài)的的控制。預(yù)預(yù)算管理要要和會計核核算緊密地地結(jié)合起來來，會計核核算提供經(jīng)經(jīng)營活動產(chǎn)產(chǎn)生的實際際結(jié)果，財財務(wù)部門要要定期（每每月5日前）將會會計核算的的成果反映映到預(yù)算指指標(biāo)和科目目中，便于于進(jìn)行分析析和調(diào)整。。各編制單位位的會計核核算科目應(yīng)應(yīng)與預(yù)算科科目有很好好的一致性性，保證預(yù)預(yù)算能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確、高效效地獲得和和匯集相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)。如如果現(xiàn)行的的會計核算算科目與預(yù)預(yù)算科目存存在重大不不一致，應(yīng)應(yīng)上報公司司財務(wù)中心心，并在其其指導(dǎo)下進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。。各編制單位位的財務(wù)部部門應(yīng)在完完成上月的的會計核算算后，將實實際核算結(jié)結(jié)果匯集，，填列預(yù)算算差異分析析表（表四：預(yù)預(yù)算差異分分析表），報公司總總經(jīng)理，匯匯總各部門門意見。公公司總經(jīng)理理有權(quán)在全全年預(yù)算總總額范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行月份份之間的分分配調(diào)整，，更新相應(yīng)應(yīng)月份的預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)，，形成月度度預(yù)算表。。預(yù)算執(zhí)行實例：預(yù)算算差異分析析表三、月度預(yù)預(yù)算差異分分析地產(chǎn)公司財財務(wù)部經(jīng)理理在完成月月度預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)更新，，編制月度度預(yù)算表后后，應(yīng)進(jìn)行行月度預(yù)算算執(zhí)行情況況的分析，，撰寫預(yù)算算執(zhí)行情況況分析報告告。預(yù)算分析是是比對預(yù)算算各科目的的計劃數(shù)和和實際發(fā)生生數(shù)，分析析判斷預(yù)算算執(zhí)行情況況，找出影影響因素并并評估其作作用，提出出下一時期期對預(yù)算管管理和經(jīng)營營活動調(diào)整整的建議和和意見。并并將分析過過程寫成書書面的預(yù)算算執(zhí)行情況況分析報告告。各預(yù)算編制制單位的預(yù)預(yù)算分析工工作由其財財務(wù)部經(jīng)理理負(fù)責(zé)，就就相關(guān)問題題詢問有關(guān)關(guān)部門，各各部門應(yīng)給給予高度配配合。每月月5日前完成預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況分析報報告，提交交給財務(wù)中中心和公司司總經(jīng)理。。月度預(yù)算報報告和預(yù)算算執(zhí)行情況況分析報告告經(jīng)財務(wù)部部經(jīng)理簽字字后報公司司總經(jīng)理簽簽署意見并并備案。預(yù)算執(zhí)行案例：營銷銷部的問題題？四、預(yù)算外外重大調(diào)整整由于編制預(yù)預(yù)算時無法法估計實際際經(jīng)營活動動中的種種種變化，預(yù)預(yù)算可能需需要進(jìn)行重重大調(diào)整。。此類調(diào)整整是在月度度預(yù)算表和和月度預(yù)算算分析報告告經(jīng)公司總總經(jīng)理確認(rèn)認(rèn)批準(zhǔn)后進(jìn)進(jìn)行的預(yù)算算外重大調(diào)調(diào)整。包括括：1、工程支出出類預(yù)算外外調(diào)整；2、費用類支支出預(yù)算外外調(diào)整。1、工程類支支出預(yù)算外外調(diào)整。工程投資性性支出屬一一級管理，，預(yù)算外調(diào)調(diào)整在報集集團(tuán)總裁批批準(zhǔn)后方可可進(jìn)行。如如因為重大大設(shè)計變更更導(dǎo)致預(yù)算算外成本支支出的調(diào)整整，應(yīng)提交交相應(yīng)的工工程分析報報告、設(shè)計計分析報告告；如為市市場因素導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算外外支出，應(yīng)應(yīng)提交市場場分析報告告，作為調(diào)調(diào)整的依據(jù)據(jù)。如果因因為某項支支出推遲發(fā)發(fā)生導(dǎo)致預(yù)預(yù)算科目出出現(xiàn)較大余余額，且該該支出將在在預(yù)算年度度的以后某某期發(fā)生，，子公司總總經(jīng)理有權(quán)權(quán)將該項支支出對應(yīng)的的余額轉(zhuǎn)入入相應(yīng)的月月份，調(diào)整整預(yù)算數(shù)。。（可參照照“預(yù)算數(shù)據(jù)更更新”一節(jié)）預(yù)算執(zhí)行2、費用類支支出預(yù)算調(diào)調(diào)整本類預(yù)算調(diào)調(diào)整分兩種種情況。一一是預(yù)算科科目余額轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)出累加至至以后月份份。如果因因某項支出出推遲發(fā)生生，導(dǎo)致實實際發(fā)生額額與預(yù)算數(shù)數(shù)之間有較較大差異，，且該項費費用將在預(yù)預(yù)算年度中中以后某期期發(fā)生，則則預(yù)算余額額可以轉(zhuǎn)出出累加至預(yù)預(yù)計發(fā)生期期。這類預(yù)預(yù)算總額內(nèi)內(nèi)月度余額額的調(diào)整在在報子公司司總經(jīng)理批批準(zhǔn)后可進(jìn)進(jìn)行。調(diào)整整時應(yīng)以財財務(wù)部門提提交的預(yù)算算調(diào)整意見見（預(yù)算分分析報告））為依據(jù)。。二是追加加預(yù)算，無無論是因為為預(yù)算編制制的疏忽還還是管理活活動的臨時時需要，所所有對于預(yù)預(yù)算總額增增加的調(diào)整整必須上報報集團(tuán)總裁裁批準(zhǔn)后方方可進(jìn)行。。3、調(diào)整完的的預(yù)算書壹壹式陸份，，留財務(wù)部部、各子公公司總經(jīng)理理、集團(tuán)計計劃財務(wù)中中心、經(jīng)營營開發(fā)中心心、總工辦辦和集團(tuán)總總裁各一份份。4、所有預(yù)算算執(zhí)行過程程的文件和和預(yù)算書必必須上報和和保留電子子文件，同同時采用局局域網(wǎng)絡(luò)平平臺管理。。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費用的報報銷制度經(jīng)理人的主動性性層面等待指示詢問該做什么建議采取行動采取行動，立即即匯報。立即采取行動，，定期匯報。等待指示(WaitstobeTold)主動性的第一階階段重點建議采用命令式式的領(lǐng)導(dǎo)方式。。處在第一階段的的小組完全聽從從領(lǐng)導(dǎo)者的指示示。領(lǐng)導(dǎo)者需要立刻刻仔細(xì)地追蹤以以確定工作是否否正確地完成。要立刻給予鼓勵勵與正面的回饋饋。常在小組發(fā)展的的第一個階段發(fā)發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)主動性的第二個個階段重點建議采用命令式式或教練式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第二階段的的小組完全聽從從領(lǐng)導(dǎo)者的指示示，工作做完時時，小組會匯報報并詢問下一個個工作。需要立刻做追蹤蹤。要立即給予鼓勵勵與正面的回饋饋。常在小組發(fā)展的的第一與第二階階段發(fā)生。建議采取行動(RecommendsAction)主動性的第三個個階段重點建議采用教練式式的領(lǐng)導(dǎo)方式。。處在第三階段的的小組完全聽從從領(lǐng)導(dǎo)者的指示示，但會用經(jīng)驗驗評估并向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者建議