企業(yè)戰(zhàn)略全國一線開發(fā)商專題研究

企業(yè)戰(zhàn)略全國一線開發(fā)商專題研究第1頁/共58頁一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究第2頁/共58頁

萬科的品牌建設(shè)2001年，為了配合新一輪的地域擴(kuò)張，使集團(tuán)與開發(fā)城市之間形成互動的資源網(wǎng)絡(luò)，萬科正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略樹立項(xiàng)目品牌樹立企業(yè)品牌

城市花園：面向城市高檔 消費(fèi)群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈陽、深圳、成都等推出“萬科城市花園”系列

四季花城：面向白領(lǐng)階層的城鄉(xiāng)結(jié)合部 產(chǎn)品 金色系列：面向城市高檔消費(fèi)群主要產(chǎn)品全國規(guī)模復(fù)制企業(yè)品牌整合

鎖定特定的客戶群，具有清晰的產(chǎn)品系列線

產(chǎn)品系列先在核心地域強(qiáng)勢發(fā)展，再向全國跨地域規(guī)模復(fù)制

單個項(xiàng)目逐漸形成產(chǎn)品系列線，品牌效應(yīng)逐步滲透并在消費(fèi)者心目中樹立鮮明的品牌形象，推動了企業(yè)品牌的形成

1999年首先在深圳推出，其后在 武漢、南昌、沈陽等規(guī)模復(fù)制形 成“萬科四季花城”系列首先在深圳推出，其后在沈陽復(fù)制第3頁/共58頁

萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型

萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居家的人文氛圍，給消費(fèi)者帶來一種生活新體驗(yàn)的品牌核心價值

萬科的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為創(chuàng)新型產(chǎn)品的價值訴求點(diǎn)居家的人文氛圍生活新體驗(yàn)小區(qū)規(guī)劃社區(qū)環(huán)境

創(chuàng)新

品牌價值定位。品牌的核心價值消費(fèi)者的價值感知第4頁/共58頁

中海的品牌建設(shè)

面向特定客戶群，具有清晰的產(chǎn)品線

產(chǎn)品先在珠三角地區(qū)發(fā)展，再進(jìn)行全國擴(kuò)張

以項(xiàng)目為依托，逐步建立企業(yè)品牌中高檔住宅物業(yè)，如中海華庭、中海怡翠山莊、中海雅園等品牌發(fā)展主要產(chǎn)品1992年-1997年，業(yè)務(wù)區(qū)域主要集中在香港1997年后，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)地，主要是發(fā)展珠三角地區(qū)、北京、上海、成都的中高檔物業(yè)的開發(fā)2002年后，大規(guī)模擴(kuò)展到到土地成本低、市場需求大的二線中等城市

以質(zhì)量精品項(xiàng)目為依托，多次 獲得“十大最佳精品小區(qū)”、 “十大最受歡迎樓盤”等獎項(xiàng)項(xiàng)目品牌逐步滲透與規(guī)模聚 集，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè)第5頁/共58頁

中海的品牌價值定位：質(zhì)量精品型

質(zhì)量精品

品牌價值定位品牌的核心價值

過程精品消費(fèi)者的價值感知

質(zhì)量良好產(chǎn)品的價值訴求點(diǎn)

產(chǎn)品質(zhì)量中海通過打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，形成品牌的核心競爭價值；中海的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為質(zhì)量精品型；第6頁/共58頁

順馳的品牌建設(shè)

打造主要產(chǎn)品系列，細(xì)分目標(biāo)客戶群

在天津市形成地區(qū)的強(qiáng)勢品牌，而后向全國擴(kuò)展品牌知名度

從項(xiàng)目品牌開始深入人心，為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊1995年向房地產(chǎn)開發(fā)邁進(jìn)2002年底房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)成為天津的絕對第一全國規(guī)模擴(kuò)張過程中，強(qiáng)勢樹立 企業(yè)品牌

太陽城、世紀(jì)城等獲得多項(xiàng) 大獎，成功打造了藍(lán)色板塊、 城市板塊及半島等多個系列主要產(chǎn)品

形成藍(lán)色版塊、城市版塊等系列產(chǎn)品，鎖定中高檔住宅物業(yè)向北京、上海、蘇州、南京等地進(jìn)行大規(guī)模強(qiáng)勢擴(kuò)張品牌發(fā)展第7頁/共58頁

順馳的品牌價值定位：價值溢價型

順弛的產(chǎn)品能以相同的價格獲取更多的功能

順馳的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為價值溢價型產(chǎn)品的價值訴求點(diǎn)性價比高價值溢價

價值溢價

品牌價值定位品牌的核心價值消費(fèi)者的價值感知產(chǎn)品的功能與價格第8頁/共58頁

萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結(jié)品牌形成的基礎(chǔ)

清晰的產(chǎn)品線 和產(chǎn)品特色品牌實(shí)現(xiàn)模式

核心區(qū)域向全 國輻射發(fā)展品牌的價值定位

創(chuàng)新 質(zhì)量精品

價值溢價企業(yè)萬科中海順馳品牌價值定位

創(chuàng)新 質(zhì)量精品 價值溢價

發(fā)展區(qū)域從深圳、上海、北京等核心區(qū)域向全國二線城市規(guī)模復(fù)制從珠三角向全國輻射發(fā)展 從天津向全國滲透產(chǎn)品特色

帶來生活 新體驗(yàn)過程精品 性價比

產(chǎn)品線城市花園、四季花城、金色家園三大中高檔住宅系列中高檔住宅物業(yè)中高檔住宅物業(yè)第9頁/共58頁創(chuàng)新質(zhì)量精品價值溢價客戶新體驗(yàn)質(zhì)量一流性價比高技術(shù)研發(fā)溝通建筑研發(fā)中心專業(yè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟媒體公關(guān)

會刊（萬客會）強(qiáng)大技術(shù)背景

專業(yè)公司（施工、監(jiān)理、 物業(yè)、設(shè)計）

市場 價值鏈復(fù)制力渠道 地鋪 網(wǎng)絡(luò)

萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素研究

企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素

成功成功的原因資源和能力第10頁/共58頁

品牌發(fā)展規(guī)律總結(jié)品牌形成基礎(chǔ) 品牌價值定位 品牌實(shí)現(xiàn)模式

品牌實(shí)現(xiàn)手段品牌發(fā)展品牌的核心是產(chǎn)品，品牌形成的基礎(chǔ)是要具備清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色，而品牌的實(shí)現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段清晰產(chǎn)品線

產(chǎn)品特色 創(chuàng)新 質(zhì)量精品 價值溢價地區(qū)品牌單個項(xiàng)目品牌根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力

來源于消費(fèi)者 可感知的產(chǎn)品 價值

區(qū)域品牌全國品牌系列產(chǎn)品品牌企業(yè)品牌第11頁/共58頁二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究第12頁/共58頁地產(chǎn)分公司執(zhí)行操作機(jī)構(gòu)大連益達(dá)總公司源部中核理部權(quán)力心資集心單一化房地產(chǎn)企業(yè)萬科組織架構(gòu)----“總部相對集權(quán)”

股東大會董事會總經(jīng)理

規(guī)劃設(shè)計部

集團(tuán)人力財務(wù)資金管理辦公室管中企劃部

物業(yè)管理部

工程管理部

審計法務(wù)部北海萬達(dá)物業(yè)發(fā)展公司財務(wù)顧問公司萬科文化公司萬科貿(mào)易公司深圳地產(chǎn)深圳物業(yè)上海地產(chǎn)上海物業(yè)沈陽地產(chǎn)沈陽物業(yè)北京地產(chǎn)北京物業(yè)天津地產(chǎn)天津物業(yè)都物業(yè)連物業(yè)成武長南江鞍都漢春京西山地地地地地地產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)成大鞍山物業(yè)監(jiān)事會組織架構(gòu)研究第13頁/共58頁

萬科組織機(jī)構(gòu)---總部相對集權(quán)重要職能

土地獲取 資金管理財務(wù)管理人力資源薪酬管理研發(fā)中心管理方式分公司上報，集團(tuán)監(jiān)控拿地項(xiàng)目銷售回款集中存放在集團(tuán)資金中心，由總部統(tǒng)一管理集團(tuán)以管理制度指導(dǎo)分公司分公司管理人員、技術(shù)骨干等基本由集團(tuán)控制薪酬制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定集團(tuán)負(fù)責(zé)研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)成果統(tǒng)一推廣規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷策劃。分公司決策分公司決策分公司決策總部相對集權(quán)分公司具體執(zhí)行、操作第14頁/共58頁

單一化房地產(chǎn)企業(yè)順馳組織架構(gòu)----分權(quán)型各區(qū)域公司理解行業(yè)城市選擇地域獲取土地項(xiàng)目操作物業(yè)公司置業(yè)公司客戶資源維護(hù)城市和土地判斷聯(lián)動支持集團(tuán)控制財務(wù)，關(guān)注各區(qū)域、各項(xiàng)目的銷售回款和貸款完成情況，在集團(tuán)調(diào)劑資金。對各分公司最大程度放權(quán)

集團(tuán)對分公司放權(quán)沒有底線，堅持每個公司都有絕對權(quán)利，組織架構(gòu) 根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置，每個分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分 公司之間相互獨(dú)立 集團(tuán)總控財務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑資金給各區(qū)域公司集考核指標(biāo)體系全面質(zhì)量管理團(tuán)

員工 薪酬第15頁/共58頁(()()))……(()

多元化房地產(chǎn)企業(yè)中海組織架構(gòu)-----集權(quán)控股第一級次

各公司是獨(dú)立法人，業(yè)務(wù)相對獨(dú)立 各公司高層任命權(quán)歸集團(tuán)所有 各公司業(yè)務(wù)通過市場鏈相接 集團(tuán)參與各全資子公司的重大決策問題第二級次中國海外地產(chǎn)有限公司

中國海外集團(tuán)絕對控股：持股比例50%以上中海物業(yè)中海物流華藝設(shè)計中海外深圳工程第三級次中海發(fā)展北京有限公司中海發(fā)展上海有限公司中海發(fā)展廣州有限公司中海發(fā)展成都有限公司地產(chǎn)公司物業(yè)服務(wù)公司建筑公司相對控股參股中海地產(chǎn)股份有限公司

全資子公司第16頁/共58頁優(yōu)點(diǎn)困難/問題集權(quán)能實(shí)現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制協(xié)調(diào)活動簡化控制系統(tǒng)容易進(jìn)行資源分配戰(zhàn)略決策迅速不能對本地條件做出快速反應(yīng)不能提高一般管理能力集中管理費(fèi)用很高分權(quán)經(jīng)營的 快速對本地問題或?qū)ｉT問題做出反應(yīng) 改進(jìn)激勵動力，改進(jìn)報告程序戰(zhàn)略的 環(huán)境或決策太復(fù)雜以致不能在組織戰(zhàn)略頂點(diǎn)進(jìn)行處理時，可以分權(quán)

分別定義經(jīng)營和戰(zhàn)略責(zé)任 過度的內(nèi)部競爭，資源難以優(yōu)化配置 失去公司目標(biāo) 上報過程太長，決策被延誤 管理受限太多 復(fù)雜的控制過程即新的官僚制度組織架構(gòu)建構(gòu)模式的優(yōu)缺點(diǎn)第17頁/共58頁三、一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究第18頁/共58頁典型特征：萬科——中國行業(yè)老大，開發(fā)特色產(chǎn)品系列最成功的開發(fā)商……城市花園系列四季花城系列假日風(fēng)景系列

典型特征： 城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層/高層2/3房戶型為主力典型特征：城市遠(yuǎn)郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以3房為主力產(chǎn)品，部分別墅產(chǎn)品，以TH為主城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力萬科“金色系列情景洋房系列

典型特征：低密度產(chǎn)品介于別墅形態(tài)和板樓產(chǎn)品之間的產(chǎn)品。最大的特色就是退臺，園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科自然人文系列深圳萬科17英里花產(chǎn)品系研究-——萬科第19頁/共58頁龍湖——走在快速擴(kuò)張，大品牌樹立的路上客戶滿意度第一、重慶低密度產(chǎn)品老大……龍湖香樟林龍湖藍(lán)湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖·香醍漫步龍湖·滟瀾山別墅……產(chǎn)品系研究-——龍湖第20頁/共58頁第三階段開發(fā)歷程特征： 大規(guī)模開發(fā)； 客戶群較為單一； 成為某一個細(xì)分市場的“專家”； 在細(xì)分市場中完成量的積累； 開始建立品牌形象。 第一階段

單系產(chǎn)品支撐品牌特征： 進(jìn)入多個細(xì)分市場，多系產(chǎn)品開發(fā)； 大品牌形象建立并統(tǒng)一。 第二階段

品牌支撐多系產(chǎn)品特征： 急速擴(kuò)張各個細(xì)分市場的市場份額； 成為超大規(guī)模開發(fā)商； 異地開發(fā)； 資本運(yùn)作。

階段

品牌領(lǐng)袖，綜合開發(fā)，急劇擴(kuò)張領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品系發(fā)展規(guī)律特征第21頁/共58頁綠城——基于核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式輸出綠城·桂花園系列產(chǎn)品系研究-——綠城第22頁/共58頁綠城桂花園系列產(chǎn)品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領(lǐng)袖地產(chǎn)企業(yè)，成為全國知名品牌房地產(chǎn)開發(fā)商

1995年，綠城·杭州丹桂花園為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河； 隨后，金桂花園、銀桂花園、月桂花園、云桂花園、蘭桂花園陸續(xù)開工。第一階段1995－1997

1998年，杭州桂花城開盤，其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動了業(yè)界，并榮獲“2002年浙江人居經(jīng)典”、“2002年中國精品樓盤”（杭州代表樓盤），基本確立了“桂花城開發(fā)模式”；

2001年，綠城·舟山丹桂園誕生，綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以外的城市。第二階段1998－20012002年，綠城桂花城系列作品全面進(jìn)軍全國市場；2002年，綠城·合肥桂花園進(jìn)入安徽市場，并榮獲“2003全國人居經(jīng)典競賽綜合大獎”；2003年，綠城·北京百合公寓，進(jìn)入北京市場；2004年，綠城·長沙桂花城首度進(jìn)入湖南市場。2005年，綠城寧波桂花園第三階段2002－至今第23頁/共58頁..綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新

杭州桂花城：建筑以4－5層低層公寓為主要組團(tuán)，間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓；中心花園及組團(tuán)綠化、宅間綠化構(gòu)成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng)，并融入江南特有的園林藝術(shù).

合肥桂花城：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內(nèi)依各組團(tuán)高低錯落，形成靈活有序的空間形態(tài)；

大規(guī)模的中心花園和組團(tuán)、宅間綠地及蜿蜒曲折的水系，形成了層次豐富的生態(tài)視域。

長沙桂花城：沿承綠城“桂花”系列公寓產(chǎn)品的特點(diǎn)，以低密度、低容積率、高綠化率為主要特色；

采用江南圍合式的布局方式，通過大規(guī)模的中心花園和組團(tuán)規(guī)模綠地、宅間綠地和蜿蜒曲折的水系，營造具有兩級布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象；低密高綠的高尚社區(qū)第24頁/共58頁通過精致的南方園林景觀設(shè)計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產(chǎn)品市場領(lǐng)先性的突出表現(xiàn)

項(xiàng)目景觀設(shè)計的經(jīng)典之筆為大規(guī)模中央花園 以江南青山綠水的獨(dú)特景觀為依據(jù)，追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位 景觀設(shè)計富于空間層次感，根據(jù)建筑形態(tài)不同設(shè)置各種花草樹木、景觀小品； 蜿蜒曲折的水系，水系與各組團(tuán)的結(jié)合部位，營造水景、雕塑、小型噴泉、觀景平臺等精制的景觀，讓人在中心區(qū)域活動的同時，從每個角落都能看到不同的景致

第25頁/共58頁金地——基于特定細(xì)分客戶人群的創(chuàng)新產(chǎn)品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產(chǎn)品系研究-——金地第26頁/共58頁金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質(zhì)為特征的生態(tài)健康型住宅產(chǎn)品，被譽(yù)為金地新產(chǎn)品主義旗幟下的創(chuàng)新領(lǐng)先品牌

“格林”為金地首創(chuàng)概念，直取“Green”英文原意，以綠 色造鎮(zhèn)，同時援引格林的童話意境，將和諧、安寧的居住文 化發(fā)揮的淋漓盡致。 格林系列產(chǎn)品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因 襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實(shí)踐，不斷深入實(shí)現(xiàn)同 一個溫柔的棲居夙愿——以科學(xué)筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒 適、自由的和美人生。

————源自歐洲的品質(zhì)生活第27頁/共58頁金地格林系列率先在北京、上海等成熟市場推出，逐漸向快速發(fā)展的二線城市擴(kuò)張

上海金地格林世界占地面積2100畝，容積率0.67，產(chǎn)品以Townhouse為主 武漢金地格林小城 占地49.79萬平方米，容積率1.5,

以包括多層、花園洋房為主

上海金地格林春岸總建面15.2萬平方米，容積率1.2，以花園洋房為主 北京金地格林小鎮(zhèn)占地24公頃，容積率1.25,以花園洋房為主

上海金地格林春曉占地14萬平方米，以聯(lián)排別墅為主 東莞金地格林小城 占地13.6萬平方米，容積率

1.9,以多層、小高層為主

第28頁/共58頁純正的歐洲小鎮(zhèn)風(fēng)情，簡潔明快的建筑風(fēng)格、閑散親和的社區(qū)，所創(chuàng)建的高檔生態(tài)社區(qū)為格林系列產(chǎn)品的核心競爭力第29頁/共58頁開發(fā)商產(chǎn)品系列客戶定位復(fù)制要素核心競爭力綠城桂花園系列城市中產(chǎn)

江南圍合的整體布局 典雅歐式建筑風(fēng)格 南方精致園林手法（大規(guī)模中心花園、曲折水系、宅間綠地等）生態(tài)宜居環(huán)境金地格林系列城市中產(chǎn)德國簡潔明快建筑風(fēng)格閑散親和的社區(qū)空間歐式小鎮(zhèn)風(fēng)情項(xiàng)目復(fù)制開發(fā)模式研究總結(jié)第30頁/共58頁四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化第31頁/共58頁專業(yè)化（做減法）多元化（做加法）一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住“綜合商社”宅為主?！耙苑康禺a(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易品牌第二階段單項(xiàng)目開發(fā)名產(chǎn)品系，異地復(fù)制代表項(xiàng)目：天景花園萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)之路資料來源：《萬科地產(chǎn)品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》企展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)發(fā)企業(yè)品牌建設(shè)歷程

企業(yè)發(fā)展第三階段 （2004——）

企業(yè)發(fā)展第二階段

（1994-2004）精細(xì)化（做乘法） 企業(yè)發(fā)展第一階段

（1984-1994）開始第二輪擴(kuò)張，以珠三 角、長三角、環(huán)渤海三大 城市圈和幾個內(nèi)陸核心城 市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域。力求 形成“全國性思維、本土 化運(yùn)作”的開發(fā)格局。為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補(bǔ)充”

品牌第一階段（2001-2005） （1988-2001）系統(tǒng)品牌整合 子品牌建設(shè)

?豐富產(chǎn)品線系列

?產(chǎn)品系：全國建立知?強(qiáng)勢客戶管理和品牌內(nèi)涵

?圍繞品牌展開全面的調(diào)研

無企業(yè)品牌?品牌核心理念的提出

?概括萬科品牌的個性

?物業(yè)管理：集中資源?建立系統(tǒng)品牌傳播體系 創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。

荔景大廈核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項(xiàng)目開發(fā)主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營第32頁/共58頁地產(chǎn)放棄、商寫字場、30家的持收縮布局出售萬佳萬科的二十年歷程：通過專業(yè)化和品牌為市場環(huán)境的變化做準(zhǔn)備

我覺得土地轉(zhuǎn)讓制度改革政策，是萬科等待了十多年的。我們開始創(chuàng)業(yè)的時候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。如果我們輸了，我們很可能輸?shù)煤軕K。萬科一直在為這樣的政策做準(zhǔn)備。——VANKE總經(jīng)理郁亮剝離

城市中檔住宅 為主業(yè)非房 多元化業(yè)，放棄放棄

別墅 樓 企業(yè)全國 華潤

股權(quán)13變4

萬科1993199419941995 2001

萬科提出高于25％的利潤不做，就是因?yàn)槿f科從貿(mào)易起家，切身感受到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)之上?！跏?3頁/共58頁對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是Pulte制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)

以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè) 我們的利潤來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤——pulte人口增長，移民增加，收入上升和購房趨勢持續(xù)，使增量房保持穩(wěn)定的市場需求?！猵ulte分析由于需求增量比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)增長在于擴(kuò)大市場占有。

——pulte分析公司堅持的根本：1.2.3.4.5.6.增長通過穩(wěn)健的（開發(fā)）業(yè)務(wù)帶來的收入扣除成本后的利潤維持較好的資產(chǎn)負(fù)債，使其在市場機(jī)遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢在建筑效率、質(zhì)量、客戶滿意度方面保持領(lǐng)先雇傭、培訓(xùn)、和保留最好的員工（人力資源）戰(zhàn)略思考、對營運(yùn)和融資的判斷力總是挑戰(zhàn)自己、超越自己

萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)1第34頁/共58頁戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關(guān)鍵性舉措

1956

住宅 商用房地產(chǎn) 零售銀行

1970-1990年代

27個州

54個市場區(qū)域1950年代后期

住宅

目前

主要大城市

萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)2第35頁/共58頁靈活管理最關(guān)鍵的土地資產(chǎn)

關(guān)于土地獲得和控制方面，需要進(jìn)一步研究美國目前的土地制度和開發(fā)管制46%54%持有控制A.事前做長期規(guī)劃B.控制土地儲備，拋離對手（過去三年，用地100,000塊，但有控制 地302,000塊），當(dāng)需求上漲時，保證業(yè)務(wù)增速發(fā)展

C.。

2005年，土地儲備343,000塊（價值65億美圓），46%持有，54%根據(jù)環(huán)境來定（交付定金4億美圓，中斷交易時部分可退還），因此，可降低環(huán)境改變帶來的風(fēng)險（土地更易獲得，或地價下跌）。當(dāng)需求舒緩時，可放慢業(yè)務(wù)發(fā)展。

萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)3第36頁/共58頁精細(xì)化是pulte的核心綱領(lǐng)，精細(xì)化以提高質(zhì)量和客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)辨別最佳優(yōu)質(zhì)地塊

客戶細(xì)分：首次置業(yè)、首次換房、二次換房、活躍老年人

PMC服務(wù):對低收入置業(yè)者貸款并購DelWebb,占領(lǐng)老年人公寓市場

目標(biāo)客戶群鎖定客戶細(xì)分?jǐn)U大市場占有率終身鎖定所帶來的忠誠度迅速整合，消除重疊功能，組合可利用資源在規(guī)模、地理布局和產(chǎn)品包方面處于絕對領(lǐng)先

改變流程，降低材料和人力成本創(chuàng)立“圖書館”，收集賣得最好的建筑平面圖，進(jìn)行排序，篩減一半至大概1200種戶型，找機(jī)會再削減一半根據(jù)建筑材料和在現(xiàn)場的建筑難易程度進(jìn)行評估，確保效益排列內(nèi)部的規(guī)格來匹配不同的11種客群

標(biāo)準(zhǔn)化降低 住宅成本低成本給客戶帶來更多價值產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先提高客戶滿意度減少了不必要的變化，減少運(yùn)營成本

萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)4第37頁/共58頁萬科未來十年的戰(zhàn)略：從專業(yè)化走向精細(xì)化；以“有質(zhì)量增長”為戰(zhàn)略目標(biāo)有質(zhì)量的增長客戶忠誠度產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新資本回報率

HR回報率萬科戰(zhàn)略目標(biāo)

萬科對中國大陸房地產(chǎn)的判斷：未來10年內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)依然是中國房地產(chǎn)市場的主旋律；第38頁/共58頁基于“有質(zhì)量增長”的三大策略選擇城市圈聚焦策略

住宅產(chǎn)業(yè)化，降低人工成本的比例，改 善成本結(jié)構(gòu) 提高品質(zhì)和性價比 和諧、自然、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的自主知識產(chǎn)權(quán)其他策略

多角度融資 通過合并縮減成本和絕對領(lǐng)先 對土地的戰(zhàn)略性控制產(chǎn)品精細(xì)化創(chuàng)新策略

三大城市圈4.1％的國土，40％的GDP ?的居民儲蓄額，平均水平2倍的人均支出 利用區(qū)域發(fā)展差異，規(guī)避單一市場風(fēng)險 擴(kuò)大區(qū)域集約投資，發(fā)揮整合優(yōu)勢客戶細(xì)分策略

依據(jù)客戶內(nèi)在價值逐步細(xì)分市場 逐步升級產(chǎn)品服務(wù)體系和競爭能力通過 提供客戶不同生命周期內(nèi)的梯度產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 終身縮定

萬科戰(zhàn)略目標(biāo)第39頁/共58頁萬科的3+X模式提出的核心原因

管理資源的把握，企業(yè)管理能力在核心城市周邊則性比相對容易復(fù)制，如果太遠(yuǎn)復(fù)制較弱城市圈聚焦策略運(yùn)輸成本管理3+X

工業(yè)化產(chǎn)品運(yùn)輸有180英里法則，產(chǎn)品運(yùn)出180英里就不經(jīng)濟(jì)；如果區(qū)域太分散，則必須在每個城市設(shè)工業(yè)部品的生產(chǎn)基地，但若這些城市銷售量較小，不能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，全部集中三大區(qū)，很多項(xiàng)目共享一個工廠，大部在180英里

一個房地產(chǎn)公司在一個城市最經(jīng)濟(jì)市場份額8%(經(jīng)驗(yàn)值)，份額太大對公司經(jīng)營風(fēng)險很大，同時導(dǎo)致樓盤之間內(nèi)部競爭(主要是土地市場壟斷較難)，減少邊際收益率市場份額人口流動

2005年，全國338萬高校畢業(yè)生中，91％選擇在北京、上海、深圳、廣州、浙江、江蘇求職。三大經(jīng)濟(jì)圈其他區(qū)域第40頁/共58頁金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍(lán)山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院?城市中心區(qū)——以高密度、高層建筑為主體，產(chǎn)品地位相對集中，戶型不大，用地規(guī)模偏小?城市郊區(qū)——交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中?城鄉(xiāng)結(jié)合部規(guī)模大盤——多在大的發(fā)展區(qū)域之中(大型居住區(qū)或大型開發(fā)區(qū))，產(chǎn)品類型多元，規(guī)模較大?特色資源項(xiàng)目產(chǎn)品精細(xì)化策略產(chǎn)品精細(xì)化，產(chǎn)品線分級，是萬科留住客戶的核心競爭力第41頁/共58頁凈資產(chǎn)收益率保持在10％以上，保持持續(xù)的股權(quán)融資資格和債權(quán)融資能力;資產(chǎn)負(fù)債率保持在50－60％，長期具備低財務(wù)風(fēng)險和高信用等級;較高的盈利水平和廣泛的資本市場融資，使得萬科獲得了更大規(guī)模的債務(wù)融資能力;萬科認(rèn)為在城市中心區(qū)和亞中心區(qū)做項(xiàng)目利潤最高，類似金色家園系列最賺錢，或高檔些的金域藍(lán)灣，而且容易復(fù)制，因此和中糧、一航等企業(yè)合作就是為進(jìn)入中心區(qū)和亞中心區(qū)；萬科計算：單位投入成本對利潤的貢獻(xiàn)率,如投1億產(chǎn)生多大利潤，將萬科的核心競爭力列舉對比貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)其他核心競爭力都不賺錢，而交通和位置最賺錢,也即土地，因此相對在城外非資源性用地是不賺錢的，比如而四季花城四年半時間才賺5.3億萬科獲利來源兩種方式：一是土地升值；二是在市場平穩(wěn)的狀態(tài)下，保證每個項(xiàng)目毛利率35%-40%情況下，不斷加快資金流轉(zhuǎn)；萬科現(xiàn)與一航等有較大土地儲備的公司合作，對方占股60%，萬科占股40%；

其他策略多角度融資

多角度融資、通過合并縮減成本和絕對領(lǐng) 先、對土地的戰(zhàn)略性控制合并縮減成本和絕 對領(lǐng)先對土地的戰(zhàn)略性控制第42頁/共58頁四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化第43頁/共58頁通過對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，萬科依據(jù)不同維度對市場進(jìn)行了細(xì)分，把客戶群劃分成了更細(xì)的五大類

從2003年開始，萬科開始學(xué)習(xí)美國帕爾迪公司客戶細(xì)分的成果，對中國市場進(jìn)行的仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)由于人口增長、家庭規(guī)模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。在此基礎(chǔ)上，萬科根據(jù)家庭生命周期、家庭收入和房屋價值3個維度，通過定性和定量分析，把客戶群體分成了5個更細(xì)的類別：核心型家庭：家庭有一個生活核心，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”或者叫小太陽為主。這個家庭有一個1-14歲的小孩，家庭成員的行為模式一定是圍繞著這個小孩來轉(zhuǎn)，對項(xiàng)目的選擇會非常在乎如教育配套設(shè)施以及為兒童服務(wù)的設(shè)施。注重自我享受的社會新銳家庭：工作3到5年，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的年輕人，有比較好的職業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我愿望的能力比較強(qiáng)。關(guān)心健康的幸福晚年家庭：關(guān)心健康，有著足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力的退休老人，同時又關(guān)心自己老年生活。

價格敏感的務(wù)實(shí)家庭：拆遷后需要新的房子生活的人群，一般來說家庭收入不高。

彰顯地位的成功家庭：富貴之家，成功人士，追求毫宅和社會標(biāo)簽的人。

在5類細(xì)分人群的基礎(chǔ)上萬科又細(xì)分為10小類：青年之家、青年持家、小太 陽、后小太陽、三代-孩子、老人-二三代、富貴之家、務(wù)實(shí)之家、中年之家

在萬科初期，對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主?！卑凑者@種描述，萬科構(gòu)筑了為新興中產(chǎn)階層打造的城市花園系列、花園新城系列和四季花城系列，不僅使萬科脫離了靠土地生存的“通用模式”，并且激發(fā)了萬科在土地價值低的郊區(qū)創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品。對于不同類別客戶群體的描述，是用一種生活的狀態(tài)來進(jìn)行的，不同的生活群體有著不同的生活狀態(tài)。第44頁/共58頁萬科：留住客戶一輩子萬科的標(biāo)桿：美國帕爾迪住宅公司，是一個有著50年歷史，跨區(qū)域運(yùn)營、專門做民用住宅的地產(chǎn)商。 帕爾迪公司善于揣摩不同顧客的購買行為，把目標(biāo)顧客分作11類，而美國一般的地產(chǎn)商只把顧客分成4類。 帕爾迪公司應(yīng)用建立在美國成熟階層結(jié)構(gòu)之上的客戶生活周期管理，確定了公司的價值定位是對客戶的終身鎖定。萬科企業(yè)已獲得了高度的客戶認(rèn)同，根據(jù)調(diào)查：每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交率20.38%不同年齡階段變動或升級的住房需求，社區(qū)的人文氣息，讓顧客推薦顧客，萬科想讓十萬客戶一輩子都能住在萬科。

客戶調(diào)查100% 80% 60% 40% 20% 0%

82%滿意度

53%忠誠度

64%重復(fù)購買

74%推薦購買

萬科從帕爾迪學(xué)到了如何確立價值定位。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的 定位是客戶的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生 子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨(dú)立別墅，一直到他退休后入住的老年 住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司 了，而是為客戶提供終身所需要的房產(chǎn)品?！被诳蛻艏?xì)分體系，萬科建立起系統(tǒng)的產(chǎn)品品類體系，為客戶提供梯度產(chǎn)品，終身鎖定那些對產(chǎn)品滿意的顧客。畢業(yè)三五年、住著方便的小戶型的職業(yè)新銳總有一天要成家，或者成為望子成龍的家長，或者成長為成功人士。初次換房、二次三次換房以及退休買房，后面還有許多文章可作…第45頁/共58頁基于客戶價值和客戶需求導(dǎo)向的開發(fā)經(jīng)營方式使萬科開發(fā)的項(xiàng)目不斷獲得市場認(rèn)可，取得成功

應(yīng)用客戶模型，萬科在拿地之前首先對房地產(chǎn)市場進(jìn)行細(xì)分，通過定位報告，描述目標(biāo)人群（家庭）的客戶特征，從客戶來源、客戶類別、置業(yè)需求、置業(yè)關(guān)注點(diǎn)、置業(yè)目的、其他特征等方面去描述，研究每個細(xì)分市場的需求，然后借用專業(yè)工具拿地，拿到地后，根據(jù)客戶的需求萬科產(chǎn)品研發(fā)部門對此再進(jìn)行專門的研究，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。這些前期的功課為后期項(xiàng)目的銷售奠定了良好的基礎(chǔ)客戶策略成功應(yīng)用項(xiàng)目：天津萬科金色家園

項(xiàng)目產(chǎn)品特征：具有優(yōu)越的地段價值；社區(qū)業(yè)主一般就業(yè)于項(xiàng)目周邊區(qū)域，具有較高的文化素質(zhì)和良好的受教育程度；并擁有向城市開放的高品質(zhì)商業(yè)街區(qū)。

項(xiàng)目客戶群：對區(qū)域發(fā)展充滿信心，希望區(qū)域內(nèi)能夠出現(xiàn)高檔次項(xiàng)目；追 求高品質(zhì)的時尚生活.對自身和社會有較高的追求，需要一個高品位社區(qū)彰 顯身份；擁有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)來源；有開放、樂觀、喜歡接受新事物的心態(tài)，有 超前的消費(fèi)意識，有對事物獨(dú)特的認(rèn)識觀念。

萬科金色家園項(xiàng)目，占地7萬平，建筑面積10萬平，06年亮相天津市場，獲得客戶高度認(rèn)可。第46頁/共58頁風(fēng)格與時代感。在客戶需求研究導(dǎo)向下，萬科設(shè)計了適合目標(biāo)客戶群體的建筑風(fēng)格、戶型結(jié)構(gòu)面積和社區(qū)氣質(zhì)金色家園創(chuàng)造了最簡潔的建筑形態(tài)和最單純的功能形態(tài)樓體外檐是低調(diào)而有性格的顏色層次，構(gòu)成完整的六面造型，體態(tài)綽約；一個單元的純板樓，充分保障了歸屬感與私密性，成雙成對的錯落布局，達(dá)到共享與均好的最大化；三種戶型，構(gòu)造了純粹的居住環(huán)境，營造順暢與友善的溝通空間。?11層的建筑，采用了重度純色方案，從視覺上降低了色彩的刺激度，拉開了樓與樓之間的心理距離；

?另外一種18層的建筑，則采 用了高、中、低三種明度的 深色設(shè)計，在與純色11層建 筑相融合的基礎(chǔ)上，豐富了 色彩感，提高了整體建筑群 的層次感，凸現(xiàn)建筑的個性

基于對天津市整體人群的分類，萬科針對10萬平的樓盤規(guī)模，采取了不同于大盤的運(yùn)作方式：?首先是在市場研究和客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上聚焦目標(biāo)客戶，確定了兩種人群，一類是“社會新銳”，一類是“望子成龍”?然后根據(jù)對這兩類客戶的家庭結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、空間審美的研究，設(shè)計和推敲適合他們的具體戶型。?最終金色家園一共只推出11層和18層兩種樓型、3種戶型，分別是105平米平層兩室、101平躍層兩室、117平三室。其中面向“社會新銳”的設(shè)計的101平的兩房躍層，獲得天津創(chuàng)新戶型大獎，被譽(yù)為“最具個性的品質(zhì)婚房”。?在101平的兩房躍層戶型中，除了情趣感和舒適度之外，最大的亮點(diǎn)是近8平米的超大露臺，將戶外生活盡情發(fā)揮，并與樓上主臥外陽臺遙相呼應(yīng)，平添一份生活情趣。?聘請著名建筑設(shè)計公司，在成熟社區(qū)注重功能和實(shí)用的開發(fā)，外觀時尚、現(xiàn)代的露臺，還能兼顧其他功能。第47頁/共58頁家庭類型彰顯地位的成功家庭注重自我的社會新銳注重家庭的望子成龍家庭生活形態(tài)

這類家庭不到總體的10%，處于社會的中高端階層、高社會地位是其重要特征 或開公司，或擔(dān)任公司高層，是社會認(rèn)同的成功人士 工作繁忙，沒有太多時間 經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，愛好高檔次的休閑娛樂活動

這類家庭占總體的26.9%，家庭主要成員比較年輕； 沒有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭年齡很小 接受比較多元化的思想觀念，在休閑娛樂等多方面比較新潮 娛樂休閑活動是最豐富的，喜愛與朋友聚會、郊游等社交活動

比例為18%，家庭收入一般，以孩子為生活核心是這類家庭的最大特點(diǎn)； 關(guān)注孩子健康成長，成人因?yàn)檎疹櫤⒆訝奚藰I(yè)余生活和興趣愛好 有強(qiáng)烈的家庭觀念，非常關(guān)心家庭內(nèi)部的和睦健康居住偏好

房屋是其社會標(biāo)簽 希望小區(qū)有完備的健身娛樂場所 因?yàn)榇蟛糠旨彝ザ加衅嚕Ｍ^(qū)有良好的停車硬件設(shè)施 看重高水平的物管與園林水平，體現(xiàn)身份 面積要求大

對房屋的社會標(biāo)簽價值有深刻認(rèn)同，但更看中心理上帶來的享受； 房屋的物理特性上強(qiáng)調(diào)個性特征，房屋既是下班后放松壓力的地方，也是聚會場所 強(qiáng)調(diào)好的戶型，方便其聚會活動 與城市娛樂場所比較接近，方便游玩

對房屋有一種心理上的依賴，房屋既是為孩子提供健康成長的地方，也在物質(zhì)精神上給他們一定安定感； 傾向選擇高素質(zhì)小區(qū)，充滿文化氛圍的周遍環(huán)境 對房屋的通風(fēng)、采光具有較高要求； 房屋最好與父母相隔不遠(yuǎn)，既能方面父母照顧孩子，也是保持和睦家庭關(guān)系的一個保證。萬科客戶分類：生活特征與居住偏好第48頁/共58頁家庭類型關(guān)心健康的老齡化家庭價格敏感的務(wù)實(shí)家庭生活形態(tài)

這個類型家庭占總體的22.5%，最大特點(diǎn)是家庭結(jié)構(gòu)趨于老齡化，或雖然家里目前沒有老人，但將會接老人來住新房子； 一般進(jìn)行老人喜愛的安靜的運(yùn)動

這類家庭收入不是很高，處于事業(yè)的起點(diǎn)和奮斗期，一般還在做基層工作； 對房屋的購買抱一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，從自己現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)能力，未來事業(yè)的發(fā)展及對未來生活的設(shè)想出發(fā)買房； 在諸多方面表現(xiàn)的比較節(jié)省，在娛樂休閑上也是如此，一般僅做一些花費(fèi)少，近距離的休閑活動居住偏好

買房的三種可能性：老人為自己買；子女為孝敬父母給老人買房；對和父母同住的子女來說，房屋是照顧老人的地方； 大型娛樂鍛煉場所對此類家庭具有吸引力； 要求周邊交通狀況良好，可以步行及外出溜達(dá)； 傾向選擇附近有小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)或大型的醫(yī)院。

房屋對其有