ERP-業(yè)務(wù)藍(lán)圖-藍(lán)圖匯報 -IBM咨詢：XX車輛廠ERP方案及實施資料-業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段

南車四方ERP系統(tǒng)實施項目一期

-藍(lán)圖匯報2010年7月2內(nèi)容一、項目回顧二、總體藍(lán)圖設(shè)計匯報三、各模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報四、下一階段工作計劃五、項目風(fēng)險分析3ERP項目的總體目標(biāo)項目愿景引入世界級、標(biāo)準(zhǔn)的、高效的和成本節(jié)約的全面管控流程及信息化平臺項目總體目標(biāo)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化（ERP）研發(fā)制造一體化（ERP+PDM）內(nèi)、外部資源一體化（ERP+CRM+SCM）決策、計劃、執(zhí)行一體化（ERP+BI+MES）4本期ERP項目目標(biāo)提升決策及盈利能力支撐動車組的業(yè)務(wù)運營對集團(tuán)整體的價值統(tǒng)一共享的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理層建立南車四方股份統(tǒng)一的決策支持管理平臺，為經(jīng)營決策提供及時準(zhǔn)確的財務(wù)分析以及動車組產(chǎn)品經(jīng)營數(shù)據(jù)的智能分析；強(qiáng)化項目的預(yù)算管理及監(jiān)控，全面提升盈利能力，確保實現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)。完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的標(biāo)準(zhǔn)、管理流程和制度，建立經(jīng)營管理，產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理，庫存和采購管理的統(tǒng)一的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)內(nèi)部工程數(shù)據(jù)、管理信息的集成和共享，提升企業(yè)的管理研發(fā)，生產(chǎn)和市場適應(yīng)能力；實現(xiàn)研發(fā)設(shè)計與生產(chǎn)制造的數(shù)據(jù)共享及集成，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新對生產(chǎn)制造的及時指導(dǎo)；搭建起支撐整個動車組項目的銷售、研發(fā)設(shè)計、采購、物流、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、檢修服務(wù)的高度集成的信息化平臺，確?？蛻艉贤雌诟哔|(zhì)量的交付；圍繞實現(xiàn)生產(chǎn)精益管理的目標(biāo)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理水平。實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，提高財務(wù)核算的集成性及成本核算的實時性、準(zhǔn)確性。優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提升新造及檢修服務(wù)的客戶管理水平，提高管理的效率和效益，全面提升運營水平；大555進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平同時提高內(nèi)控管理水平為增強(qiáng)管控水平提供管理手段和工具系統(tǒng)審批，提升內(nèi)控管理水平工作流，進(jìn)一步提升內(nèi)控的管理水平數(shù)據(jù)共享性供應(yīng)商、客戶、物料等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)只需錄入一次，各個部門均可共享，進(jìn)一步提高工作效率以及減少工作量相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由全公司乃至全集團(tuán)統(tǒng)一編碼并且統(tǒng)一管理，保證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性及準(zhǔn)確性

數(shù)據(jù)集成性及追溯性通過ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的集成功能實現(xiàn)三流合一，保證數(shù)據(jù)的及時性及準(zhǔn)確性強(qiáng)大的追溯性使會計人員可以通過會計憑證進(jìn)一步追溯到原始的物流以及合同信息統(tǒng)一化管理平臺實現(xiàn)了南車四方的統(tǒng)一化的管理平臺，進(jìn)行企業(yè)財、物、產(chǎn)、供、銷的管理業(yè)務(wù)全程監(jiān)控與分析公司管理層可以實時查詢相關(guān)報表信息，如：實時查詢系統(tǒng)內(nèi)的庫存信息、合同執(zhí)行情況、動車項目的計劃成本和實際對比等，為管理層的決策分析提供強(qiáng)大的支持依據(jù)6系統(tǒng)實現(xiàn)最后準(zhǔn)備項目準(zhǔn)備制定組織機(jī)構(gòu)制定項目計劃制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境準(zhǔn)備項目組初始培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研及分析業(yè)務(wù)藍(lán)圖現(xiàn)有流程分析將來流程定義總體框架設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計數(shù)據(jù)模板設(shè)計最終藍(lán)圖方案確認(rèn)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計管理變革推進(jìn)系統(tǒng)配置單元測試報表及接口方案設(shè)計授權(quán)設(shè)計報表接口開發(fā)用戶手冊編寫數(shù)據(jù)整理集成測試完成最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)管理用戶接收測試權(quán)限設(shè)置切換計劃數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)上線切換上線與支持上線后支持支持體系建立項目回顧系統(tǒng)驗收實施內(nèi)容里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑ERP項目實施計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備6月25日3月26日9月10日11月1日1月10日管理變革推進(jìn)7本階段成果基礎(chǔ)培訓(xùn):

對關(guān)鍵用戶進(jìn)行了700多人天的基礎(chǔ)培訓(xùn)。信息化培訓(xùn)：對公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了信息化培訓(xùn)?，F(xiàn)場調(diào)研：通過對車體分廠、總裝分廠、轉(zhuǎn)向架分廠、機(jī)械廠等生產(chǎn)分廠的20余次的現(xiàn)場考察，直觀了解實際業(yè)務(wù)，和基層人員建立溝通渠道。調(diào)研訪談：通過各個模塊對基層的訪談，深入準(zhǔn)確地理解業(yè)務(wù)流程，設(shè)計業(yè)務(wù)模板。藍(lán)圖設(shè)計：基于裝備制造行業(yè)特點、結(jié)合同行業(yè)以前項目方案及經(jīng)驗設(shè)計未來裝備制造業(yè)務(wù)藍(lán)圖。數(shù)據(jù)收集：成立了數(shù)據(jù)小組，召開了數(shù)據(jù)收集項目啟動大會以及數(shù)據(jù)收集模板的培訓(xùn)。藍(lán)圖匯報：各個模塊多次與相關(guān)單位、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行藍(lán)圖匯報，聽取建設(shè)性意見，完成了133個流程文檔的匯報及簽署。

項目管理：全方位的管理，確保人員整齊、工作高效、進(jìn)展順利。業(yè)務(wù)藍(lán)圖模板設(shè)計階段的主要成果8內(nèi)容一、項目回顧二、總體藍(lán)圖設(shè)計匯報三、各模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報四、下一階段工作計劃五、項目風(fēng)險分析9業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計原則管理的前瞻性，考慮目前管理需求的同時，從領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理的未來規(guī)劃進(jìn)行設(shè)計；流程完整性，針對各種特殊業(yè)務(wù)都要有流程支持；流程的效率，保證流程相關(guān)的業(yè)務(wù)簡潔、高效、通暢；操作的可行性，流程設(shè)計結(jié)合管理現(xiàn)狀，充分考慮可執(zhí)行性；10藍(lán)圖設(shè)計方法1010現(xiàn)狀調(diào)研流程設(shè)計流程完善基層單位參觀現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程調(diào)研管理層訪談現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖及文檔現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研報告各模塊流程清單模塊內(nèi)流程設(shè)計及研討跨模塊流程設(shè)計專題研討流程文檔整理流程業(yè)務(wù)線匯報及問題收集各級單位回訪及問題解答主管領(lǐng)導(dǎo)專題匯報及方案完善藍(lán)圖進(jìn)一步修正藍(lán)圖簽署現(xiàn)狀調(diào)研1111ERP總體業(yè)務(wù)流程范圍主數(shù)據(jù)BOM主數(shù)據(jù)工藝路線主數(shù)據(jù)工作中心主數(shù)據(jù)信息查詢和分析財務(wù)會計項目管理/生產(chǎn)管理生產(chǎn)訂單項目計劃物料需求計劃庫存管理庫存轉(zhuǎn)儲出庫（生產(chǎn)/銷售）物資收貨質(zhì)檢狀態(tài)入庫/退貨報廢及處置庫存盤點服務(wù)的確認(rèn)生產(chǎn)領(lǐng)料項目結(jié)算項目完工確認(rèn)采購管理手工創(chuàng)建采申請系統(tǒng)自動采購申請創(chuàng)建采購訂單供應(yīng)商選擇審批采購訂單確認(rèn)銷售訂單處理和貿(mào)易銷售訂單報價管理會計項目立項成本結(jié)算實際成本收集客戶開票發(fā)票校驗供應(yīng)商付款及清帳供應(yīng)商預(yù)付款客戶收款及清帳客戶預(yù)收款會計科目客戶主數(shù)據(jù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)憑證沖銷憑證歸檔憑證處理產(chǎn)生財務(wù)憑證項目主數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)采購主數(shù)據(jù)價格主數(shù)據(jù)銷售訂單發(fā)貨后開票生產(chǎn)配送制訂財務(wù)體系和計劃產(chǎn)品計劃成本制定生產(chǎn)報工入庫國際貿(mào)易零配件銷售成本中心費用控制專項費用控制獲利能力分析固定資產(chǎn)結(jié)帳和報表1212ERP系統(tǒng)實現(xiàn)思路E12項目交付服務(wù)MMM

采購申請會計憑證在采購流程及生產(chǎn)流程中，產(chǎn)生相應(yīng)會計憑證及進(jìn)行預(yù)算控制采購申請采購訂單物資收貨產(chǎn)生采購申請，執(zhí)行采購流程生產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)質(zhì)檢轉(zhuǎn)向架總裝

物資

財務(wù)第N列第一列車體在活動上掛物料，提出物料需求P

計劃訂單產(chǎn)生計劃訂單，執(zhí)行生產(chǎn)流程計劃訂單生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單確認(rèn)收貨、發(fā)貨到項目

生產(chǎn)

項目S

銷售訂單銷售部門根據(jù)投標(biāo)結(jié)果創(chuàng)建銷售訂單根據(jù)項目進(jìn)展情況，在系統(tǒng)中創(chuàng)建項目結(jié)構(gòu)

銷售第一輛第二輛第二輛第二列1313藍(lán)圖設(shè)計流程清單13序號模塊流程數(shù)量1FI財務(wù)會計302CO管理會計233PS項目管理124SD銷售管理55PP生產(chǎn)管理196MM物資管理347QM質(zhì)量管理10

合計

13314生產(chǎn)數(shù)據(jù)(MD)項目管理(PS)財務(wù)管理(FI/CO)物料管理(MM)項目計劃下達(dá)項目執(zhí)行控制生產(chǎn)件入庫工作中心維護(hù)MBOM維護(hù)工藝路線維護(hù)生產(chǎn)工單維護(hù)生產(chǎn)工單執(zhí)行（組裝）生產(chǎn)工單執(zhí)行（下料加工）生產(chǎn)返工處理工程變更管理項目交付采購執(zhí)行生產(chǎn)訂單發(fā)料生產(chǎn)車間撥料費用化領(lǐng)料生產(chǎn)退料費用化退料生產(chǎn)成本核算特殊需求計劃主生產(chǎn)計劃MRP運行生產(chǎn)異常情況處理工程變更訂單處理生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)外協(xié)管理欠件流轉(zhuǎn)管理生產(chǎn)計劃（PP）藍(lán)圖流程業(yè)務(wù)總攬15內(nèi)容一、項目回顧二、總體藍(lán)圖設(shè)計匯報三、各模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報（略，具體內(nèi)容見附件）四、下一階段工作計劃五、項目風(fēng)險分析16內(nèi)容一、項目回顧二、總體藍(lán)圖設(shè)計匯報三、各模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報四、下一階段工作計劃五、項目風(fēng)險分析17系統(tǒng)實現(xiàn)最后準(zhǔn)備項目準(zhǔn)備制定組織機(jī)構(gòu)制定項目計劃制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境準(zhǔn)備項目組初始培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研及分析業(yè)務(wù)藍(lán)圖現(xiàn)有流程分析將來流程定義總體框架設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計數(shù)據(jù)模板設(shè)計最終藍(lán)圖方案確認(rèn)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計及管理變革推進(jìn)系統(tǒng)配置單元測試報表及接口方案設(shè)計授權(quán)設(shè)計報表接口開發(fā)用戶手冊編寫數(shù)據(jù)整理集成測試完成最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)管理權(quán)限設(shè)置切換計劃數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)上線切換上線與支持上線后支持支持體系建立項目回顧系統(tǒng)驗收實施內(nèi)容里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑ERP項目實施計劃數(shù)據(jù)準(zhǔn)備管理變革推進(jìn)6月25日3月26日9月10日11月1日1月10日18下一步工作數(shù)據(jù)！數(shù)據(jù)！數(shù)據(jù)！藍(lán)圖完善硬件及網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)管理變革推進(jìn)系統(tǒng)實現(xiàn)：配置、開發(fā)、用戶培訓(xùn)、測試……19數(shù)據(jù)在信息化中的位置三分技術(shù)七分管理十二分的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)是資金流、物流、工作流的載體和實質(zhì),數(shù)據(jù)是企業(yè)業(yè)務(wù)的具體反映，是企業(yè)管理水平的真實體現(xiàn);）對于成熟的ERP產(chǎn)品實施,對技術(shù)的依賴相對較低客戶方的管理基礎(chǔ)和管理水平項目過程管理20內(nèi)容一、項目回顧二、總體藍(lán)圖設(shè)計匯報三、各模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報四、下一階段工作計劃五、項目風(fēng)險分析21主要問題及風(fēng)險清單編號風(fēng)險和問題重要性相應(yīng)對策1采購價格暫估及成本還原高參見后附方案分析2主附件業(yè)務(wù)高參見后附方案分析3工作流審批系統(tǒng)高參見后附方案分析4報工系統(tǒng)高參見后附方案分析5非ERP/SAP標(biāo)準(zhǔn)功能需求較多，系統(tǒng)開發(fā)需求較大:成本還原、WMS系統(tǒng)接口、MES部分功能開發(fā)、采購合同審批系統(tǒng)接口即功能增強(qiáng)等高按優(yōu)先級排序，部分開發(fā)報表、表單需求考慮到下一期項目期間去實現(xiàn)22主要問題及風(fēng)險清單編號風(fēng)險和問題重要性相應(yīng)對策6ERP主數(shù)據(jù)的組織管理方式高參見后附方案分析7生產(chǎn)計劃與執(zhí)行高在標(biāo)準(zhǔn)功能的基礎(chǔ)上開發(fā)，系統(tǒng)提供月度推移表（追趕計劃）、三日計劃(備料請求)、工作指令、物料領(lǐng)用指令等891023采購價格暫估及成本還原24采購價格暫估及成本還原－現(xiàn)狀現(xiàn)狀描述采購合同滯后采購價格滯后，在材料消耗后很長時間才能確定真實的采購價格如果月末不能簽訂合同，只能提供暫估價格入賬。等后續(xù)采購價格確定后，財務(wù)做成本還原。暫估價的管理缺乏制度、流程動車組物料借用情況統(tǒng)計表

物料種類借用前期數(shù)據(jù)情況借用零件數(shù)量200公里（E01）10136基本車型基本車型300公里一階段（E02）1073062.55%6712300公里二階段（E05）985345.81%4514搭載新一代頭型（E10）654667.72%4433新一代短編動車組（E11）747144.04%3290編制：方喜風(fēng)張士軍2010-6-725采購價格暫估及成本還原－現(xiàn)狀采購暫估價相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)暫估價總金額暫估價與采購價差異波動分析：數(shù)量、金額相同物料同一項目價格波動分析：數(shù)量、金額相同物料不同項目價格波動分析：數(shù)量、金額張克典提供數(shù)據(jù)26采購價格暫估及成本還原－主要存在的問題因為物料入庫沒有采購價格，造成庫存價值不準(zhǔn)采購價格滯后，造成項目成本核算滯后，不能做到項目預(yù)算的事前控制同一物料不同項目的采購價格不同與ERP管理模式?jīng)_突，SAP系統(tǒng)不支持成本還原27采購價格暫估及成本還原－南車四方的管理需求實時、準(zhǔn)確的反應(yīng)項目成本，實現(xiàn)物流和資金流的統(tǒng)一基于目前的市場現(xiàn)狀，對SAP系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)拈_發(fā)，滿足公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)需求物料成本核算至少到列28材料核算及成本還原方案比較－1評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案簡介系統(tǒng)開發(fā)，保留暫估價取消暫估價，提供真實價格方案前提啟用SAP系統(tǒng)物料批次管理及時提供材料的暫估價（在做采購訂單前）要求及時、準(zhǔn)確提供物料的采購價格管理效果只能滿足目前核算的現(xiàn)狀，不能有效的解決項目成本滯后的問題及時、準(zhǔn)確的采購價格更有利于企業(yè)的采購成本控制、實現(xiàn)項目預(yù)算管理，做到事前控制，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策。同行業(yè)大多使用這種方法，系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險小，后期維護(hù)簡單29材料核算及成本還原方案比較－2評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案簡介系統(tǒng)開發(fā)，保留暫估價取消暫估價，提供真實價格財務(wù)滿足當(dāng)前財務(wù)成本核算要求只能做到事后還原成本，不能及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)項目成本價格滯后，造成后續(xù)財務(wù)調(diào)整工作量增加成本在組內(nèi)進(jìn)行平滑，每列和每輛成本平均。有利于對利潤率的分析。如果采購價格與實際發(fā)票價之間存在較大差異，導(dǎo)致后續(xù)車的生產(chǎn)成本失真事業(yè)部不能及時確定采購價格的物料，需要事業(yè)部提供材料采購暫估價及時、準(zhǔn)確提供材料的采購價格為新項目報價提供數(shù)據(jù)支持采購部非ERP標(biāo)準(zhǔn)流程，造成系統(tǒng)中采購操作復(fù)雜操作量大，需要更新采購合同、訂單價格采購部流程清晰、系統(tǒng)操作簡單SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，無開發(fā)工作量30材料核算及成本還原方案比較－3評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案簡介系統(tǒng)開發(fā)，保留暫估價取消暫估價，提供真實價格系統(tǒng)實現(xiàn)非SAP標(biāo)準(zhǔn)材料成本核算方案，需要通過大量的開發(fā)滿足追蹤材料流向、成本還原、材料成本分析等功能物料收、發(fā)、存業(yè)務(wù)的多樣性，導(dǎo)致該程序開發(fā)的復(fù)雜性目前開發(fā)只滿足四方股份材料核算需求，后期分/子公司推廣的特殊需求，會造成更大、更復(fù)雜開發(fā)SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，很少開發(fā)工作量SAP標(biāo)準(zhǔn)報表基本滿足材料成本核算的需求，較少的開發(fā)工作量后期維護(hù)及推廣該方案會占用大量的系統(tǒng)資源隨著動車業(yè)務(wù)的穩(wěn)定、供應(yīng)商體系的完善，材料采購價格會逐步真實、穩(wěn)定，材料成本核算方式會改變。SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，后期維護(hù)簡單后期有利于向分/子公司推廣標(biāo)準(zhǔn)流程31主附件業(yè)務(wù)32打包采購/成套采購業(yè)務(wù)-問題描述

現(xiàn)狀描述：需要向同一供應(yīng)商采購由數(shù)百種零部件組成的功能性成套總成部件（如風(fēng)道的采購、防寒材料），事業(yè)部與供應(yīng)商之間基于成套件整體進(jìn)行議價并最終確定成套價格，并不是按每一個組件分別議價。而這些成套件在物流業(yè)務(wù)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，是以離散件形式進(jìn)行庫存管理和生產(chǎn)耗用的?，F(xiàn)狀業(yè)務(wù)中，存在如下形式的打包采購業(yè)務(wù)：

1）主附（副）件形式的打包采購業(yè)務(wù)（成套件采購）：如空調(diào)系統(tǒng)采購，實務(wù)中將唯一的物料編碼對應(yīng)到主件，并據(jù)此定價（相當(dāng)于整套系統(tǒng)價格），附件無獨立的價格；2）非主附（副）件形式的打包定價采購業(yè)務(wù)，如風(fēng)道子系統(tǒng)采購、防寒材采購。已經(jīng)解決，防寒材和阻尼漿除外。

現(xiàn)狀業(yè)務(wù)中，存在如下問題：

1)因為無離散件的價格，當(dāng)相關(guān)物料由物流中心倉庫發(fā)往生產(chǎn)分廠同時，后續(xù)的存貨資金無法結(jié)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)成本；目前采取模擬分解離散件成本價格方式進(jìn)行處理，非常繁瑣而且不準(zhǔn)確；2)因為設(shè)計變更等原因，導(dǎo)致成本核算更加復(fù)雜；

3)無法有效處理采購結(jié)算：合同定價和發(fā)票結(jié)算是成套料方式，而物流收貨環(huán)節(jié)是離散的，兩者之間無法有效匹配。33主附件業(yè)務(wù)－存在問題物流中心收貨時無主附件明細(xì)，無法知道附件收貨品種、數(shù)量等信息物流中心無法準(zhǔn)確在WMS系統(tǒng)中體現(xiàn)庫存物流中心無法依靠系統(tǒng)實現(xiàn)附件配送34主附件業(yè)務(wù)－方案分析評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案三方案簡介整體采購及配送零散采購及配送大量開發(fā)，適應(yīng)現(xiàn)狀方案前提BOM中僅體現(xiàn)整體件及時提供整體件的暫估價主附件必須要有ERP物料編碼（按供貨狀態(tài)）附件單獨編碼在EBOM里面提供附件所屬的主件物料編碼及時提供各附件的采購價格主附件必須要有ERP物料編碼（按供貨狀態(tài)）做附件管理的物料，必須出現(xiàn)在MBOM中，并有提料需求在EBOM里面提供附件所屬的主件物料編碼要求及時、準(zhǔn)確提供主件采購價格附件的采購價格為零35主附件業(yè)務(wù)－方案分析－各部門工作要求評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案三方案簡介整體采購及配送零散采購及配送大量開發(fā)，適應(yīng)現(xiàn)狀事業(yè)部總件定價對所有主、附件定價總件定價/對所有主、附件定價技術(shù)工程部MBOM中僅體現(xiàn)主件MBOM中展開明細(xì)，不體現(xiàn)主附件關(guān)系MBOM中展開明細(xì)單獨創(chuàng)建主附件明細(xì)關(guān)系，即主附件采購BOM（非SAP標(biāo)準(zhǔn)功能）采購部主附件成套采購對所有主、附件下達(dá)采購訂單采購合同以主件為準(zhǔn)系統(tǒng)開發(fā)功能，按主附件關(guān)系自動展開附件，創(chuàng)建主附件采購訂單（非SAP標(biāo)準(zhǔn)功能）物流中心系統(tǒng)中對整件成套收貨、配送發(fā)料附件是系統(tǒng)外手工帳管理對所有主附件分開收貨、配送發(fā)料對所有主附件進(jìn)行收貨、發(fā)料36主附件業(yè)務(wù)－方案比較評估標(biāo)準(zhǔn)方案一方案二方案三方案簡介整體采購及配送零散采購及配送大量開發(fā)，適應(yīng)現(xiàn)狀優(yōu)勢技術(shù)工程部、事業(yè)部、采購部無需關(guān)注明細(xì)信息SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，無開發(fā)風(fēng)險物流中心可準(zhǔn)確管理庫存及發(fā)料SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，無開發(fā)風(fēng)險物流中心可準(zhǔn)確管理庫存及發(fā)料（作為附件管理部分）劣勢生產(chǎn)發(fā)料時如附件分工序單獨供貨，則進(jìn)行系統(tǒng)外管理（入庫、配送）事業(yè)部對所有附件明細(xì)定價采購部門下達(dá)采購訂單時需手工組合采購需求技術(shù)中心、技術(shù)工程部需事前明確主附件關(guān)系，增加數(shù)據(jù)整理工作量主、附件庫存成本失真(如果分開定價，可去掉）非SAP標(biāo)準(zhǔn)功能，需要開發(fā)。37工作流審批平臺工作流審批平臺－需求分析及方案28個流程有工作流審批需求SAP不能提供很好的工作流審批功能SAP許可證昂貴在OA平臺上開發(fā)工作流審批應(yīng)用，是目前性價比較高的解決方案OASAP批量數(shù)據(jù)交換，適用于更新頻率較少的數(shù)據(jù)。OAOA單向手工OASAP雙向?qū)崟r實時數(shù)據(jù)交換，適用于系統(tǒng)實時信息交換。OASAP批量數(shù)據(jù)交換，適用于經(jīng)常更新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。OAOA單向批量定時39報工系統(tǒng)報工系統(tǒng)－需求分析MES的部分功能掃碼報工。記錄每道工序的生產(chǎn)開完工時間,質(zhì)檢的開完工時間，并記錄實動工時報工時系統(tǒng)可以自動進(jìn)行相應(yīng)錯誤檢查，如上工序未報工，現(xiàn)工序不能報工等欠件欠活以備忘錄形式實現(xiàn)閉環(huán)管理功能信息查詢：報工信息查詢、排序等報工系統(tǒng)－方案41報工系統(tǒng)102030報工單r102030接口SAP開發(fā)報工系統(tǒng)，實現(xiàn)車間報工、質(zhì)檢狀態(tài)記錄即信息查詢，為全面實施MES系統(tǒng)打下基礎(chǔ)ERP系統(tǒng)不能支持復(fù)雜的車間作業(yè)管理，需要MES系統(tǒng)支持SAP許可證昂貴，而且在SAP系統(tǒng)中開發(fā)成本較高按照分廠提供的報工點，需要配置相關(guān)的電腦、條碼掃描器等設(shè)備42ERP系統(tǒng)主數(shù)據(jù)管理方式二、公司層面設(shè)置非完全獨立的數(shù)據(jù)中心相對而言是一松散的組織；小組成員并非專職負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)維護(hù)（同時兼相關(guān)管理工作）；小組成員更容易獲取相關(guān)專業(yè)管理知識，或者其本人即是相關(guān)管理人員；此方式類似于部門集中維護(hù)方式，但小組成員的主數(shù)據(jù)維護(hù)任務(wù)分工又并非完全按部門對應(yīng)來組織一、公司層面設(shè)置完全獨立的數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)中心是一實體管理組織成員專職負(fù)責(zé)維護(hù)某些類別或所有類別的主數(shù)據(jù)維護(hù)成員很可能僅僅負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)維護(hù)的系統(tǒng)操作，只需要掌握SAP系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)維護(hù)方式即可申請者必須保證數(shù)據(jù)的完整性正確性ERP主數(shù)據(jù)的三種組織管理方式SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心財務(wù)部技術(shù)工程部…生產(chǎn)部SAP系統(tǒng)財務(wù)部技術(shù)工程部…生產(chǎn)部(松散)數(shù)據(jù)中心三、綜合形式：公司數(shù)據(jù)中心和部門數(shù)據(jù)組結(jié)合方式，分別維護(hù)不同類別的主數(shù)據(jù)。ERP主數(shù)據(jù)的三種組織管理方式－方案比較主數(shù)據(jù)維護(hù)方式完全集中方式(完全獨立數(shù)據(jù)中心）局部集中方式(綜合數(shù)據(jù)中心和部門數(shù)據(jù)組方式）分散維護(hù)方式概述

公司層面成立數(shù)據(jù)中心實體組織，負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)的維護(hù)；所有主數(shù)據(jù)類別（除財務(wù)數(shù)據(jù)外）均按相關(guān)流程由部門提交維護(hù)申請并經(jīng)審核后，提交到數(shù)據(jù)中心，在此確認(rèn)后實施維護(hù)；公司層面成立數(shù)據(jù)中心實體組織，負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)的維護(hù)；僅對關(guān)鍵業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)類別實施集中維護(hù)，部門專屬/非關(guān)鍵數(shù)據(jù)仍由各部門維護(hù)；采取松散的數(shù)據(jù)維護(hù)小組形式或部門分散維護(hù)方式；跨部門數(shù)據(jù)由發(fā)起源部門負(fù)責(zé)通知相關(guān)部門（指定人員）維護(hù)；優(yōu)點

可以保證主數(shù)據(jù)維護(hù)之安全性，流程可控性、數(shù)據(jù)完整性和一致性；

可以兼顧流程可控性與維護(hù)及時性和靈活性；

維護(hù)時效是最高的，也最具靈活性；缺點

主數(shù)據(jù)維護(hù)的及時響應(yīng)度可能較差；數(shù)據(jù)種類多，對維護(hù)人員的知識要求全面；對維護(hù)頻率較高的主數(shù)據(jù)，一定程度上犧牲業(yè)務(wù)部門的效率；

需要集中維護(hù)的主數(shù)據(jù)類別，其維護(hù)及時性仍然有一定影響；無論如何，不能將專職維護(hù)人員簡化為數(shù)據(jù)錄入員，仍然有相關(guān)專業(yè)知識要求；

可控性和安全性差；存在風(fēng)險；綜合分析主數(shù)據(jù)維護(hù)流程的環(huán)節(jié)多，是為了加強(qiáng)維護(hù)控制，但響應(yīng)不及時，也會影響業(yè)務(wù)的及時處理；推薦的可選維護(hù)方式之一；在保障安全性和可控性要求和提高維護(hù)效率和靈活性要求之間綜合權(quán)衡的結(jié)果；推薦的可選維護(hù)方式之二。無集中管控，基本上不建議采取此方式；不推薦；45ERP生產(chǎn)計劃與執(zhí)行46生產(chǎn)計劃與執(zhí)行控制關(guān)鍵

步驟：排定各大部件（總裝、轉(zhuǎn)向架1、轉(zhuǎn)向架2、車體）交付日期確定各工作中心的工作日歷依據(jù)平衡會調(diào)整各大部件交付日期及工序作業(yè)時間產(chǎn)生月度推移表（追趕計劃）提報物料領(lǐng)用指令執(zhí)行生產(chǎn)制造確認(rèn)上一工序完工情況排定三日計劃(備料請求)下達(dá)工作指令生產(chǎn)工序完工確認(rèn)(質(zhì)檢、報工)成品/