非生產(chǎn)性采購別掉隊跟著走別掉隊

本文格式為Word版，下載可任意編輯——非生產(chǎn)性采購，別掉隊跟著走別掉隊越來越多的企業(yè)把留神力從市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到管理轉(zhuǎn)型上來，期望通過降低運營本金，提高運營效率，購買轉(zhuǎn)型也成為不成忽略的一個課題。不過，大多數(shù)企業(yè)把留神力集中在直接材料的購買轉(zhuǎn)型上，或者把直接購買和非生產(chǎn)性購買混為一談。

假設(shè)說直接購買是為企業(yè)供給充沛的彈藥，那么非生產(chǎn)性購買那么是為企業(yè)供給保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動，糧草先行”，非生產(chǎn)性購買貫穿著企業(yè)的整條價值鏈，幾乎籠罩企業(yè)的各個職能板塊。因此從功能上來講，非生產(chǎn)性購買不僅對其他業(yè)務(wù)模塊起到支持的作用，還會起到片面的牽引和領(lǐng)導(dǎo)的作用。所以，非生產(chǎn)性購買管理的定位已經(jīng)不再是簡樸的被動交易型管理，而是主動的戰(zhàn)略型管理。實際上，大片面國際較先進的企業(yè)已把購買管理上升到戰(zhàn)略性的位置，其購買管理人員90%以上已開頭參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策的活動中來。對中國企業(yè)來說，非生產(chǎn)性購買亟需轉(zhuǎn)型，迎頭趕上。

繁雜的非生產(chǎn)性購買

簡樸來說，非生產(chǎn)性購買的特性就是繁雜。

從數(shù)量來看，非生產(chǎn)性購買的品類多、供給商數(shù)量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門多。以汽車業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性購買的三級品類數(shù)量根據(jù)劃分的粗細(xì)度不同，少那么幾百，多那么上千。而供給商的數(shù)量更是由于品類的繁多而成倍的增加。同時，訂單的數(shù)量更是比直接購買多的多。而通常處境下，一個新的訂單那么意味著一份新的合同（框架協(xié)議除外）。所以，非生產(chǎn)性購買需要制定、審批和管理的合同的數(shù)量也是巨大的。

從差異性來看，非生產(chǎn)性購買的品類和品類之間的特性差異較大。譬如辦公用品和技術(shù)接洽，一個是實物類，一個是服務(wù)類。譬如交付質(zhì)量，在汽車業(yè)，直接購買的金屬零部件和橡膠零部件可以統(tǒng)一要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為不合格率不得大于200ppm（既不合格率小于一百萬分之200），而非生產(chǎn)性購買卻沒有手段這么統(tǒng)一的要求。此外供給商的差異也分外大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒有的私營企業(yè)。

從關(guān)系來看，非生產(chǎn)性購買中的品類和品類，供給商和供給商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯(lián)系。譬如設(shè)備的供給商和設(shè)備維護的供給商往往是一家，或那么同一個集團。生產(chǎn)線的購買訂單往往牽涉技術(shù)服務(wù)的訂單和合同的制定。有的時候，甚至某個供給商和企業(yè)的競爭對手，有直接或間接股權(quán)關(guān)系或合作關(guān)系。

從動態(tài)上來看，非生產(chǎn)性購買的動態(tài)性更強一些。如非生產(chǎn)性購買的需求會隨著時間的變化而變化。像備品配件的購買，往往財務(wù)年度的中期會是購買需求的顛峰期，而其他時期相對較少（概括的需求量變化根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同）。再譬如非生產(chǎn)性購買的價格，也會隨著淡旺季的變化而變化。

從通明度上來看，非生產(chǎn)性購買的通明度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于直接購買的通明度，企業(yè)沒有手段像直接購買那樣，對每一個品類的本金和價格的波動都了如指掌，也沒有手段對每一家供給商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競爭對手的關(guān)系都洞若觀火。而且在管理上，假設(shè)沒有分外好的數(shù)據(jù)管理和IT系統(tǒng)的支持，能夠透析非生產(chǎn)性購買管理的支出分析模型根本上沒有可能被建立起來。

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性管理

那么，應(yīng)如何在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，有針對性地將非生產(chǎn)性購買管理提升到戰(zhàn)略型管理的位置，有效支持、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)其他功能模塊的管理與進展呢？

首先要有效地管理非生產(chǎn)性購買的繁雜性。這就要求非生產(chǎn)性購買的管理需要有明顯的品類劃分和差異化管理。一般來講，可根據(jù)非生產(chǎn)性購買的物資屬性，把購買的品類分為產(chǎn)品類和服務(wù)類。同時，根據(jù)需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性購買需求分為一次性和重復(fù)性。然后，根據(jù)結(jié)合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設(shè)定差異化的購買策略和管理方案。其次，需要建立合理、靈巧的購買業(yè)務(wù)流程，同時關(guān)注購買風(fēng)險的操縱。

終究，非生產(chǎn)性購買的大多數(shù)訂單要求完成的時間較為緊迫。假設(shè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的像直接購買一樣，往往會嚴(yán)重阻礙需求部門的效率。譬如說新產(chǎn)品市場推廣活動的服務(wù)購買，假設(shè)像直接購買那樣，一步步從潛在供給商選擇，定點、合同談判，簽訂和履約和信息維護等步驟完整的走下來，或許購買完成后，市場的時機早已錯過。

其次，在非生產(chǎn)性購買的業(yè)務(wù)流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權(quán)限和門檻金額設(shè)置不合理，輕易造成高級購買管理人員的案頭需要審批的合同聚積如山。同時，由于審批的合同的數(shù)量巨大，而時間卻分外的有限，導(dǎo)致審批人連快速欣賞全體需要審批的合同的內(nèi)容的時間都沒有，審批的質(zhì)量根本不成能等到保證。

正確的決策流程首先需要引入多部門對不同的決策內(nèi)容舉行審批的機制，還要設(shè)置靈巧的決策審批制度和合理的審批門檻。如上汽通用的購買決策機制，首先引入了需求、購買和技術(shù)、財務(wù)等多部門，分別對購買決策的技術(shù)、價格、財務(wù)等舉行審批。需要根據(jù)企業(yè)的支出處境，設(shè)置合理的決策門檻金額。不同的管理層級對不同的門檻金額負(fù)責(zé)。為了保證非生產(chǎn)性購買決策的效率，決策會議每周召開為宜。

結(jié)果，也是最重要的一點，就是非生產(chǎn)性購買的人員才能的綜合提升。由于非生產(chǎn)性購買管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不成制止地要求購買人員越來越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務(wù)的管理與提升中來，