第六講培訓與開發(fā)演示文稿

第六講培訓與開發(fā)演示文稿當前1頁，總共57頁。優(yōu)選第六講培訓與開發(fā)當前2頁，總共57頁。培訓的作用提高員工的工作技能提高滿足感建立優(yōu)秀的企業(yè)文化－－培訓能傳達和強化企業(yè)的價值觀和行為塑造企業(yè)形象－－擁有科學培訓系統(tǒng)的企業(yè)將給予社會公眾一個成熟、穩(wěn)健、不斷進取的形象為了組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力支持當前3頁，總共57頁。美國政府就業(yè)培訓法案

肯尼迪總統(tǒng)1962年簽署《人力發(fā)展和培訓法案》約翰遜總統(tǒng)1964年簽署《經(jīng)濟機會法》尼克松總統(tǒng)1973年簽署《就業(yè)和人力培訓結(jié)合法》卡特總統(tǒng)1978年簽署《擴大工作培訓和公共服務就業(yè)計劃》當前4頁，總共57頁。需求分析目標設置方案擬定活動進行總結(jié)評價轉(zhuǎn)移效果組織工作個人有效培訓系統(tǒng)的設計當前5頁，總共57頁。第一步：培訓需求分析目的：確定是否有必要搞培訓確定受訓者確定培訓的內(nèi)容當前6頁，總共57頁。法律法規(guī)顧客要求績效不佳新技術基本技能的缺乏新產(chǎn)品更高的績效標準新工作組織分析人員分析任務分析受訓者需要學到什么誰接受培訓培訓的類型培訓的頻率外部購買還是自己設計進行培訓還是采取其他措施誰需要培訓？在哪些方面培訓？培訓的背景是什么？培訓的壓力點結(jié)果培訓需求分析程序當前7頁，總共57頁。影響績效的因素個人特征－能力和技能－態(tài)度和動機投入－指令清晰度－必要的資源－上級的支持產(chǎn)出－績效標準結(jié)果－激勵水平反饋－上級的反饋－同事的反饋雇員績效不培訓培訓當前8頁，總共57頁。組織分析組織分析在企業(yè)層面展開，包括兩方面的內(nèi)容：對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點進行分析，以確定今后的培訓重點和培訓方向通過對企業(yè)整體績效的評價來確定目前的培訓需求當前9頁，總共57頁。公司戰(zhàn)略對培訓實踐的影響戰(zhàn)略重點關鍵點培訓內(nèi)容集中戰(zhàn)略－增加市場份額－降低運作成本－維護市場地位－技能的先進性－現(xiàn)有勞動力隊伍的開發(fā)－團隊建設－跨職能培訓－專業(yè)化的培訓計劃－人際關系培訓－在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略－市場開發(fā)－產(chǎn)品開發(fā)－創(chuàng)新－合資－創(chuàng)造新的工作和任務－創(chuàng)新－創(chuàng)新文化培訓－技術能力培訓－溝通技能培訓－談判技能培訓當前10頁，總共57頁。戰(zhàn)略舉例重點關鍵點培訓內(nèi)容外部成長戰(zhàn)略－橫向一體化－縱向一體化－集中的多元化－一體化－人員富余－重組－合并后企業(yè)中的各種辦事方法和程序－團隊培訓收回投資戰(zhàn)略－精簡規(guī)模－轉(zhuǎn)向－剝離－清算－效率－領導能力培訓－人際溝通培訓－重新求職培訓－工作搜尋技巧培訓當前11頁，總共57頁。任務分析任務分析決定培訓內(nèi)容應該是什么任務分析的內(nèi)容包括：員工的工作包括哪些任務這些任務要達到的標準這些任務需要的知識、技能和行為任務分析的主要目的是用于確定新進員工和到新職位任職的員工的培訓需求當前12頁，總共57頁。任務分析的步驟

任務分析包括四個步驟：選擇需要被分析的工作初步擬定該工作的任務清單查證擬定的任務清單并確定關鍵任務確定完成這些任務所需的知識、技能和行為任務分析舉例：273頁當前13頁，總共57頁。人員分析決定誰應該接受培訓人員分析的內(nèi)容包括：對員工的績效作出評價，判斷業(yè)績不佳的原因，以確定解決當前問題的培訓需求根據(jù)員工的職業(yè)變動計劃，將員工現(xiàn)有的狀況與未來的職位要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求人員分析當前14頁，總共57頁。確保員工有充分的自信使員工了解培訓的收益使員工意識到自己的職業(yè)發(fā)展目標使員工了解工作環(huán)境的特征：客觀環(huán)境約束和社會支持約束保證員工具備基本的技能水平，如閱讀能力和認知能力等如何提高員工接受培訓的動機？

當前15頁，總共57頁。第二步：確定培訓目標設置培訓目標將為培訓計劃的制定提供依據(jù)設置培訓目標有助于進行培訓效果評估培訓目標主要有以下幾大類：技能培養(yǎng)傳授知識轉(zhuǎn)變態(tài)度行為表現(xiàn)當前16頁，總共57頁。設定培訓目標舉例知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果例知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高當前17頁，總共57頁。第三步：制定培訓計劃計劃表里面通常包括以下內(nèi)容：whom誰被培訓，也就是說確定受訓者who誰來培訓，也就是說要確定培訓師when即培訓的時間安排where即在什么地方進行培訓what即培訓的內(nèi)容是什么how即采用何種方式進行培訓howmuch即整個培訓過程要花多少費用當前18頁，總共57頁。講授法

優(yōu)點：可以同時實施于多名人員，不必耗費太多的時間和經(jīng)費；

缺點：受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中做被動、有限度的思考和吸收。適用范圍：適宜于對本企業(yè)一種新政策或新制度的介紹以及引進新設備或技術的普及等理論性內(nèi)容的培訓。

培訓方法的選擇

當前19頁，總共57頁。操作示范法

1)教練法培訓者通常是受訓者的直屬上司或?qū)煟蛟诹硪徊块T工作，但能幫助受訓者學習的人。上司或?qū)煏o予受訓者指導、輔助和協(xié)助，使其能更有效地完成工作。

當前20頁，總共57頁。2)特別工作指派特別工作指派是指受訓者參與一些日常職務以外的工作，是暫時性的，使受訓者可以接觸日常工作以外的事務。

當前21頁，總共57頁。3)工作輪換工作輪換是有計劃地將受訓者分派到不同的工作崗位，使他可以接觸和學習企業(yè)中不同部門和不同層面工作，輪換期間接受專人的工作指導藉此培訓通才，為日后的上層管理人員儲備人才。同時這樣培訓新員工，可以使其全面了解企業(yè)各部門的運作。

當前22頁，總共57頁。親驗式練習法與傳統(tǒng)的課堂講授法相比，親驗性練習具有如下特點：－－教學中學員變成了教學與培訓活動的主體與主角。－－教學的過程需要學員感情和行為上的參與，要求他們?nèi)プ瞿臣拢Ⅲw驗所發(fā)生的事，而不是僅僅停留在認知的改變上。－－這種練習是以能力培養(yǎng)為主的，雖然也具有傳授知識的功能；同時，這種練習還可以培養(yǎng)與改變態(tài)度和價值觀。當前23頁，總共57頁。

1）角色扮演法首先設置一管理情景，指派一定的角色，但卻沒有既定的詳細腳本。角色扮演者在弄清所處情景及各自所演角色后，自發(fā)地即興進行表演，至教師(導演)發(fā)出中止信號時為止。表演雖是自發(fā)的，但卻是按各自對所演角色的特點與條件的理解而行的，并不能完全任意發(fā)揮。當前24頁，總共57頁。2）案例研究法指為參加培訓的員工提供有關某個企業(yè)問題的書面描述，讓他自己分析這個案例，診斷問題所在，在與其他接受培訓的員工一起討論時提出自己的研究結(jié)果和處理辦法。案例研究的目的在于通過主持人的引導，讓接受培訓的員工真實地體驗確定和分析復雜問題的過程。當前25頁，總共57頁。

3）公文處理模擬法向受訓者發(fā)給一套文件，其中第一頁是引導語，介紹被測評者現(xiàn)在被委派扮演的角色——某企業(yè)某職位上的管理人員，并介紹此人的個人背景與企業(yè)的情況。要求每位受訓者要站在所指派角色立場，完全投入地去處理這些文件。

當前26頁，總共57頁。

4）企業(yè)決策模擬競賽法組織者向各競賽組提供“貸款”來源與條件、市場需求和銷售渠道、競爭者概況等信息，由各組自行決定籌款、生產(chǎn)、經(jīng)營策略，輸入計算機，求得決策盈虧結(jié)果，并據(jù)此做出下一輪決策。

當前27頁，總共57頁。第四步：培訓活動的實施和監(jiān)控培訓活動的實施方式企業(yè)自己培訓大型企業(yè)往往設置有專門的教育與培訓職能機構(gòu)與人員企校合作企業(yè)與技工學校、?？茖W?；蚋叩葘W校合作，由學校教師向企業(yè)提供各類員工培訓專業(yè)培訓機構(gòu)

當前28頁，總共57頁。培訓活動的監(jiān)控確立控制標準培訓需求信息、培訓費用預算、培訓計劃等都可以作為控制的標準比較現(xiàn)狀與標準之間的差距（發(fā)現(xiàn)偏差）分析差距產(chǎn)生的原因（分析偏差）提出解決辦法（糾正偏差）以上步驟循環(huán)往復當前29頁，總共57頁。第五步：培訓項目的評價培訓結(jié)果可以分為：認知結(jié)果技能結(jié)果情感結(jié)果效果投資凈收益當前30頁，總共57頁。

對認知結(jié)果的評價認知結(jié)果是用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識的一種指標。通常情況下，采用書面測驗的方法來檢驗認知結(jié)果。當前31頁，總共57頁。對技能結(jié)果的評價技能結(jié)果是用來衡量受訓者的技能水平及其行為的指標。技能結(jié)果包括技能的獲得和技能的轉(zhuǎn)化。技能獲得結(jié)果可以通過受訓者在模擬實驗中的業(yè)績表現(xiàn)出來。技能轉(zhuǎn)化可以通過現(xiàn)場觀察來衡量。當前32頁，總共57頁。

對情感結(jié)果的評價情感結(jié)果包括受訓者的態(tài)度和動機兩方面的內(nèi)容。對情感結(jié)果的評價可以通過問卷調(diào)查來進行。當前33頁，總共57頁。對效果性結(jié)果的評價效果被用來判斷培訓項目給企業(yè)所帶來的回報，效果性結(jié)果的例子包括與雇員流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量增加等。當前34頁，總共57頁。投資凈收益投資凈收益指對培訓所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓的成本之間的差值。投資凈收益的衡量主要通過成本效益分析來進行。主要步驟為：確定成本、確定收益、進行分析

成本收益分析實例見306頁當前35頁，總共57頁。培訓項目評價的意義檢驗培訓項目是否達到了目標、培訓的成果是否轉(zhuǎn)化為實際中通過評價培訓活動設計的效果，為將來的培訓設計提供反饋意見找出哪一位受訓者從項目中獲益最大和最小將培訓的成本和收益與其他非培訓投資進行比較對不同培訓項目的成本收益進行比較，以選出最好的培訓項目來當前36頁，總共57頁。培訓效果評估的實驗設計

培訓前后評估受訓者在受訓前和受訓后的表現(xiàn)有顯著不同，就證明培訓有效。

培訓前評估受訓者進行培訓培訓后評估受訓者比較當前37頁，總共57頁。時間序列評估在時間序列法中，培訓結(jié)果的信息是在培訓之前以及培訓之后根據(jù)既定的時間間隔來收集的。此方法的優(yōu)點在于能使評價者對培訓結(jié)果在一段時間的穩(wěn)定性進行分析。例子見304頁當前38頁，總共57頁。培訓前首次評估受訓者培訓前再次評估受訓者進行培訓培訓后首次評估受訓者培訓后再次評估受訓者比較比較比較當前39頁，總共57頁。培訓前后對照評估有時候改變是全面的，即受訓者在改變，沒有接受培訓者也在改變，故改變不一定是來自培訓。此方案的設計將員工分成兩組，以隨機抽樣選出來的，證明兩組原先并無特定差異。一組稱為對照組，另一組稱為實驗組，只有實驗組接受培訓。在培訓結(jié)束后，再對兩組進行評估，然后比較評估結(jié)果。當只有實驗組改變而對照組沒有改變時，便能證明受訓者的改變是來自培訓。

當前40頁，總共57頁。培訓前評估實驗組評估對照組培訓實驗組培訓后評估實驗組評估對照組隨機抽樣選出兩組類似員工比較當前41頁，總共57頁。培訓后對照評估由于評估方法或內(nèi)容本身有限制，導致接受評估的人員在接受第一次評估后，會加強他們應付類似的評估（如模擬考試）的能力。為避免產(chǎn)生這種不良效果，企業(yè)會在培訓后才進行評估，但接受評估的對象仍會分為實驗組和對照組。當?shù)挠薪邮芘嘤枌嶒灲M的表現(xiàn)比沒有接受培訓的對照組的表現(xiàn)好時，就證明培訓有效。

當前42頁，總共57頁。培訓實驗組培訓后評估實驗組評估對照組隨機抽樣選出兩組類似員工比較當前43頁，總共57頁。培訓成果的轉(zhuǎn)化

培訓成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作中去的過程。培訓成果的轉(zhuǎn)化運用所學技能的機會轉(zhuǎn)化的氣氛管理者的支持自我管理能力同事的支持技術支持當前44頁，總共57頁。良好的轉(zhuǎn)化氣氛具有的特點特點舉例上級和同事的鼓勵共同討論如何應用新技能任務提示上級提醒受訓者在工作中運用新技能反饋結(jié)果對新技能的運用效果給予反饋懲罰限制對新技能的運用失敗不要公開打擊外在強化結(jié)果對受訓者在工作中運用所學的新技能而給以物質(zhì)獎勵內(nèi)在強化結(jié)果對受訓者在工作中運用所學的新技能而加以贊揚當前45頁，總共57頁。管理者的支持

允許受訓者參加培訓，并強調(diào)其重要性（最低層次）管理者親自參加培訓，以便在新技能的應用中給予指導和幫助（中等層次）制定行動計劃來促使培訓成果的轉(zhuǎn)化（高級層次）當前46頁，總共57頁。

通過在受訓者之間建立一種支持網(wǎng)絡，會有助于強化培訓成果的轉(zhuǎn)化。支持網(wǎng)絡是由受訓者自愿建立小群體，他們定期會面討論在將培訓中學到的技能轉(zhuǎn)化到實際工作方面所取得的進展。

同事的支持

當前47頁，總共57頁。應用的機會

應用的機會受兩方面的影響：管理者的工作安排受訓者是否愿意承擔個人責任當前48頁，總共57頁。技術支持

電子操作支持系統(tǒng)可以促進培訓成果的轉(zhuǎn)化。例子：卡格爾斯公司（287頁）

當前49頁，總共57頁。制定在工作中運用培訓成果的目標確定達到目標的限制條件列舉運用新技能的積極和消極后果新技能運用過程的自我監(jiān)督機制建立自我獎勵系統(tǒng)要求上級和同事提供反饋自我管理

當前50頁，總共57頁。培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段如何進行培訓當前51頁，總共57頁。

紅筷子快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡了。不過，公司分管人員培訓工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這引起他的不安和關注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關服務員的服務質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等?！獑柸恢?，有的顧客抱怨店規(guī)不合理，服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁；再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強調(diào)已經(jīng)動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務質(zhì)量。服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。紅筷子快餐公司當前52頁，總共57頁。討論題：1．你認為這項培訓計劃編得如何?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？2．你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容?3．要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容?你會采用什么樣的教學方法?為什么?當前53頁