六西格瑪在中國企業(yè)的實施質(zhì)量與流程能力的雙重提升

六西格瑪在中國企業(yè)的實施—質(zhì)量與流程能力的雙重提升【課程名稱】六西格瑪在中國企業(yè)的實施—質(zhì)量與流程能力的雙重提升【課程編號】G13【所屬體系】生產(chǎn)與物流類【主講專家】胡楠【內(nèi)含產(chǎn)品】課程9講，VCD光盤5張，CD-ROM1張，文字教材與工具表單1套，效率手冊1套（北京大學出版社）【全套定價】500元本課程講義（節(jié)選）由時代光華管理培訓網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址：電話64391343；傳真手機址：上海市凱旋路3500號華苑大廈2號樓23層B座（近上海體育館）★講師簡介

胡楠:☆

六西格瑪實施與流程再造專家☆

六西格瑪黑帶大師☆

現(xiàn)任普羅維智資訊公司首席咨詢師，六西格瑪國際學院首席講師、全國六西格瑪推進委員會專家成員☆

曾任霍尼韋爾中國區(qū)六西格瑪戰(zhàn)略實施負責人、西門子質(zhì)量經(jīng)理、施耐德高級質(zhì)量咨詢師★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

眾所周知，質(zhì)量是企業(yè)的生命。但是，很多企業(yè)由于找不到有效的質(zhì)量管理方法而陷入困境。六西格瑪（SixSigma）在20世紀90年代中期被通用電氣公司成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化的方法體系，繼而成為世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措和管理哲學?！顚W習本課程能幫助企業(yè)通過提高質(zhì)量與流程能力，獲得實實在在的巨大收益，值得每位制造型企業(yè)領導者和管理人員學習和借鑒。

★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變

領會六西格瑪戰(zhàn)略的內(nèi)涵與演變

洞悉六西格瑪在跨國企業(yè)實施的巨大收益和模式

思考六西格瑪如何幫助企業(yè)打造核心競爭力

理解六西格瑪組織架構以及領導角色與行為

掌握六西格瑪在中國實施成功的關鍵因素

★課程對象——誰需要學習本課程

★

生產(chǎn)制造型企業(yè)高、中、基層管理者★

其他企業(yè)管理者

★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？

第一講質(zhì)量的發(fā)展1．引言2．質(zhì)量的定義3．質(zhì)量發(fā)展的歷史4．質(zhì)量的四個等級

第二講粗放管理和精細管理1．引言2．粗放管理的特征3．精細管理的特征4.為什么要向精細管理過渡

第三講公司流程管理1．什么是流程2．公司流程管理3．如何進行流程改進

第四講六西格瑪：一種流程的衡量方法1．六西格瑪?shù)陌l(fā)展史2．什么是六西格瑪

第五講六西格瑪流程改進的方法學和一種管理哲學1．六西格瑪流程改進的方法學2．六西格瑪是一種管理哲學

第六講六西格瑪與其他管理方法的區(qū)別與聯(lián)系1．六西格瑪和BPR的區(qū)別與聯(lián)系2．六西格瑪和ISO的區(qū)別與聯(lián)系3．六西格瑪和ERP的區(qū)別與聯(lián)系

第七講實施戰(zhàn)略的制定1．引言2．實施六西格瑪?shù)牟襟E3．三種常見的實施策略4．跨國企業(yè)實施收益比較

第八講六西格瑪人力資源方面的準備1．實施六西格瑪需要的三種人2．黑帶人員3．黑帶項目和綠帶項目4．如何提高服務行業(yè)的服務質(zhì)量

第九講實施六西格瑪戰(zhàn)略的關鍵因素1．實施六西格瑪戰(zhàn)略的關鍵因素2．具備六西格瑪水平的公司的領導文化3．中國企業(yè)實施六西格瑪?shù)慕ㄗh

第1講質(zhì)量的發(fā)展

【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級

什么是質(zhì)量

質(zhì)量的定義

1.在ＧＢ6583．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。

2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。

3.質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務質(zhì)量是指滿足客戶對服務要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。

6σ戰(zhàn)略與質(zhì)量的關系6σ的含義詳見第4講的有關論述。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)服從于標準，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實，就是產(chǎn)品或服務只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或服務只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標準，但當它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。

1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質(zhì)量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6σ的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務。

2．6σ的目標6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負面影響。

【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，率先采取了6σ管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6σ作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6σ戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀的邁進，奠定了堅實的基礎。用杰克·韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。

質(zhì)量發(fā)展的歷史

從數(shù)量到質(zhì)量

1．重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。當時的觀點是以生產(chǎn)為導向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。

2．重質(zhì)量的時代20世紀70年代以來，隨著經(jīng)濟的進一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。

質(zhì)量的發(fā)展

1．數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異◆日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不認識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術、專業(yè)技術和科學方法，經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務的管理活動?！魯?shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表1－1。

表1－1數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較考慮因素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導向以生產(chǎn)為導向以客戶需求為導向成本基本不考慮成本低成本強調(diào)強調(diào)效率和規(guī)模強調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強

2．如何進行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強調(diào)的是以客戶為導向、全員參與和持續(xù)不斷地改進。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責任，包括制造、研發(fā)、服務、銷售等各部門以及企業(yè)的領導，全體員工都應被要求參與質(zhì)量改進活動。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標和進行改進。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6σ正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應運而生的。一些企業(yè)在以前的基礎上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結出了6σ的管理方法?！舨粩鄶U大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴大。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。

【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店——香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務項目。當時胡先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時只能用領帶遮住。后來，飯店服務生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。

【自檢】根據(jù)你的觀察，你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個層次？并請你談談對數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理的理解。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1

質(zhì)量的等級

質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應的良好，而且客戶對公司也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預防，四級水平稱為完美。如圖1－1所示。圖1－1質(zhì)量的四個等級

1．第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。

2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領域。

3．第三級別：預防實際上，產(chǎn)品設計與生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設計時，就已經(jīng)考慮到設計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級別由于加強了工序的控制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。

4．第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關注。質(zhì)量是每一位員工的責任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負有責任。

各等級的特點在檢查、保證、預防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務的提高。各級別的差別比較詳見表1－2。

表1－2質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標，質(zhì)量目標主要通過生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領域。沒有考慮產(chǎn)品設計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預防早在產(chǎn)品設計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應商緊密配合，從半成品層次就嚴格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，主動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高

【本講小結】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預防；④第四級別則是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應的就不一樣。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講粗放管理和精細管理

【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細管理的轉變

粗放管理和精細管理的比較

粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展。在我國，隨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。

2．熱衷于哲學層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領導層熱衷于哲學層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領導者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經(jīng)》等古代文學巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。

3．管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

4．管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒有實質(zhì)性的提高。

5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業(yè)領導張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風險能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

精細管理的特征

隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。精細管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：

1．以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機遇。企業(yè)迅速成長后，應當清醒地認清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的管理，使管理精細化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細化管理增強了企業(yè)抵御強勁風險的能力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說，當企業(yè)達到一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避免地勢必會陷入困境。企業(yè)應隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。

2．強調(diào)數(shù)量化、精確性精細化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標來體現(xiàn)。精細管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴謹?shù)男袨?。精細管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。

3．關注企業(yè)的財務狀況實行精細化管理的企業(yè)，十分關注企業(yè)的財務狀況，尤其是成本和各個重要的周轉指標。公司關注企業(yè)的財務指標、收入、成本、利潤和資金周轉等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，而應想盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進而改善企業(yè)的財務狀況。通用電氣采用6σ的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結底，對企業(yè)來說，最重要的是財務。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。

4．強調(diào)對領導力的建設精細管理強調(diào)對領導力的建設，精細管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學習型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學習，開始關注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學習的能力，從自己失敗的教訓中吸取經(jīng)驗，從而求得進一步的成長。因此，強調(diào)對領導力的建設，建立學習型組織也是精細管理的一個重要特征。

表2－1粗放管理和精細管理的主要差異粗放管理精細管理

管理形式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟化

缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側重點管理浮于表面化管理深入、到位

管理目標混亂不清晰管理目標明確，十分關注財務狀況

“差不多”現(xiàn)象嚴重，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度強調(diào)指標化、數(shù)量化、精確化

效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強

【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標識非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最佳時間，特意設置了一只表，兩秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理已經(jīng)到達了十分細致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。

【自檢】中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負著一種共同的責任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。但是通過交談會發(fā)現(xiàn)，中國的ＣＥＯ一般都往往喜歡談論比較大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國外的ＣＥＯ，一般會談股票價格是多少、明年要實現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。（1）通過閱讀上面的文字，你覺得中國ＣＥＯ和國外ＣＥＯ的差異主要體現(xiàn)在哪些方面？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）試用粗放管理和精細管理的觀點來分析上述差異。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1

為什么要向精細管理過渡

1．激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉型。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應嚴格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓。

2．趨于成熟和復雜的消費群體的誕生趨于成熟和復雜的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必須向精細管理轉型?，F(xiàn)在的消費者群體不像計劃經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設計生產(chǎn)。現(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細管理轉變。

3．趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進行精細化管理。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負責。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需要準確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理。

【自檢】根據(jù)你的體會，你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個_________層次？（粗放、精細或兩者兼而有之）。請結合自身的實踐經(jīng)驗，談談目前企業(yè)存在的從粗放到精細的管理轉變壓力，你打算采用哪些措施來實現(xiàn)企業(yè)管理的轉型。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講小結】本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴重，沒有具體的量化指標來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細管理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關注企業(yè)的財務狀況，強調(diào)企業(yè)的領導力和學習型組織的建設。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細管理轉變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應認識到轉變管理方式的必要性和迫切性。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講公司流程管理

【本講重點】流程及流程管理的概念進行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施

什么是流程

1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。

2．流程的三個基本要素圖3－1流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。

3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來?！魪纳〉娇祻偷牧鞒虉D例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構成了如圖3－2所示的流程圖。圖3－2從生病到康復流程圖◆某企業(yè)的設備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖3－3所示。該流程通過相關的五項活動，修復了顧客設備的故障，恢復其原有的功能。圖3－3設備維修服務流程圖

【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。

見參考答案3－1

公司的流程管理

為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉換系統(tǒng)，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務。這種轉變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：

1．公司的產(chǎn)品或服務要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節(jié)，才能取得良好的結果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠無法成為產(chǎn)品。圖3－4流程是紐帶

2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務的質(zhì)量產(chǎn)品或服務需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細節(jié)問題的重視。細節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高。

【案例】中國的空調(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿意，請顧客填寫相應的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節(jié)。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節(jié)上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細節(jié)上。

公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。

1．常見問題很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處理事務時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。

2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不滿意。

3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。

如何進行流程管理

公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5流程改進的五步驟

1．定義核心業(yè)務流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務流程進行有效的定義，形成標準化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。

2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。

3．分析得出流程運行情況的測量結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結果不理想，那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流程上。

4．實施改進改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。

5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。

【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務能力很強的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗。這位經(jīng)理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業(yè)績。但是，沒過多久，這位經(jīng)理就離開了銷售部門，結果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例，你認為該公司的失敗原因是什么？在流程改進中忽略了哪些環(huán)節(jié)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2

【本講小結】流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結果應該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務流程、衡量、分析、實施改進和控制。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

附錄資料：不需要的可以自行刪除冬季施工技術質(zhì)量措施一、工程概況：中國人民銀行綿竹市支行宿舍樓原址重建工程：屬于框架結構，地上六層，建筑高度：21.0M，標準層層高：3.0M，總建筑面積4403；總工期：180天；施工單位：四川恩達建筑有限公司。二．冬季施工準備(一)技術準備1．主題：冬季施工的準備以及冬季施工的主要技術質(zhì)量控制和冬季施工中混凝土的常見質(zhì)量通病和預防措施2,施工技術方案(措施)的制定必須以確保施工質(zhì)量及生產(chǎn)安全為前提,具有一定的技術可靠性和經(jīng)濟合理性.3．制定的施工技術方案(措施)中,應具有以下內(nèi)容:施工部署(進度安排),施工程序,施工方法,機具與材料調(diào)配計劃,施工人員技術培訓(測溫人員,摻外加劑人員)與勞動力計劃,保溫材料與外加劑材料計劃,操作要點,質(zhì)量控制要點,檢測項目等方面.(二)生產(chǎn)準備根據(jù)制定的進度計劃安排好施工任務及現(xiàn)場準備工作.如現(xiàn)場供水管道的保溫防凍,攪拌機棚的保溫,場地的整平及臨時道路的設置,裝修工程的門窗洞口封閉及保溫.(三)資源準備根據(jù)制定的計劃組織好外加劑材料,保溫材料,施工儀表(測溫劑),職工勞動保護用品等的準備工作.三.冬季施工主要的技術措施(一)土方工程1,基礎土方工程應盡量避開在冬季施工,如需在冬季施工,則應制定詳盡的施工計劃,合理的施工方案及切實可行的技術措施,同時組織好施工管理,爭取在短時間內(nèi)完成施工.2,施工現(xiàn)場的道路要保持暢通,運輸車輛及行駛道路均應增設必要的防滑措施(例如沿路覆蓋草袋).3,在相鄰建筑側邊開挖土方時,要采取對舊建筑物地基土免受凍害的措施.施工時,盡量做到快挖快填,以防止地基受凍.4,基坑槽內(nèi)應做好排水措施,防止產(chǎn)生積水,造成由于土壁下部受多次凍融循環(huán)而形成塌方.5,開挖好的基坑底部應采取必要的保溫措施,如保留腳泥或鋪設草包.6,土方回填前,應將基坑底部的冰雪及保溫材料清理干凈.7,室外基坑或管溝可用含凍土塊的土回填,但凍土塊體積不超過填土總體積的15%.室內(nèi)的坑,槽,管溝不得用含有凍土塊的土回填.8,回填采用人工回填時,每層鋪土厚度不超過20cm,夯實厚度為10—15cm.9,回填土工作應連續(xù)進行,防止基土或填土層受凍.(二)樁基工程1,施工前,應編制專項施工方案和技術措施.2,樁基礎的軸線引出的距離應適當增加,以免在打樁時受凍土硬殼層的影響.水準點的數(shù)量不應少于兩個.3,預制樁的混凝土的強度應達到設計強度標準值的70%方可起吊,達到強度標準值的100%方可運輸和打樁.4,樁的堆放應考慮到樁機的行進路線和打樁順序,且樁的堆放層數(shù)應不超過4層.（三）鋼筋工程1．鋼筋冷拉(1)鋼筋負溫冷拉時,可采用控制應力法或控制冷拉率方法.對于不能分清爐批的熱軋鋼筋冷拉,不宜采用控制冷拉率的方法.(2)在負溫條件下采用控制應力方法冷拉鋼筋時,由于伸長率隨溫度降低而減少,如控制應力不變,則伸長率不足,鋼筋強度將達不到設計要求,因此在負溫下冷拉的控制應力應較常溫提高.冷拉控制應力最大冷拉率應符合下表的要求:表格1冷拉控制應力及最大冷拉力2,鋼筋負溫焊接(1)從事鋼筋焊接施工的施工人員必須持有焊工上崗證,才可上崗操作.(2)負溫下鋼筋焊接施工,可采用閃光對焊,電弧焊(幫條,搭接,坡口焊)及電渣壓力焊等焊接方法.(3)焊接鋼筋應盡量安排在室內(nèi)進行,如必須在室外焊接,則環(huán)境溫度不宜太低,在風雪天氣時,還應有一定的遮蔽措施.焊接未冷卻的接頭,嚴禁碰到冰雪.(4)閃光對焊:1)負溫閃光對焊,宜采用預熱閃光焊或閃光—預熱—閃光焊工藝.鋼筋端面比較平整時,宜采用預熱閃光焊;端面不平整時,宜采用閃光—預熱—閃光焊工藝.2)與常溫焊接相比,應采取相應的措施,如增加調(diào)伸長度10%至20%左右,提高預熱時的接觸壓力,增長預熱間歇時間.3)施焊時選用的參數(shù)可根據(jù)焊件的鋼種,直徑,施焊溫度和焊工技術水平靈活選用.(5)電弧焊接1)焊接時必須防止產(chǎn)生過熱,燒傷,咬肉和裂紋等缺陷,在構造上應防止在接頭處產(chǎn)生偏心受力狀態(tài).2)為防止接頭熱影響區(qū)的溫度突然增大,進行幫條,搭接電弧焊,應采用分層控溫施焊.幫條焊時幫條與主筋之間用四點定位焊固定.搭接焊時用兩點固定,定點焊縫離幫條或搭接端部20mm以上.3)坡口焊時焊縫根部,坡口端面以及鋼筋與鋼墊板之間均應熔合良好.(6)電渣壓力焊接1)焊接電流的大小,應根據(jù)鋼筋直徑和施焊時的環(huán)境溫度而定.2)接頭藥盒拆除的時間宜延長2min左右;接頭的渣殼宜延長5min,方可打渣.(四)混凝土工程1,基本要求(1)冬季施工的混凝土宜選用硅酸鹽水泥或普通硅酸鹽水泥,水泥標號不宜低于32.5,每立方米混凝土中的水泥用量不宜少于300kg,水灰比不應大于0.6,并加入早強劑.由必要時應加入防凍劑(根據(jù)氣溫情況確定).(2)為減少凍害,應將配合比中的用水量降至最低限度.辦法是:控制坍落度,加入減水劑,優(yōu)先選用高效減水劑.(3)模板和保溫層,應在混凝土冷卻到5℃后方可拆除.當混凝土與外界溫差大于20℃時,拆模后的混凝土表面,應臨時覆蓋,使其緩慢冷卻.(4)未冷卻的混凝土有較高的脆性,所以結構在冷卻前不得遭受沖擊荷載或動力荷載的作用.2,混凝土的拌制(1)拌制混凝土用的骨料必須清潔,不得含有冰雪和凍塊,以及易凍裂的物質(zhì).在摻有含鉀,鈉離子的外加劑時,不得使用活性骨料.在有條件的時候,砂石篩洗應搶在零上溫度時做,并用塑料紙,油布蓋好.(2)拌制摻外加劑的混凝土時,如外加劑為粉劑,可按要求摻量直接撒在水泥上面和水泥同時投入.如外加劑為液體,使用時應先配制成規(guī)定濃度溶液,然后根據(jù)使用要求,用規(guī)定濃度溶液配制成施工溶液.各溶液要分別置于有明顯標志的容器中,不得混淆.每班使用的外加劑溶液應一次配成.(3)當施工期處于0℃左右時,可在混凝土中添加早強劑,摻量應符合使用要求及規(guī)范規(guī)定,且應注意在添加前應做好模擬試驗,以核實有關技術措施;對于有限期拆模要求的混凝土,還應適當提高混凝土設計等級.(4)混凝土中添加防凍劑時,嚴禁使用高鋁水泥.(5)嚴格控制混凝土水灰比,由骨料帶入的水分及外加劑溶液中的水分均應從拌合水中扣除.(6)攪拌摻有外加劑的混凝土時,攪拌時間應取常溫攪拌時間的1.5倍.(7)混凝土拌合物的出機溫度不宜低于10℃,入模溫度不得低于5℃.3,混凝土的運輸和澆筑(1)混凝土攪拌場地應盡量靠近施工地點,以減少材料運輸過程中的熱量損失,同時也應正確選擇運輸用的容器(包括形狀,大小,保溫措施).(2)混凝土澆筑前,應清除模板和鋼筋上,特別是新老混凝土(如梁,柱交接處)交接處的冰雪及垃圾.(3)當采用商品混凝土時,在澆筑前,應了解商品混凝土中摻入抗凍劑的性能,并做好相應的防凍保暖措施.(4)分層澆筑的混凝土時,已澆筑層在未被上一層的混凝土覆蓋前,不應低于計算規(guī)定的溫度也不得低于2℃.(5)重點工程或上部結構要連續(xù)施工的工程,混凝土應采取有效措施,以保證預期所要達到的強度.(6)預應力混凝土構件在進行孔道和立縫的灌漿前,澆灌部位的混凝土必須經(jīng)預熱,并采用熱的水泥漿,砂漿或混凝土,澆灌后在正溫下養(yǎng)護到強度不低于15Mpa.(7)現(xiàn)場應留設同條件養(yǎng)護的混凝土試塊作為拆模依據(jù).4,混凝土的養(yǎng)護(1)冬季澆筑的混凝土,由正溫轉入負溫養(yǎng)護前,混凝土的抗壓強度不應低于設計強度的40%,對于C10以下的混凝土不得小于5Mpa.(2)采用的保溫材料(草袋,麻袋),應保持干燥.(3)在模板外部保溫時,除基礎可隨澆筑隨保溫外,其它結構必須在設置保溫材料后方可澆筑混凝土.鋼模表面可先掛草簾,麻袋等保溫材料并扎牢,然后再澆筑混凝土.(4)保溫材料不宜直接覆蓋在剛澆筑完畢的混凝土層上,可先覆蓋塑料薄膜,上部再覆草袋,麻袋等保溫材料.保溫材料的鋪設厚度為:一般情況下0℃以上鋪一層;0℃以下鋪二層或三層;大體積混凝土澆筑及二次抹面壓實后應立即覆蓋保溫,其保溫層厚度,材質(zhì)應根據(jù)計算確定.(5)拆模后的混凝土也應及時覆蓋保溫材料,以防混凝土表面溫度的驟降而產(chǎn)生裂縫.5,試件留置按規(guī)范及施工要求制作,管理,養(yǎng)護,送檢混凝土試塊.取樣與試件留置應符合下列規(guī)定:(1)每拌制100盤且不超過100m3的同配合比的混凝土,取樣不得少于一次.(2)每工作班拌制的同一配合比的混凝土不足100盤時,取樣不得少于一次.(3)當一次連續(xù)澆筑超過1000m3時,同一配合比的砼每200m3不得少于一次.(4)每一樓層,同一配合比的砼,取樣不得少于一次.(5)對有抗?jié)B要求的砼結構,其混凝土試件應在澆筑地點隨機取樣.同一工程,同一配合比的砼,取樣不應少于一次,留置組數(shù)可根據(jù)實際需要確定.(6)每次取樣應至少留置一組標準養(yǎng)護試件,同條件養(yǎng)護試件的留置組數(shù)應根據(jù)實際需要確定.(五)砌體工程1,材料要求(1)水泥宜采用普通硅酸鹽水泥,標號為32.5R,水泥不得受潮結塊.(2)普通磚,空心磚,混凝土小型空心砌塊,加氣混凝土砌塊在砌筑前,應清除表面污物,冰雪等.遭水浸后凍結的磚和砌塊不得使用.(3)石灰膏等宜采取保溫防凍措施,如遭凍結,應經(jīng)融化后方可使用.(4)砂宜采用中砂,含泥量應滿足規(guī)范要求,砂中不得含有冰塊及直徑大于1cm的凍結塊.(5)砌筑砂漿的稠度,宜比常溫施工時適當調(diào)整,并宜通過優(yōu)先選用外加劑方法來提高砂漿的稠度.在負溫條件下,砂漿的稠度可比常溫時大1~3厘米,但不得大于12厘米,以確保砂漿與磚的粘結力.2,施工方法(1)砌筑應采用"三一砌筑法",若采用平鋪砂漿時,應使鋪灰長度滿足砂漿砌筑時的溫度不致過低.(2)嚴禁使用遭凍結的砂漿進行砌筑.(3)當室外溫度低于+5℃,磚,砌塊等材料不得澆水,砂漿的攪拌時間也應有所增長,一般為常溫攪拌時間的1.8倍,約為2.5~3分鐘.(4)防止砂漿在攪拌,運輸,存放過程中的熱量損失可采用下列方法:1)砂漿的攪拌可在保溫棚內(nèi)(棚內(nèi)溫度在5℃以上)進行,砂漿要隨拌隨用,存儲時間不超過60分鐘,不可積存和兩次倒運.2)攪拌地點應盡量靠近施工現(xiàn)場,以縮短運距.(5)砌體的水平及垂直灰縫的厚度應保證在8~12mm,一般宜控制在10mm左右.(6)控制砌體砌筑高度,每日砌筑一般高度不超過1.80m.(7)每天收工前,應將頂面的垂直灰縫填滿,同時在砌體表面覆蓋保溫材料(如草包,塑料薄膜).(8)現(xiàn)場的試塊的留設應有所增加,且在現(xiàn)場同條件下進行養(yǎng)護,用于檢驗現(xiàn)場砌筑砂漿的實際強度.(六)裝飾工程1,裝飾抹灰工程(1)正溫下,先搶外粉飾,最低氣溫低于0后,如果必須外粉飾時,腳手架應掛雙層草簾封閉擋風,并用摻鹽的水拌砂漿,當氣溫在0℃至-3℃時(指三天內(nèi)預期最低溫度)摻2%(按水重百分比).(2)白天氣溫接近0℃,晚上可能達到0℃以下時,應縮小操作面,盡量不安排粉飾.(3)內(nèi)粉飾前應封閉門窗,配好玻璃.(4)0℃以下時,如必須搶做內(nèi)粉飾,經(jīng)分公司領導批準后,可采用室內(nèi)加熱法,應用蜂窩煤爐,使室內(nèi)的溫度保持在0℃以上,防止粉飾大面積受凍.2,油漆,涂料工程冬季施工(1)冬季油漆,涂料工程的施工應在采暖條件下進行,室內(nèi)溫度保持均衡,不得突然變化.室內(nèi)相對濕度不大于80%,以防止產(chǎn)生凝結水.刷油質(zhì)涂料時,環(huán)境溫度不宜低于+5℃,刷水質(zhì)涂料時不宜低于+3℃,并結合產(chǎn)品