薪酬制度與員工激勵問題初探李博

薪酬制度與員工激勵問題初探第一章、緒論課題背景在改革開放的浪潮中，公司的競爭墨趨劇烈，而競爭的焦點就是人才。美國著名管理大師彼得·德魯克認為，“所謂公司管理最終就是對人的管理，人的管理就是公司管理的代名詞”[1]。人作為一種生產(chǎn)要素在公司乃至整個國家經(jīng)濟運作中的地位越來越顯著，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％一30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇：假如受到充足的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％-90％，其中50％-60％的差距是激勵的作用所致[2]。如何使人盡其才，才盡其用，充足發(fā)揮員工的潛能，一直是人力資源管理中的一個重要命題----激勵。兩薪酬激勵機制是激勵的核心，也是公司之間爭奪人才的重要手段。薪酬激勵機制對于調(diào)動員工的積極性、營造創(chuàng)新奮進的企韭氛困、維持和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系具有重要的獨特作用。隨著社會環(huán)境的變化和競爭的日趨劇烈，大量的公司自身內(nèi)部和外部的發(fā)展信息沖擊著公司的員工，使員工時常對自身的價值實現(xiàn)限度進行思考，所以公司的人力資源管理工作的難度比以往有顯著的增長。激勵機制是人力資源管理的核心問題。薪酬是一種重要的激勵手段，薪酬涉及工資、獎金、福利、保險等基于金錢的因素，重要用于滿足入的生理、安全等需要，無論對于員工還是管理者來講都是一個永恒的話題，薪酬用的好，它就能留住人、激勵入、吸引入，如若用不好，就會導致人才流失，給公司帶來嚴煎的人才危機。管理者如何用好薪酬，對員工進行激勵，如何運用激勵給公司帶來最大的收益，顯得十分重要。這就規(guī)定人力資源管理者可以純熟地掌握薪酬這個工具，可以靈活運用，把握好薪酬激勵中的每個環(huán)節(jié)，爭取用最少的成本，達成最佳的激勵效果，使得公司可以用最少的人力達成最佳的效益。合理的薪酬激勵機制設(shè)計與相關(guān)的崗位分析、績效考核等基礎(chǔ)工作有很大的關(guān)系。本文通過對薪酬制度及激勵的闡述，分析了目前公司在薪酬激勵制度中的一些常見問題，并提出了人力資源中薪酬激勵制度的一些合理化建議。研究意義及目的薪酬是公司對它的員工給公司所做的奉獻，涉及他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和發(fā)明的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅儀是自己的勞動所得，它在一定限度上代表著員工自身的價值、代表公司對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景?？茖W有效的激勵體制可以讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為公司發(fā)明更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法，因此對本文對已有的公司薪酬激勵理論進行闡述，并分析目前公司薪酬激勵制度中常見的通病，希望能對公司人力資源中的薪酬激勵制度有借鑒作用。相關(guān)理論及研究回顧2.1激勵的過程簡述激勵，是指人們朝向某一特定目的行動的傾向。具體到公司管理來說，激勵是一個從職工個體需要得到滿足到實現(xiàn)公司目的的完整過程。這一過程至少包含了以下五個方面的因素：1、公司職工的需要。2、公司職工需要的滿足。3、公司的目的以及公司分派給職工的具體工作目的。4、公司對職工實現(xiàn)工作目的的承諾;5、目的的考核和承諾的兌現(xiàn)。2.1.1公司職工的需要公司職工的需要是公司實行激勵的基礎(chǔ)。假如職工沒有任何需要，激勵就無從談起.現(xiàn)實的情況是，職工不僅有需要，并且需要的種類繁多。正由于有需要，職工才樂意到公司就職，也正由于有需要，職工才有努力工作的也許。因此，公司要對職工實行激勵，一方面就要研究公司職工的需要。2.1.2公司職工需要的滿足知道了公司職工的需要后，作為實行激勵的主體的公司要做的第二件事是通過一定的機制、一系列的制度和措施明確告訴本公司職工，只要他們努力工作，他們的需要就有也許實現(xiàn)。通俗地講，就是畫餅給職工看。否則，公司職工就會因看不到任何希望而放棄努力。2.1.3公司的目的及分派給職工的具體工作目的實行激勵的第三步則要從公司經(jīng)營的目的性來考察。公司經(jīng)營的目的是實現(xiàn)所有者價值最大化。要實現(xiàn)所有者價值的最大化，公司經(jīng)營者就要力求公司資產(chǎn)的保值和增值，也就是要實現(xiàn)一系列的財務(wù)指標和市場指標，這些指標是通過公司職工的努力而實現(xiàn)的。因此，公司管理的一項極其重要的工作就是將上述指標細分到每個部門每個職工頭上，從而變公司目的為職工個人工作目的。2.1.4公司對職工實現(xiàn)目的的承諾公司實行激勵的第四步是將公司細分給職工的目的與職工的個人需要嫁接起來，即公司通過某種制度形式明確告訴職工，假如你實現(xiàn)了公司細分給你的目的，你就可以得到公司對你的承諾〔需要的滿足)，這種承諾既有物資形態(tài)的，如工資、獎金、股份等，也有非物資形態(tài)的，如職權(quán)、榮譽、晉升晉級等。從而將職工的努力從獲取個人需要引導至實現(xiàn)公司目的。2.1.5目的的考核與承諾兌現(xiàn)公司實行激勵的第五步是目的考核以及承諾兌現(xiàn)。公司明確了職工的需要，擬定了職工須完畢的工作目的，并且將目的與職工的個體需要通過承諾嫁接起來，但光這樣還遠不能形成激勵。只有對職工的工作成效進行公平公正的考核評價，以此為基礎(chǔ)履行公司對職工的承諾，即對職工實行相應(yīng)的獎勵或處罰，激勵才會真正形成。上述激勵過程的五個因素(或五個環(huán)節(jié))看似簡樸，但操作起來卻相稱艱難，以至于到現(xiàn)在為止，激勵仍然是公司管理中最為迫切又最為頭痛的一件事。為此，國際上許多組織行為學家和管理學家對激勵進行了廣泛而進一步的研究。從50年代馬斯洛提出的需要層次理論到現(xiàn)代的盼望理論、公平理論和目的設(shè)立理論都試圖解釋和描述激勵的起因、過程、形成和維持。本文在力圖提出合理的可操作的以報酬為基礎(chǔ)的激勵理論模型之前，對迄今為止最具影響的幾個激勵理論進行回顧，一是由于這些激勵理論的確在公司管理實踐中產(chǎn)生過巨大的影響，二是本文的激勵模型是在這幾大激勵理論的基礎(chǔ)上通過修整而成的。2.2激勵薪酬的相關(guān)理論薪酬激勵是根據(jù)員工超額完畢任務(wù)以及優(yōu)異的業(yè)績而支付的獎勵性報酬，以激發(fā)員工積極性、發(fā)明性，開發(fā)員工潛麓，提高個人和組織績效，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的過程。薪酬激勵經(jīng)歷了逐漸發(fā)展的過程，它與激勵理論的發(fā)展完善密切相關(guān)。2.2激勵(motivation)，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以～定的行為規(guī)范和處罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目的的系統(tǒng)活動。激勵可以從以下幾個方面理解：一方面，激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企監(jiān)員工的舞在性需要和內(nèi)在性需要。從誘因和強化的觀點肴，激勵就是將外物質(zhì)或非物質(zhì)的刺激轉(zhuǎn)化為被激勵者走部的心理動力，從而強化其有效行為。另一方面，從內(nèi)部狀態(tài)看，激勵邸指入的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種非?；钴S的狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強大的推動作用。另一方面，從心理和行為過程來看，激勵重要指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一種內(nèi)在的動力，朝向所盼望的目的前進。激勵的產(chǎn)生離不開需要的滿足或動機的加強。從20世紀20一30年代開始，激勵作為管理心理學的一個概念，得到了廣泛的研究。眾多的激勵理論可分為內(nèi)容激勵、過程激勵和其他激勵理論，如表2．1所示。表2.1重要激勵理論一覽表類型理論名稱重要創(chuàng)建人時間基本觀點內(nèi)容型激勵理論首要層次理論馬斯洛1943人的需要由5中不同的層次構(gòu)成，人的需要按照低檔到高級主次發(fā)生X理論和Y理論麥格雷戈1960對人性的假設(shè)決定了不同的管理方式雙因素理論赫茲伯格1966讓人搞到滿意或不滿意的因素可分為激勵因素和保健因素ERG理論阿爾德福1969人的需要包含三個層次：生存、關(guān)系、成長。成就激勵理論戴維.麥克利蘭1966人的需要涉及成就需要、權(quán)利需要、親和需要。不同的人三種需要強度不同過程型激勵理論盼望理論弗魯姆1969激勵強度取決于目的效價和盼望值的成績愛德華.勞勒和萊曼.波特1968激勵取決于多重因素，激勵要以績效為前提報酬涉及為外在報酬和內(nèi)在報酬公平理論亞當斯1945當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己包成的絕對量，而關(guān)心自報酬的相對量目的設(shè)立理論洛克明確而具體的目的能激發(fā)人的積極性，從而取得更好的業(yè)績強化理論斯金納1956人們可以通過這種正強化和負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為其他Z理論威廉.大為1981一切公司的成功都離不開信任、敏感與密切，主張?zhí)拱?、開放、溝通為基本原則實現(xiàn)“民主管理”挫折理論多拉德、杜博、米勒等目的完不成會產(chǎn)生挫折感，挫折感會對人產(chǎn)生積極或悲觀的影響2.21、薪酬的概念薪酬從狹義上講，薪酬指的是我們平時所說的“工資"，即指用人單位依據(jù)勞動協(xié)議的規(guī)定，以貨幣或?qū)嵨镏Ц督o勞動者的報酬。但從廣義上講，除了傳統(tǒng)意義上的工資或薪水外，還涉及種種獎勵、紅利、福利以及其他收入等。因此薪酬是一個系統(tǒng)，它至少由五個要素構(gòu)成，貨幣回報，即工資、獎金、津貼、股票、福利；非貨幣形式的回報，即榮譽、獎勵；機會，即晉升、培訓、發(fā)展機會；環(huán)境，即與工作環(huán)境相稱的報酬以及工作氛圍。對于不同的人和單位，或是在不同的時間和環(huán)境中，它有著不同的具體內(nèi)容，涉及直接的或間接的，內(nèi)在的或外在的，貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個人收益。在管理系統(tǒng)角度上來說，薪酬是公司戰(zhàn)略目的和價值觀的轉(zhuǎn)化為具體行動的系統(tǒng)方案，使體現(xiàn)管理哲學和管理思想的事實路線，使弓|導和約束員工行為的管理流程，使激勵機制富有生機的創(chuàng)新工具。對于公司來講薪酬是成本，支付給員工的固定支出，他會減少利潤，減少工資，可以削減成本；而薪酬又是資本，可以吸引人才，為發(fā)明更更多的剩潤；合理的薪酬可以激發(fā)員工的工作積極性和發(fā)明性，是推動工作成果達標的激勵工具。對于員工來講，薪酬是其付出體力、知識、技能、時聞、經(jīng)驗、發(fā)明力，應(yīng)當給與相應(yīng)的薪酬回報。薪酬也是動力，薪酬是保健因素，疲該滿足基本的生活費用需要；在一定限度上，薪酬又是身份和社會地位，是一種層次高低的象征；薪酬又是有差距的，公司內(nèi)不同職位不用員工的差距，公司外同行業(yè)、個人能力者的差距，從差距中會感到不平等，或者也會感到激勵；從理論上說是這樣的，但在實際操作中薪酬分派要復雜得多[3]。2、薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬重要涉及三個部分：基本薪酬、可交薪酬和福利?；拘匠?BaseCompensation)也叫基本工資，基本工資強調(diào)的是對公司具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。是指公司根據(jù)員工所承擔或完畢的工作自身所制服的穩(wěn)定性報酬，它與完畢該工作所需要的技能或者能力和資歷有關(guān)。影響基本工資的因素重要有兩個：一個是員工自身所具有的技能能力和資歷：另一個是員工所擔任的工作或完畢的任務(wù)。在這兩個因素之中前一個是比較穩(wěn)定的，不會隨著職位、工種的不同而改變，而后一個則是比較容易變化的，它會隨著員工所從事工作和職位的不同而改變?？勺冃匠?VariableCompensation)，是面向較大員工群體實行的，體現(xiàn)其價值發(fā)明度、價值分派方式和價值分派量的薪酬。是根據(jù)員工是否到達或超過某種事先建立的標準、個人或團隊月標或者公司收入標準而浮動得報酬，是在基本工資的基礎(chǔ)上支付的可變的、具有激勵性的報酬?？勺冃匠甑淖钪匾δ芫褪羌钚院瓦B續(xù)性，旨在激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，常又稱為“效率薪酬’’或“獎勵薪酬”。它是薪酬激勵中必須考慮的重要內(nèi)容，重要報酬形式。福利(Benefits)是一種特殊的報酬形式，是作為核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，分為和眾多公司類似的社會福利和職業(yè)福利，同時也涉及針對公司績效和強調(diào)經(jīng)營目的而設(shè)立的計劃性福利。社會福利涉及醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、公積金、病、產(chǎn)假等政府明文規(guī)定的福利制度等。職業(yè)福利涉及特殊職業(yè)需求和根據(jù)自身經(jīng)濟實力和公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，有日的，有針對性地設(shè)立的非貨幣化的報酬。福利不同于根據(jù)員工的工作量和工作時間計算薪酬的形式。與基本薪酬和獎金相比，福利有兩大特性：一是支付方式不同，福利通常采用實物或者延期支付的形式：二是福利與勞動能力、績效和工作時間沒有太大的直接關(guān)系，具有固定成本的特性。2.3傳統(tǒng)激勵理論中的薪酬的激勵觀點薪酬在管理層面上要實現(xiàn)其最大的激勵功能，獲得最大的效能，就必須根據(jù)有關(guān)的激勵理論有針對性地做好激勵薪酬的設(shè)計，把員工的薪酬與企收績效直接掛鉤，根據(jù)公司的崗位特性，建立科學的考評體系，建立一套對外有競爭力、對內(nèi)公平的薪酬體系，以期達成將員工利益與公司利益統(tǒng)一的目的，充足發(fā)揮其激勵功能的作用。薪酬激勵重要體現(xiàn)在以下幾點：2.3.1薪酬可滿足員工的基本需要根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在需要層次理論中的五種需要里，有三種都是關(guān)于人的高級需要的，只有一兩個是和人的基本需要相關(guān)的，即：生理需要和安全需要，而這兩個又是其他高級需要的基礎(chǔ)。在一般情況下只有當?shù)蜋n需要相對滿足時，其他高級需要才會出現(xiàn)。而薪酬與人們的生理和安全需要密切相關(guān)。根據(jù)內(nèi)容型激勵理論，人人都有需要，不同的人有不同的需要，激勵其實也就是滿足員工不同層次需要的過程，由于需要不同，對于薪酬發(fā)放的形式和內(nèi)容就有不同的規(guī)定，薪酬產(chǎn)生的效價也就不盡相同，作為管理者就不能搞“一刀切”，而要具體員工需要的不同，以滿足員工的基本需要。同樣，奧德弗“生存、關(guān)系、成長理論”也把生存需要放在了首要地位，而生存需要和薪酬的聯(lián)系也非常緊密，這也體現(xiàn)出了薪酬對于員工的重要性。因此管理者在對員工進行激勵的時候一定要把薪酬看作是員工的一種基本需要，并保證其得到優(yōu)先的滿足，只有這樣激勵才也許產(chǎn)生較好的效果。2．3.2合理的薪酬制度是使員工感到公平滿意的重要因素根據(jù)亞當斯的激勵理論，當人們覺得分派公平時，會更努力地投入工作。換言之，假如人們認為分派不公，就會影響工作熱情。因此管理者必須設(shè)法使員工感到公平滿意。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。影響公平滿意的因素很多，而薪酬就是其中一個很重要的因素。在赫茲伯格的雙因素理論中對這一點有很明確的表述。雙因素理論把影響員工滿意度的因素分為兩類：保健性因素和激勵性因素，并認為保健性因素對員工的“不滿”會產(chǎn)生很大的影響，即當員工的保健性因素得不到滿足時，他們就會產(chǎn)生很強烈的不滿。同時他還認為保健性因素重要涉及：物質(zhì)、經(jīng)濟、安全、所處環(huán)境、地位、社會活動等，而這其中有四個都和員工的薪酬聯(lián)系非常緊密，假如薪酬制度不合理，這些保健性因素就得不到滿足，員工就會產(chǎn)生非常強烈的不滿。在公平理論中也十分明確。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。特別要注旨在公司目的下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個很重要的因素是公司的工資總水平。而無論是橫向?qū)Ρ冗€是縱向?qū)Ρ榷俭w現(xiàn)出了薪酬在影響員工的公平感上的巨大作用。因此薪酬激勵效能的發(fā)揮在很大限度上取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感知，當員工感到公平時，心情舒暢、平和，工作積極性提高，干勁倍增。反之，就會出現(xiàn)負面結(jié)果。2.3.3適當?shù)摹案咝匠?能激發(fā)員工的工作動機麥克利蘭的成就動機理論認為，高成就者多認為自己的工作至關(guān)重要而理當待遇豐厚，他們通常把物質(zhì)報酬作為衡量其成就的一項重要指標，假如他們認為物質(zhì)獎勵未能充足反映出其奉獻時，就會產(chǎn)生強烈的不滿，他們一般不樂意長期地呆在一家薪酬不抱負的公司。而適當?shù)摹案咝匠辍笨梢约顔T工，假如能適本地給他們以“高薪酬”，會激起他們較強的工作動機，而使他們更好地投入工作。盼望理論中也有相關(guān)的觀點，它認為個體對于其工作報酬有著自己的需要和見解，不同的人有著不同的盼望，一旦他們認為他們的付出是值得的，即工作等于或超過了他們的效價，他們便會付諸行動，人們總是全力以赴去達成與工作相關(guān)的有效輸出的業(yè)績。假如他們認為一項工作沒有達成他們的效價，他們是不會去努力的。所以管理者在對員工進行激勵時應(yīng)當考慮員工的效價，并應(yīng)設(shè)法擬定每個員工所應(yīng)得報酬，以達成對他們最大的激勵。，強化理論對此的論述也較多。強化理論認為假如能給人們的行為以及時的肯定或否認，那么將會使員工的行為更加符合公司的需要，可以促使他們?yōu)楣咀龀龈蟮呐Α娀碚撏瑫r認為，獎勵的方式重要有：晉級、獎金、加薪、升遷等，這幾種獎勵方式無一不涉及到員工的薪酬，這也說明了薪酬獎勵在強化員工行為中的巨大的作用。2．3.4關(guān)于傳統(tǒng)薪酬激勵理論的一些思考1．可操作性經(jīng)典激勵理論中的許多理論都是以滿足個人某些需求為主，從不同的角度，說明了激勵的作用，可操作性不強。薪酬激勵是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)當與崗位需要的技能、員工績效、公司利潤、公司與同行業(yè)以及其他行業(yè)的工資水平等很多因素相關(guān)。薪酬激勵應(yīng)當是針對整體的而不是只針對個人的，而不是“點激勵理論”，只有這樣的獎勵方式才干達成更好的效果，才干事半功倍。2．理論基礎(chǔ)傳統(tǒng)的激勵理論很多都只是理論研究，缺少實踐驗證，他們沒有完整的體系結(jié)構(gòu)，只是提到激勵中應(yīng)當注意的問題，或者只是激勵中的某一個方面，也沒有給管理者提出明確的實行方案。而事實上薪酬管理是一個集社會學、管理學、心里學于一體的綜合學科，建立合理的薪酬激勵機制，傳統(tǒng)的理論只能參考。3．激勵的目的傳統(tǒng)的激勵理論著重于提高員工的工作績效，在過去生產(chǎn)條件不發(fā)達的情況下這是非常必要的，并且是非常可行的，但是在現(xiàn)代生產(chǎn)條件已經(jīng)非常機械化、人們的工作職責比工作效率更重要的情況下，這些理論已經(jīng)顯得有些過時。由于就現(xiàn)在來說，薪酬體系是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，薪酬機制應(yīng)當與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，因此這些激勵理論如何改善以適應(yīng)現(xiàn)代社會值得人們思考。公司薪酬管理中存在的常見問題目前的大多數(shù)公司中，薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后重要是以下幾點：

1、薪酬戰(zhàn)略缺失

公司戰(zhàn)略其實就是公司謀略，是對公司整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對公司戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而公司的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助公司贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，制定有切實可行的公司戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合公司戰(zhàn)略和公司現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于公司的不同階段和不同類型，在這些公司中，他們不知道，如何在公司發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念缺少

薪酬理念明確了公司在薪酬管理方面所提倡的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，不知道應(yīng)當對何種價值付酬，薪酬理念缺少。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在公司的工作年限來進行價值分派，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性局限性

在很多管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，公司老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類公司老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或公司的奉獻相稱，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相稱一部分公司選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在公司規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當公司規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的征詢實踐中，經(jīng)常會碰到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)當是同樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在公司中職位的相對價值問題！從公司價值鏈的角度來說，對基于價值發(fā)明的薪酬體系，假如價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值發(fā)明，進而會影響到可分派的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！假如職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會導致評價不公、分派不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而導致公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的公司需要進入到精益管理的階段，這就規(guī)定公司在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內(nèi)容進行分析。

4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡重要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使公司的薪酬體系在運營過程中缺少足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多公司將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

5、職業(yè)發(fā)展通道缺少，結(jié)果導致升薪通道單一

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺少，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對公司奉獻的多寡。因此，公司內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目的。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導公司大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工一方面考慮將其所有精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小公司高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對公司的長遠發(fā)展是極為不利的。

6、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與公司的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)公司與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。導致薪酬靜態(tài)化的一個重要因素是公司的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。此外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

7、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指公司支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要公司在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作自身中得到的滿足，它一般無須公司花費什么經(jīng)濟資源。正是公司的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的并且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少公司中，很多高技術(shù)人才的離開，不是由于錢太少，而是由于“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>

8、薪酬激勵不及時

由于公司的整體管理水平較低，加之很多公司的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的減少了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，假如直線經(jīng)理不運用涉及薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，假如過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為減少。當員工做出一個公司所提倡的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，假如他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作積極性和熱情。結(jié)論薪酬的概念已不再是單一的工資。完善而有效的薪酬機制，可促使員工與公司結(jié)合成共同的利益體，具有激勵作用的薪酬機制，可以保證公司在勞動力市場上具有競爭性，可以吸引優(yōu)秀的、符合公司所需的人才，可以留住員工，提高員工的工作士氣，為公司發(fā)明更大的價值。通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進公司的利益和員工的利益、公司的發(fā)展目的與員工的發(fā)展目的相一致，從而促進員工與公司結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達成雙贏。不妨從以下方面著手建立有效的薪酬激勵體制：1、擬定公司激勵報酬和員工價值的利益均衡點一個員工得到的所有報酬的總價值，涉及精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所可以吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資、獎金、分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：一是哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，二是提供那種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。公司在制定激勵機制時一方面要考慮兩者的結(jié)合點。2、提供具有公平性和競爭力的薪酬體系公平，是實現(xiàn)報酬制度達成滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信只有相應(yīng)的付出，報酬一定會隨之而來。假如公司未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與積極性將大打折扣。具有競爭力的薪酬，能使員工一進門便愛惜這份工作。支付最高工資的公司最能吸引人才，特別是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的尚有較低的離職率。薪酬缺少市場競爭力，將使公司人才流失，其結(jié)果是導致公司不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是公司人力資源的極大浪費。薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)公司的經(jīng)營狀況