企業(yè)核心競爭力的三駕馬車內(nèi)容提要

PAGEPAGE2企業(yè)核心競爭力的三駕馬車內(nèi)容提要核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)惟有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。一、序論核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母偁幜Γ策€有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)惟有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

二、本論（一）戰(zhàn)略知識(shí)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識(shí)作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識(shí)需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期望的前提，知識(shí)生產(chǎn)本身成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個(gè)因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造的途徑。然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對這三個(gè)因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要充分關(guān)注知識(shí)的變革作用。

第一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識(shí)資源的競爭、擁有知識(shí)創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)新能力的競爭等，知識(shí)競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要從全新的角度來分析市場、評(píng)估競爭狀況。

第二，盡管目前知識(shí)尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識(shí)的重要性，而且，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識(shí)資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識(shí)資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識(shí)的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識(shí)掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識(shí)競爭的需要，駕馭知識(shí)的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識(shí)競爭優(yōu)勢的要點(diǎn)。這樣，評(píng)估企業(yè)資源時(shí)需要把企業(yè)的知識(shí)資源/資產(chǎn)評(píng)估納入進(jìn)來。

第三，具備知識(shí)創(chuàng)新能力的顧客是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)就需要充分考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)所帶來的變革影響，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價(jià)值，滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，縱橫的戰(zhàn)略方向有兩個(gè)層次。第一個(gè)層次，要成為中國服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個(gè)層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)，不能從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)的同時(shí)，還要側(cè)重人力資源、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，財(cái)務(wù)管理、營銷體系的建立，并積極推進(jìn)信息化、企業(yè)文化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。北大縱橫的多元化就是圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。北大縱橫的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個(gè)層次。企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的遠(yuǎn)景目標(biāo)?？v橫的遠(yuǎn)景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊(duì)伍。這是機(jī)遇層出不窮的時(shí)代，是成批出現(xiàn)商界精英的時(shí)代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個(gè)企業(yè)都要把握這個(gè)大好機(jī)會(huì)。激烈的市場競爭迫使企業(yè)以加速度充實(shí)、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。近期目標(biāo)是年度目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要企業(yè)上下同心同德，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。

許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。

對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)的精華理念，提高自身實(shí)力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊。杭州娃哈哈集團(tuán)的娃哈哈非?？蓸返臓I銷模式也是如此，也是首先進(jìn)入全國各中小城市，甚至農(nóng)村，采用農(nóng)村包圍城市的做法來占領(lǐng)市場。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個(gè)想良性運(yùn)營的企業(yè)決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯(cuò)誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。正確的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為總裁，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅(jiān)持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。（二）人本創(chuàng)始于泰羅的科學(xué)管理，重點(diǎn)在于對事的管理，實(shí)際上也就是著重解決人與事的關(guān)系問題。而且，為了實(shí)行科學(xué)管理，還必須改善人與人的關(guān)系。因此，一方面，把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，即把管理與被管理，或曰管理的主體與管理的客體分開來。這種分開，克服了過去勞動(dòng)和管理不分的弊端。另一方面，又要提供管理者與被管理者的合作、資方和勞方的合作，只有合作，才能提高效率；只有提高效率，才能實(shí)現(xiàn)最大的富裕；所謂最大的富裕就是勞資雙方都富裕，也即勞資兩利；而為了勞資兩利，必須實(shí)行勞資之間的合作?？傊?，集中到一點(diǎn)：為要提高生產(chǎn)率，必須實(shí)行對工作的科學(xué)管理；為了科學(xué)管理，必須實(shí)行管理者和被管理者、勞方和資方職責(zé)上的分工和合作。在泰羅看來，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)就在于：工人和管理人員雙方實(shí)行一次“完全的思想革命”——一方面是工人和管理人員對待各自職責(zé)的態(tài)度的改變；另一方面是勞資雙方相互態(tài)度的改變，從對立、斗爭到合作、和平，因?yàn)橹挥泻献鞑拍芑ダ?。這就是泰羅科學(xué)管理哲學(xué)的精神所在，也是人本主義管理思想的孕育之地。人本管理不僅發(fā)生于科學(xué)管理，亦發(fā)展于科學(xué)管理，兩者雖在一戰(zhàn)前后稍顯對立，但確不是截然分開的。在科學(xué)方法引入管理學(xué)之后，生產(chǎn)效率大幅度提高，形成了一個(gè)生產(chǎn)力的革命。當(dāng)效率提高至一定水平停滯不前時(shí)，一方面，必然會(huì)試圖去尋求一種新的管理方法促使生產(chǎn)效率的繼續(xù)提高；另一方面，既有的較高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率也使進(jìn)一步考慮人的因素成為可能。于是，人本管理便在科學(xué)管理基礎(chǔ)之上蓬勃發(fā)展，尤其是在以“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”為主導(dǎo)的當(dāng)代，企業(yè)成為實(shí)現(xiàn)科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的主體，而實(shí)現(xiàn)科技與經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)則更要求企業(yè)重視人的作用，實(shí)施人本管理。如果說，資產(chǎn)階級(jí)通過產(chǎn)業(yè)革命在它不到一百年的階級(jí)統(tǒng)治中所創(chuàng)造的生產(chǎn)力，比過去一切世代創(chuàng)造的生產(chǎn)力還要多、還要大，那么，現(xiàn)代科技革命在短短的幾十年內(nèi)所創(chuàng)造的生產(chǎn)力，更是史無前例。生產(chǎn)力飛速發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)：科學(xué)—技術(shù)—生產(chǎn)一體化，或曰科技與經(jīng)濟(jì)的緊密結(jié)合并且實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。以人為本的企業(yè)管理理論和方法在科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合中凸現(xiàn)出來，并在這種動(dòng)態(tài)結(jié)合中不斷深化和成熟。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵(lì)人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。人本管理是管理方法論中一個(gè)最基本的內(nèi)容，它以人的全面發(fā)展為準(zhǔn)則，圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造力展開管理活動(dòng)，其效用是不實(shí)在不確定的，體現(xiàn)了感性的思維方式。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會(huì)毋庸置疑了，現(xiàn)代社會(huì)對有知識(shí)的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識(shí)、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實(shí)真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人講真正的體會(huì)，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。我們應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、完善的培訓(xùn)體制和合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來吸引人才、留住人才。

（三）企業(yè)文化企業(yè)家應(yīng)該深刻意識(shí)到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用和積極意義，企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動(dòng)手，有目的的去培養(yǎng)建立起基于長遠(yuǎn)發(fā)展并兼顧社會(huì)進(jìn)步的企業(yè)文化。這種文化根植于企業(yè)的價(jià)值觀，美國蘭德公司曾花２０年時(shí)間跟蹤了５００家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們始終堅(jiān)持四種價(jià)值觀：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；三是社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值；四是用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。而這正是打造企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要“著力點(diǎn)”，同時(shí)也是發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的重要“支點(diǎn)”。這些價(jià)值伴隨企業(yè)的發(fā)展變遷和經(jīng)營活動(dòng)的成敗考驗(yàn)，日積月累沉淀為企業(yè)文化，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，中小企業(yè)將很難長大。是什么造就了世界500強(qiáng)企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工，而是看不見的企業(yè)文化。這些文化融入企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透在企業(yè)經(jīng)營和管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并隨企業(yè)文化的不斷延續(xù)和更新，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成自己獨(dú)特的品牌競爭優(yōu)勢。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果用企業(yè)文化對員工進(jìn)行管理會(huì)極大的提高員工的工作積極性。在有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)里，企業(yè)高層與中層基層不會(huì)難以達(dá)成共識(shí)，上下層之間溝通是很順暢的。由于企業(yè)文化是企業(yè)員工共同認(rèn)可的一套價(jià)值體系，并且在建設(shè)過程中員工都曾參與，因此對員工都有普遍的，很強(qiáng)的引導(dǎo)、約束作用，不會(huì)造成員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)的情況。另外，也不會(huì)出現(xiàn)文化虛脫的現(xiàn)象。由于企業(yè)文化的凝聚力量，企業(yè)里也不會(huì)出現(xiàn)分權(quán)分利就分心的現(xiàn)象。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展的時(shí)候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時(shí)代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。北大縱橫的企業(yè)精神是八個(gè)字：合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)。

合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會(huì)有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個(gè)是利益因素，一個(gè)是認(rèn)同因素，不管我們每一個(gè)人會(huì)怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個(gè)企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個(gè)企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要?jiǎng)?chuàng)新，對外的個(gè)性化服務(wù)一定要加強(qiáng)。誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業(yè)就能夠從長期堅(jiān)持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個(gè)是內(nèi)在的，一個(gè)是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識(shí)都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分———理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如臺(tái)灣光寶集團(tuán)旗下旭麗股份有限公司辦了一個(gè)叫做《旭麗人》的內(nèi)部刊物?！缎覃惾恕肥切覃惾宋幕挠行屋d體和進(jìn)行內(nèi)部外部溝通的橋梁。內(nèi)容包括公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動(dòng)通告、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)等欄目，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實(shí)施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會(huì)改成高層管理委員會(huì)會(huì)議。高層管理委員會(huì)由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會(huì)上投票時(shí)，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會(huì)會(huì)議貫徹了旭麗民主決策和交流溝通機(jī)制。

另外，如首位負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級(jí)或公司其他管理人員提出時(shí)，第一時(shí)間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時(shí)避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會(huì)。

三、結(jié)論

企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動(dòng)態(tài)意識(shí)。因?yàn)椋S著時(shí)間推移，核心競爭力有可能因疏忽而貶值，導(dǎo)致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：一是掌握關(guān)鍵技能的人員可能會(huì)漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴(kuò)張的最后關(guān)頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問題。企業(yè)應(yīng)通過機(jī)制設(shè)計(jì)如獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等制度建設(shè)將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進(jìn)水平的國際科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用。二是如果很多員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠改變獨(dú)立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷），核心競爭力也會(huì)下降。如果高層管理者不進(jìn)行監(jiān)督，保證這些單獨(dú)的變化與總的核競爭力項(xiàng)目方向一致，久而久之，核心競爭力就會(huì)被侵蝕殆盡。