超市連鎖零售業(yè)物流幾個實務(wù)問

超市連鎖零售業(yè)物流幾個實務(wù)問題從業(yè)物流詢問已有兩年時間，走過了學(xué)習(xí)、思考、實踐的幾個階段，對于目前國內(nèi)物流詢問的現(xiàn)狀及進(jìn)展有了一個較為完整的了解。我的感覺是從事物流理論爭辯的多，著眼于物流作業(yè)實務(wù)的少，通過我們的物流專業(yè)書刊內(nèi)容信任大家會認(rèn)同我的觀點。物流作業(yè)是一項具備明顯專業(yè)細(xì)分的課題，同時又是一項猛烈需要理論和實踐相結(jié)合的實務(wù)。為了表達(dá)這個思路，在這里我們就零售連鎖業(yè)物流的幾個實務(wù)問題，進(jìn)展偏重于應(yīng)用面的說明。本文中引用的圖表只是為了掛念大家理解思路的幫助手段，并非專業(yè)爭辯機構(gòu)公布的行業(yè)指標(biāo)，請各位僅著眼于分析及解決問題的方法。怎樣在全部經(jīng)營的品項中篩出DC集中物流作業(yè)的品項？實際上，這是一個連鎖零售業(yè)物流運作的策略問題，在我遇到的多位物流主管，都向我提出過類似的問題，可見它是業(yè)界普遍關(guān)注的焦點。以上?，F(xiàn)在的連鎖零售業(yè)態(tài)為例，便利店〔cvs〕的經(jīng)營品項數(shù)約在１７００～２２００之間，標(biāo)準(zhǔn)超市〔supermarket〕的經(jīng)營品項數(shù)約在６０００～８０００之間，而大賣場〔hypermarket〕的品項數(shù)多在１５０００～１７０００的水平上。當(dāng)我們設(shè)立一個配送物流中心時，面對眾多品項，如何打算哪些品項該進(jìn)DC作統(tǒng)一配送成為一個最為關(guān)心的問題。曾有一位資深倉庫主管這樣答復(fù)――由選購和供給商商談，供給商假設(shè)情愿向DC支付物流費用的，那他的商品就進(jìn)物流中心。認(rèn)真品嘗他的答復(fù)，這個簡潔標(biāo)準(zhǔn)其中確實蘊涵了供給鏈的根本原那么。實際上，當(dāng)單個門店的每天訂貨量到達(dá)一個經(jīng)濟規(guī)模時，供給商直送模式，是最為節(jié)省物流本錢的，同時由于削減物流作業(yè)環(huán)節(jié)也能降低物流的過失率。可以設(shè)想此類型的供給商通常也不會承受，因DC統(tǒng)一配送而支付額外物流費用，那幺DC作業(yè)對于這類品項來說沒有降低物流本錢的作用。典型的例子如可口可樂與大賣場間，大賣場單店的旺季的每日訂購量通常都在半個車次以上，供給商直送可以削減物流中心的轉(zhuǎn)運本錢和理貨過失。另外一種情形，是供給商情愿為DC的統(tǒng)一配送效勞而支付費用，這是由于門店對于該類品項的訂量通常很少，甚至為了降低店內(nèi)庫存，承受少量屢次的方式。供給商在這種模式下，假照實行直送無疑會提高單件的配送本錢。DC統(tǒng)一配送模式下，DC可以將門店的少量屢次訂購品〔占總品項數(shù)的７０％以上〕進(jìn)展理貨、集合，到達(dá)一個經(jīng)濟規(guī)模，從而降低單件的配送本錢，在供給商付費的根底上與供給商在配送本錢的降低上形成雙盈，到達(dá)降低整體配送本錢的目的。典型的例子如巧克力，門店通常都實行少量屢次的訂貨方式。在實際作業(yè)中，依據(jù)訂單承受零散揀貨，與其它零散揀貨品項裝箱后配送至門店。除了上述的兩種典型狀況外，還有一些品項的作業(yè)特性介于這兩種之間，使得兩種配送模式間的本錢差距不夠顯著，通常我們承受越庫作業(yè)的方法，在減低庫存空間占用本錢及理貨本錢〔省略入庫、補貨步驟〕的同時獲得配送的經(jīng)濟規(guī)模，取得DC的盈利空間。從中我們可以總結(jié)出來，我們是依據(jù)物流門店單次配送數(shù)量的ABC品項分類來打算是否進(jìn)展統(tǒng)一配送的，所以三種業(yè)態(tài)中便利店的品項更多地應(yīng)承受DC集中配送，而大賣場品類更多地承受直送模式。實際作業(yè)中，鑒于國內(nèi)目前供給商送貨的準(zhǔn)點率不高，AB類的商品在DC中仍應(yīng)保存肯定的應(yīng)急庫存，以保證門店訂單的履行。當(dāng)然，對于這局部的庫存管理就提出了特定的要求，如在商品有效期內(nèi)的一個限定時間強制進(jìn)展出庫流轉(zhuǎn)，以免過期。業(yè)內(nèi)目前有一些企業(yè)的既有DC，并沒有向供給商收取所謂的物流效勞費用，DC在內(nèi)部核算時是作為本錢單位來進(jìn)展考核的。我認(rèn)為對于DC的配送品項選擇仍適用于以上原那么。除了選購與供給商全面重新談判供貨配送方式及費用以外，我們可以承受過渡性的實施方案，對A類品項建議供給商直送，以逐步削減DC在A類品的物流本錢〔倉儲、理貨、配送〕，通常模式的轉(zhuǎn)變對這類供給商的配送本錢影響較小，所以承受度較高；對B類的商品通過轉(zhuǎn)變庫內(nèi)作業(yè)模式〔越庫作業(yè)〕，自我降低本錢；而對于現(xiàn)況仍由供給商直送的BC類產(chǎn)品，可通過個別談判將其納入DC統(tǒng)一配送，增加收入。通過以上開源節(jié)流的過渡方法，信任DC會漸漸向利潤中心的角色過渡。怎樣對DC的倉庫管理系統(tǒng)〔WMS〕進(jìn)展選型？WMS〔WharehouseManagementSystem〕相比ERP、POS而言，對IT主管來說還是一個比較新的名詞。目前市場上WMS的供給商也不少，其中不乏國內(nèi)外知名IT公司。不同WMS產(chǎn)品目前在根本庫存、儲位的管理上均能到達(dá)物流根本需求，所以系統(tǒng)選型應(yīng)著重于系統(tǒng)所內(nèi)建智能規(guī)律的考察，這是與DC作業(yè)的效率、準(zhǔn)確?????度等指標(biāo)息息相關(guān)的重點。業(yè)務(wù)打算需求，這是系統(tǒng)選型不變的原那么，因此在系統(tǒng)選型前業(yè)務(wù)的形態(tài)和流程必需具備。以下結(jié)合零售業(yè)物流共同特點談幾點系統(tǒng)選型的要點：１、

完善的批號管理功能：超市零售業(yè)經(jīng)營的品項中，大多數(shù)的品項有有效期管理的要求，這里包括食品及日用百貨品中的化裝品、清潔用品等，涉及非處方藥經(jīng)營的，除了需要管理有效期以外，同時還需要管理生產(chǎn)批號。通常在零售業(yè)物流中心有效期管理以先到期先出〔FEFO〕為主要原那么。由于貨品的屬性各不一樣，所以商品批號管理規(guī)章應(yīng)與單個品項關(guān)聯(lián)，才能具備應(yīng)有的有用性。全面性：批號管理需要貫穿在貨品收貨到出庫的全部環(huán)節(jié)。收貨環(huán)節(jié)：通過收貨人員輸入的商品制造日期，系統(tǒng)通過該商品主檔中記錄的自生產(chǎn)日至過期日的保質(zhì)期限和當(dāng)天的日期，依據(jù)商定的有效期規(guī)章〔如拒收有效期少于保質(zhì)期２/３的商品〕，準(zhǔn)時告知收貨人員，該批商品是否符合商定收貨條件。庫存管理：監(jiān)控全部庫存的批號信息，對將接近可出貨日期限制的貨品發(fā)出警告信息，對已超過允許出貨日期和超出有效期的貨品進(jìn)展庫存鎖定制止出貨。

補貨、揀貨、出貨環(huán)節(jié)：依據(jù)FEFO的原那么從存儲位向揀貨位補貨，在板、箱、件的揀貨中都遵守FEFO的原那么。

退貨：對門店退貨商品的有效期進(jìn)展檢查，依此實行拒絕退貨〔門店報廢〕、退供給商和再上架出貨。機敏性：實際作業(yè)中，系統(tǒng)需要支持某種狀況下，違反FEFO的作業(yè)方式。例如，當(dāng)訂單需要出貨一整個棧板時，而此時揀貨儲位還有１０件前一批次的產(chǎn)品，系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)越過FEFO的原那么，直接由棧板存儲位直接出貨，以提高出貨作業(yè)的效率。２、

作業(yè)規(guī)律的多樣性：在倉庫作業(yè)流程規(guī)劃過程中，我們通常會以提高作業(yè)效率、準(zhǔn)確?????率及空間利用率為中心，在收貨、檢驗、入庫、補貨、揀貨，出庫及盤點等全部物流環(huán)節(jié)中，建立每一環(huán)節(jié)的優(yōu)化作業(yè)規(guī)律。這些規(guī)律必需能夠在系統(tǒng)實施過程中，予以導(dǎo)入，從而在系統(tǒng)指導(dǎo)的日常物流作業(yè)中表達(dá)出流程優(yōu)化的管理效果。

WMS系統(tǒng)所能夠?qū)氲囊?guī)律類型，往往受限于它先天的系統(tǒng)構(gòu)造是否合理、機敏。這是系統(tǒng)選型中的最為重要的考察點之一。另外，WMS的物流設(shè)備集成力量，設(shè)備故障時的應(yīng)急作業(yè)流程支持，也是不行無視的方面。３、

系統(tǒng)的性能WMS指導(dǎo)下的倉庫作業(yè)對WMS的實時性，提出了比傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)更高的要求。在連鎖零售業(yè)物流中心，實際作業(yè)中往往涉及大量的出貨拆零作業(yè)，導(dǎo)致一天庫存數(shù)據(jù)交易記錄往往到達(dá)數(shù)萬筆，甚至１０萬筆，所以系統(tǒng)的性能就成為零售業(yè)WMS系統(tǒng)實施成功的先決條件。在這一點上，零售業(yè)WMS與３PL的需求上有明顯的區(qū)分。

WMS系統(tǒng)通常具有一個后臺數(shù)據(jù)庫，常用的產(chǎn)品包括wintel平臺上的SQLserver及UNIX平臺上的Oracle、DB２。以SQLserver為例，考慮到SQLserver本身的存取機制，成熟系統(tǒng)在數(shù)據(jù)存取時通過指令排序等優(yōu)化方法，盡可能地避開數(shù)據(jù)存取的沖撞，造成數(shù)據(jù)庫鎖死。在程序構(gòu)造設(shè)計上，成熟產(chǎn)品盡量把商業(yè)規(guī)律程序設(shè)計在數(shù)據(jù)庫的存儲過程中，讓這局部運行于獨立效勞器上，從而保證系統(tǒng)性能；或者將商業(yè)規(guī)律層編寫在中間件〔如weblogic〕中，讓這個中間層獨立于數(shù)據(jù)庫效勞器，甚至是將借助中間件的分布式運算及多效勞器負(fù)載均衡力量，獵取更高的商業(yè)運算性能。

在當(dāng)今物流和供給鏈軟件的全球?qū)嵤┌咐?，系統(tǒng)性能問題導(dǎo)致工程實施失敗已上升為失敗案例的第一因素。在實際系統(tǒng)選型時，這是一個極易無視的關(guān)鍵點，特殊是對于一些訂制開發(fā)的WMS系統(tǒng)及３PL的應(yīng)用系統(tǒng)，在沒有真正投入零售業(yè)實際使用前，很難評估它的實際性能是否可以滿足需求。４、

實施團(tuán)隊WMS系統(tǒng)的成功導(dǎo)入，可以信任的成熟產(chǎn)品及富有行業(yè)閱歷的實施參謀，缺一不行。目前，業(yè)界的某些DC主管在WMS產(chǎn)品甚至參謀團(tuán)隊的選擇上，存在排他性心理，擔(dān)憂參謀團(tuán)隊將工程的實施細(xì)節(jié)照搬給過往和將來的客戶，造成整體商業(yè)學(xué)問外流。我認(rèn)為這是不行取的，首先，物流是一個留意細(xì)節(jié)的作業(yè)實踐，通過物流作業(yè)資料分析，每個客戶都有各自的共性需求，即使同業(yè)間照搬照抄的可能性也是微忽其微，所以不存在整體外流的狀況。相反，一個具備行業(yè)實施閱歷的團(tuán)隊具備對行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)律的深刻了解，對系統(tǒng)構(gòu)造細(xì)節(jié)規(guī)律的全面把握，能夠?qū)T技術(shù)與業(yè)務(wù)應(yīng)用無縫結(jié)合，更好地幫助你進(jìn)展合理的流程分析，大幅降低系統(tǒng)導(dǎo)入的風(fēng)險，這才是我們趨向的應(yīng)用導(dǎo)入模式。怎樣進(jìn)展物流作業(yè)數(shù)據(jù)分析？我提示大家，物流數(shù)據(jù)分析的目的是解決作業(yè)中的問題，讓作業(yè)流程到達(dá)某種程度的改進(jìn)，而不是求解所謂的“最優(yōu)解〞爭辯。我留意到，網(wǎng)上的物流論壇經(jīng)常有一些爭辯主題沒有結(jié)論，其實，就是由于大家遺忘了問題爭辯的目的，而盲目地陷入數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析掛念我們看清作業(yè)流程中的主要問題，得出針對主要問題的優(yōu)化流程，而不是陷于追求主次兼顧的最優(yōu)方案。數(shù)據(jù)分析的工具就是圖表，這些圖表根本上已成為資料剖析的。以下歸納出六大數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)及其包含的最常用圖表：１、

出貨訂單分析：出貨訂單品類組合分布，單張訂單品項數(shù)量分布，單張訂單出貨品項材積分布

２、

選購訂單分析：單張訂單品項組合分布，單張訂單收貨品項數(shù)量分布表

３、

品項庫內(nèi)作業(yè)分析：品項流通性分布，品項訂單完成分布，需求相關(guān)性分布，需求變異性分布

４、

存貨數(shù)據(jù)分析：品項分類分布，庫存單位存貨分布

５、

季節(jié)性、每日作業(yè)數(shù)據(jù)分析：季節(jié)性存貨分布、每日作業(yè)分布

６、

投資分析：固定資產(chǎn)投資估算，業(yè)務(wù)收入估算，管理/運行費用估算，損益平衡估算表上述的分析方法，在一個特定流程的規(guī)劃中，只會運用與問題相關(guān)的那些數(shù)據(jù)分析圖表，以使問題凸現(xiàn)并量化，從而作為流程制定的依據(jù)。限于篇幅，這里列舉二個圖表分析實例，來掛念大家理解其中的管理思路。下面是一個品項庫內(nèi)作業(yè)分析環(huán)節(jié)中品項流通性分布圖〔圖１〕。

圖１在這個圖中我們可以分析出：７０％的拆零揀貨次數(shù)集中在１０％的品項數(shù)上，前５０％品項數(shù)就占據(jù)了超過９０％的揀選次數(shù)。圖中曲線的轉(zhuǎn)折點可以視為品項流通性分類的界限。例如，最常揀選的１０％品項作為A類品，占據(jù)了約６０％的揀選次數(shù)，而加上隨后的２０％品項〔作為B類品〕，占據(jù)了９０％的揀貨次數(shù)，剩余的７０％品項包含了其它１０％的揀貨次數(shù)。這里請留意我們是以揀貨次數(shù)作為一個重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)〔當(dāng)然有時還需結(jié)合作業(yè)的材積分布〕，而不是商品的周轉(zhuǎn)數(shù)量或出貨金額，這才是ABC分類的原那么。接下來，我們依據(jù)原那么：把最常揀選的商品置放在最簡潔揀取的儲位上，進(jìn)展儲位、規(guī)劃。A類應(yīng)置放于靠近出貨區(qū)、合流區(qū)的儲位，而B類放置于緊臨A類的稍后儲位，C類那么放置于其它儲位。在作業(yè)設(shè)備及流程上，A類品應(yīng)使用高效自動化設(shè)備幫助揀貨協(xié)作緊湊的作業(yè)方法，如A類拆零應(yīng)使用一對一電子標(biāo)簽〔Picktolight〕及自動輸送帶搭配接力式揀貨流程；B類品應(yīng)使用半自動化幫助的揀貨，如多對一電子標(biāo)簽搭配揀貨臺車進(jìn)展揀貨；C類品可以承受完全人工的作業(yè)方式進(jìn)展揀貨，如揀貨臺車搭配WMS的出貨揀貨單。以下是一個庫存單位存貨分布圖〔圖２〕：

圖２假設(shè)在庫庫存品項數(shù)為３５４０種，在庫庫存棧板數(shù)為３８００板，在這個圖中我們可以分析出：庫存中５６％的品項〔約２０００Sku〕累積的存貨體積不超過總存貨棧板的８％〔約３００板〕，這些品項的庫存數(shù)量都是以低于一個棧板的零箱形態(tài)存儲的，所以在庫存貨架規(guī)劃時，這些品項應(yīng)考慮以多層料架堆迭存放；其后的１９％的品項〔１０００sku〕庫存數(shù)占據(jù)總存貨棧板數(shù)的２９%〔１１００板〕，這些品項的庫存數(shù)量根本上都介于１至２棧板的數(shù)量級上，這些品項應(yīng)考慮使用單倍深棧板存儲架存放；再后的１４％品項〔約５００sku〕庫存數(shù)占據(jù)總庫存棧板數(shù)的５２%(約２０００板)，這些品項的庫存數(shù)量為３－６個棧板，應(yīng)考慮使用倍深式棧板存儲架存放；對于最終的１.２%品項〔約４０sku〕，其占據(jù)總庫存棧板數(shù)的１１％〔約４００板〕，這些品項的存儲數(shù)量平均為１０板，應(yīng)考慮使用駛?cè)胧截浖堋才柡唵螤顩r下使用棧板流淌式貨架〕。目前國內(nèi)的DC在存儲貨架的選取上，仍習(xí)慣性地使用多層料架和單倍深棧板貨架。在實際作業(yè)中，倉庫由于業(yè)務(wù)頂峰時常造成爆倉的狀況，所以如何合理規(guī)劃貨架存儲模式，提高倉庫的存儲密度，成為倉庫規(guī)劃的一大課題。如以倍深式貨架為例，理論上倍深式貨架可以削減５０％的走道空間作為存儲空間，在實際使用中因考慮到蜂窩狀況，仍能到達(dá)８０％的儲位利用率。如何確定連鎖零售配送的EOQ？在理論上，它關(guān)系到門店庫存水平、配送運輸本錢、物流理貨本錢及一些作業(yè)損耗率等問題。我們首先將連鎖分為兩類來爭辯――便利店〔cvs〕、超市〔大賣場〕，這樣的分類緣由是依據(jù)每日銷售量的差異及門店庫存空間差異。便利店模式便利店的特點是門店銷售量小――極端的狀況下１０家門店的兩日補貨量加在一起才能到達(dá)一個車次的量；門店的庫存空間小――有些鬧市門店一天的補貨量加在一起可能到達(dá)一個車次的材積，但卻由于門店陳設(shè)、庫存的空間限制，只能進(jìn)展一天屢次的補貨。在我們考慮補貨EOQ時，后一類店通常不列入考慮范圍。目前，行業(yè)中有一些主流的CVSPOS系統(tǒng)承受拉動式的門店訂單生成系統(tǒng)，一個營業(yè)日完畢后的補貨訂單就是這一日的出貨明細(xì)匯總，并依此進(jìn)展至少每日一配的補貨作業(yè)。實際上，這樣的做法是完全不考慮EOQ的問題，只是單純的考慮單店庫存金額的降低。當(dāng)然，假設(shè)在連鎖創(chuàng)立初期，利用有限的資金盡快的擴張門店，這樣的補貨模式是一個階段性的運作方式。EOQ的爭辯肯定少不了爭辯訂貨數(shù)量與訂貨本錢/庫存持有本錢間的關(guān)系。實際運作中，門店的營業(yè)面積通常會打算它將陳設(shè)的商品品項數(shù)量，并因品項數(shù)量而打算貨架上每個品項的陳設(shè)空間和數(shù)量，營業(yè)面積的租賃本錢打算了我們不行能在門店中考慮大的庫存空間，甚至完全沒有店內(nèi)倉庫。因此我們假設(shè)門店因營業(yè)面積不同，只會導(dǎo)致經(jīng)營品項數(shù)的差異，而一樣品項庫存及陳設(shè)數(shù)量一樣，以簡化我們的分析因素。依據(jù)前面的假設(shè)，全部單一品項的門店庫存數(shù)量都全都，所以我們只需把配送數(shù)量與本錢的關(guān)系加以分析，不考慮所謂貨物庫存持有本錢的因素。我們借助以下訂單訂量與物流本錢的分析圖〔圖３〕來進(jìn)展說明。

在這張圖中，我們可以看到當(dāng)門店單日訂貨的箱數(shù)少于３箱時，揀貨本錢和運輸本錢將急劇上升。為什幺會造成這種狀況呢？首先，我們知道連鎖零售業(yè)物流中心通常涉及大量的拆零出貨作業(yè)，所以其出貨訂單揀貨處理的工作量往往占用了物流中心６０％以上的人力和設(shè)備資源。當(dāng)我們的拆零單位細(xì)分到某個程度時，揀貨本錢便會大幅上升。舉一個形象的例子，門店日銷鉛筆２只，而最高陳設(shè)〔總庫存〕數(shù)量為３０支――具有１２支/包的內(nèi)包裝，當(dāng)我們銷量到達(dá)２４支時對應(yīng)的訂單揀貨次數(shù)為１２次〔拉動式訂單補貨方式〕，也有可能為１次〔設(shè)定補貨點的補貨模式〕。當(dāng)門店庫存〔包括陳設(shè)〕數(shù)量到達(dá)或低于補貨點時，才在補貨訂單上列入該補貨品項，交由DC配送補貨。以下單后２４小時補貨為例，理論上補貨點的數(shù)量等于日平均銷量加上銷售量變異的兩個標(biāo)準(zhǔn)差〔保證９５％效勞水平〕，實際作業(yè)中可能簡潔地設(shè)為平均日銷量的兩倍〔平均日銷量＋一日銷量的平安庫存〕。其次，當(dāng)單一門店的訂單小于３箱時，單一路線趟次的配送可能需要大于２０個點的門店訂貨才能裝滿車廂。這種狀況下，會造成箱平均配送公里數(shù)量明顯上升。在中心城市，貨車有配送時段的限制，導(dǎo)致單一車次的配送點數(shù)受到限制，所以可能造成單一車次的滿載，無法在規(guī)定的時段內(nèi)全部送光的狀況。在這兩種狀況下，無論你承受第三方物流還是自有車隊，都會表達(dá)在最終的配送本錢上。目前，行業(yè)比較成熟的做法是把門店進(jìn)展分類，不同門店依據(jù)它的周轉(zhuǎn)速度來打算是進(jìn)展一日多配、一日一配還是幾日一配。通過這種方法，總體把握單一趟次的單店配送箱數(shù)不低于某個水平，如４箱以上，以此保證運輸本錢和揀貨本錢的合理性。在作業(yè)流程中，將門店拉動式訂單通過一個補貨訂單審核的步驟〔日系CVS稱之為“完納〞〕轉(zhuǎn)為DC補貨訂單，從而使補貨數(shù)量符合最小訂購數(shù)量單位〔如符合內(nèi)包裝的整數(shù)倍〕及符合訂貨點的設(shè)定要求。配送作業(yè)環(huán)節(jié)，車輛調(diào)度員需要動態(tài)的把三種類別的訂單依據(jù)位置、時間進(jìn)展組合、優(yōu)化，使本錢最優(yōu)。行業(yè)中已有將WMS和智能調(diào)度系統(tǒng)集成的案例，在加快整體作業(yè)速度、降低運送本錢方面，獲得顯著的效果。超市〔大賣場〕模式超市零售業(yè)態(tài)的DC配送模式與CVS有以下兩點根本不同：１、

營業(yè)面積、品項數(shù)及單日商品交易量大大超過CVS。

２、

門店均具有肯定的庫存空間。依據(jù)門店交易量及庫存空間的不同，來打算一日一配，還是幾日一配。我們可以依據(jù)前一節(jié)CVS的類似方法來打算一個品項的門店補貨點庫存數(shù)量。不同于CVS的補貨，超市的單日營業(yè)銷售量打算了單張訂單補貨數(shù)量較大，最低經(jīng)濟配送量的沖突并不突出。通常門店的C類品項的陳設(shè)數(shù)量及其陳設(shè)貨架頂?shù)拇尕浘褪强偟膸齑鏀?shù)量，并不在店內(nèi)倉庫里存放庫存，并且這個數(shù)量的周轉(zhuǎn)天數(shù)往往大于A類品門店庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)〔C類高單價品除外〕。店內(nèi)倉庫主要是用來存放A、B類商品的庫存及高流轉(zhuǎn)的促銷品庫存，以保證主要商品的銷售需求。抱負(fù)的狀況下，A類品項由供給商直接配送時，DC的單次配送品項中，由頻繁補貨的B類品項和到達(dá)補貨點的假設(shè)干C類品項組成。前面，我曾經(jīng)提到過對于供給商直送的品項，DC仍應(yīng)保有庫存，以應(yīng)對供給商送貨的延遲狀況。事實上，我們也可以把這個庫存作為門店的共有平安庫存來看，以此降低每一門店平均銷售需求外的平安庫存量，到達(dá)總體庫存降低的效果。這種狀況，應(yīng)用在選購提前期較長的直送品項上，效果更為顯著。從物流本錢和存貨周轉(zhuǎn)率的關(guān)系來說，合理的EOQ選擇就是在不提高物流本錢的前提下，盡量地提高存貨周轉(zhuǎn)率。CVS業(yè)態(tài)的EOQ選擇，更多地應(yīng)當(dāng)著眼于降低物流本錢，細(xì)分到如何降低揀貨、配送的總體本錢；相反的，超市〔大賣場〕業(yè)態(tài)那么應(yīng)把重點放在提高存貨周轉(zhuǎn)率上，特殊是在AB類品項的存貨周轉(zhuǎn)率，通過品項需求猜測〔包括各種差異波動〕，在保證銷售的前提下，盡量降低門店及物流中心的總體庫存。

怎樣持續(xù)提高DC的物流績效？我們首先遇到的問題是我們提高物流績效的目標(biāo)和典范是什幺？這是我們必需先行解決的問題。最抱負(fù)的對象是一樣行業(yè)、相像規(guī)模、一樣物流自動化設(shè)備的物流中心，但現(xiàn)實世界中，由于各種各樣的緣由，你的參照對象并不見得如此抱負(fù)，我們?nèi)耘f有肯定的方法來建立我們的典范，并由此獲得績效改進(jìn)方法。通過不同時段，變換不同的參照對象，我們總是可以覺察一些可以借鑒的東西，從而到達(dá)持續(xù)改善的目的。當(dāng)然，我們可以通過行業(yè)調(diào)查機構(gòu)得知關(guān)于同行業(yè)的一些關(guān)鍵績效指標(biāo)水平，但我們僅僅知道這些卻很難讓我們比照