營(yíng)銷渠道概述及對(duì)企業(yè)管理的意義

第１章營(yíng)銷渠道概述學(xué)習(xí)目的與要求１．把握營(yíng)銷渠道、渠道構(gòu)造以及渠道管理的根本概念；２．把握營(yíng)銷渠道管理的主要步驟；３．了解營(yíng)銷渠道的根本作用及其功能流；４．了解營(yíng)銷渠道的主要參與者及其分類；５．生疏營(yíng)銷渠道管理對(duì)企業(yè)管理的意義；６．生疏營(yíng)銷渠道經(jīng)理的職責(zé)以及所具備的素養(yǎng)。隨著我國(guó)參加WTO，國(guó)內(nèi)企業(yè)已置身于世界經(jīng)濟(jì)一體化的大潮之中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇?？v觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，企業(yè)已經(jīng)受了提高產(chǎn)品附加值、加大科技投入、以產(chǎn)品換代升級(jí)為特征的產(chǎn)品商戰(zhàn)；以讓利促銷并附之于完善效勞為特征的價(jià)格商戰(zhàn)；以提升品牌、利用名人效應(yīng)為特征的廣告商戰(zhàn)等，這些對(duì)打造產(chǎn)品品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)份額無疑都發(fā)揮了顯著作用。但上述戰(zhàn)略具有可跟進(jìn)性的操作特點(diǎn)，極易被其他企業(yè)所仿照，很難保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前的環(huán)境下，營(yíng)銷渠道已成為企業(yè)參與國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性資源，制造渠道優(yōu)勢(shì)提升競(jìng)爭(zhēng)力也已成為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。

第１節(jié)營(yíng)銷渠道及其作用一、營(yíng)銷渠道概念營(yíng)銷渠道也被稱為“分銷渠道〞、“營(yíng)銷通路〞或“流通渠道〞等。關(guān)于營(yíng)銷渠道的定義，有很多不同的表述。營(yíng)銷學(xué)家菲利普·科特勒認(rèn)為：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)的全部權(quán)的企業(yè)和個(gè)人。〞營(yíng)銷學(xué)家斯特恩和艾爾·安塞利對(duì)營(yíng)銷渠道所下的定義為：“營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或效勞順當(dāng)?shù)乇皇褂没蛳M(fèi)的一整套相互依存的組織。〞而營(yíng)銷學(xué)家伯特·羅森布羅姆將營(yíng)銷渠道定義為：“與公司外部關(guān)聯(lián)的、到達(dá)公司分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織〞。美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)〔AMA〕為市場(chǎng)營(yíng)銷渠道所下的定義是：“營(yíng)銷渠道是指企業(yè)內(nèi)部和外部代理商和經(jīng)銷商〔批發(fā)和零售〕的組織機(jī)構(gòu)，通過這些組織，商品〔產(chǎn)品或勞務(wù)〕才得以上市銷售。〞也有些說法認(rèn)為營(yíng)銷渠道是通過各種不同代理商品的名稱來定義渠道的；還有其他以貿(mào)易為目的而聯(lián)合在一起的松散企業(yè)聯(lián)盟構(gòu)成的營(yíng)銷渠道。本書認(rèn)為，在對(duì)營(yíng)銷渠道定義的表述中，營(yíng)銷學(xué)家路易斯E·布恩和大衛(wèi)L·庫爾茨對(duì)營(yíng)銷渠道下的定義較為全面。布恩和庫爾茨將營(yíng)銷渠道定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和效勞的實(shí)體流轉(zhuǎn)以及實(shí)現(xiàn)其全部權(quán)，由生產(chǎn)者向消費(fèi)者或企業(yè)用戶轉(zhuǎn)移的各種營(yíng)銷機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有組織的系統(tǒng)。此定義不僅描述了營(yíng)銷渠道的根本功能——商品在空間上的位移和實(shí)際支付，而且兼有產(chǎn)權(quán)交易、物流管理和促銷多種功能和內(nèi)涵。中間商憑借其業(yè)務(wù)往來關(guān)系、閱歷、專長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，能以更高的效率將產(chǎn)品供給應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)，抑制了時(shí)間、地點(diǎn)和全部權(quán)等將產(chǎn)品和效勞與消費(fèi)者隔離開來的障礙，實(shí)現(xiàn)了橋梁的作用。營(yíng)銷渠道主要由生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、幫助代理機(jī)構(gòu)等環(huán)節(jié)組成。而作為營(yíng)銷渠道運(yùn)作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，生產(chǎn)者和消費(fèi)者往往也被納入渠道重要成員之列。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，營(yíng)銷渠道擔(dān)當(dāng)著產(chǎn)品和效勞全部權(quán)的交換，是企業(yè)獵取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。圖１-１是營(yíng)銷渠道的簡(jiǎn)潔示意圖。由圖１-１可知，生產(chǎn)商的產(chǎn)品或效勞可以通過多種渠道構(gòu)造到達(dá)消費(fèi)者或用戶手中。有的渠道經(jīng)過的環(huán)節(jié)比較多，涉及較多的中間組織；而有的渠道經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)少一些，渠道構(gòu)造比較簡(jiǎn)潔。而在實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)中，企業(yè)的營(yíng)銷渠道還要簡(jiǎn)單得多。

圖１-１營(yíng)銷渠道示意圖關(guān)于營(yíng)銷渠道，有下述幾個(gè)方面的生疏：１．營(yíng)銷渠道是存在于公司的外部，它不是公司組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的一局部，而是由與外部關(guān)聯(lián)的、到達(dá)公司營(yíng)銷目的的經(jīng)營(yíng)組織構(gòu)成。所以營(yíng)銷渠道的管理和把握要比一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理和把握困難得多、簡(jiǎn)單得多。２．雖然生產(chǎn)者可以直接與消費(fèi)者進(jìn)展溝通，完成商品交易活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)零渠道運(yùn)作，但是對(duì)于大多數(shù)生產(chǎn)者來講，中間環(huán)節(jié)的介入是產(chǎn)品分銷成功不行缺少的。因此，一條營(yíng)銷渠道多由兩個(gè)或更多個(gè)在產(chǎn)品分銷過程中發(fā)揮必要功能的機(jī)構(gòu)或個(gè)人組成，如批發(fā)商、銷售代理商、零售商和幫助機(jī)構(gòu)等。３．營(yíng)銷渠道中的成員之間存在競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系，雖然它們利益關(guān)注點(diǎn)不同，但每一個(gè)渠道成員都享受著渠道成功的回報(bào)或擔(dān)當(dāng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，都期望通過專業(yè)化和合作提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此營(yíng)銷渠道存在的根底就是成員之間最低限度的合作，并且只有通過渠道范圍內(nèi)的合作，將渠道中的主要參與者聯(lián)系在一起，營(yíng)銷和物流配送等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能高效順當(dāng)進(jìn)展，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的分銷目標(biāo)。依據(jù)渠道主導(dǎo)成員以及觀看視角的不同，人們將營(yíng)銷渠道分為以生產(chǎn)制造商為主導(dǎo)、以零售商為主導(dǎo)和以效勞供給商為主導(dǎo)的營(yíng)銷渠道。本書主要是從生產(chǎn)者管理決策的視角來生疏營(yíng)銷渠道。二、營(yíng)銷渠道的根本作用作為市場(chǎng)營(yíng)銷策略組合的四個(gè)根本要素〔４P，即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷策略〕之一，營(yíng)銷渠道能夠使企業(yè)的產(chǎn)品順當(dāng)送達(dá)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，完成“最終驚險(xiǎn)的一躍〞。除了將產(chǎn)品或效勞集中到客戶或消費(fèi)者手中這一根本功能之外，營(yíng)銷渠道還具有以下幾個(gè)方面的作用：１．營(yíng)銷渠道削減了市場(chǎng)中交易的次數(shù)。在交易中，通過營(yíng)銷渠道的中間商〔如批發(fā)商、零售商等〕實(shí)現(xiàn)集中選購與配送，從而削減了市場(chǎng)中交易的次數(shù)，提高了交易的效率。專業(yè)生產(chǎn)商的數(shù)目越大，中間商的優(yōu)勢(shì)越明顯，如圖１-２所示。這說明一個(gè)廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時(shí)，可以通過中間商來持續(xù)地降低營(yíng)銷費(fèi)用和物流本錢。圖１-２中間商削減交易次數(shù)在圖１-２中，１０個(gè)顧客直接從４個(gè)供給商處購置產(chǎn)品，交易次數(shù)為４０次，假設(shè)通過１個(gè)中間商間接銷售，那么交易次數(shù)降為１４次，比直接方式的交易次數(shù)降低了６５%。明顯，供給商和顧客的數(shù)目越多，中間商的作用越明顯。２．專業(yè)化的營(yíng)銷渠道設(shè)置使分銷本錢最小化，交易標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化是提高分銷效率最根本的驅(qū)動(dòng)力。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，某些專業(yè)企業(yè)〔如第三方物流組織〕由于能比其他企業(yè)更好地?fù)?dān)當(dāng)根本功能，而提高營(yíng)銷渠道中的物流運(yùn)作效率。同時(shí)，對(duì)交易的標(biāo)準(zhǔn)化處理可以加強(qiáng)渠道成員的合作，提高渠道效率。３．營(yíng)銷渠道為買賣雙方搜尋市場(chǎng)資源供給了便利。在市場(chǎng)環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費(fèi)需求，而賣方〔如制造商〕那么想要猜測(cè)并抓住這些需求信息，假設(shè)這一雙向“搜尋〞過程能成功進(jìn)展，需求信息能適時(shí)高效地流淌，那么對(duì)買賣雙方都是有利的。營(yíng)銷渠道中的中間商分別按不同的行業(yè)進(jìn)展組織，并向各自的市場(chǎng)供給相關(guān)市場(chǎng)信息，從而為買賣雙方供給了便利，并降低了營(yíng)銷渠道中的相關(guān)本錢，如：銷售本錢〔由于充分的市場(chǎng)信息降低了交易次數(shù)〕、運(yùn)輸本錢、庫存本錢、定單處理本錢、顧客效勞本錢等?？傊瑺I(yíng)銷渠道的作用就在于使產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的整個(gè)過程順暢、高效，消退或縮小產(chǎn)品供給和消費(fèi)需求在時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品品種和數(shù)量上的差異，其本質(zhì)在于為顧客制造價(jià)值。三、營(yíng)銷渠道的功能流當(dāng)一條完整的營(yíng)銷渠道形成之后，它就發(fā)揮著一些特定的功能。營(yíng)銷渠道的功能發(fā)揮表現(xiàn)為各種各樣的流程。在產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終顧客流淌的過程中，不僅發(fā)生了產(chǎn)品實(shí)體的流淌，還發(fā)生了其他多項(xiàng)與之相關(guān)的流程。在營(yíng)銷渠道中，一般存在以下五種功能流：實(shí)體流、信息流、全部權(quán)流、談判流和促銷流。圖１-３是營(yíng)銷渠道中五種功能流的示意圖。圖１-３營(yíng)銷渠道中五種功能流的示意圖１．實(shí)體流〔物流〕，是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程，主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送等活動(dòng)。實(shí)體流程運(yùn)作的要求是：以最少的本錢，在正確的時(shí)間〔righttime〕、正確的地點(diǎn)〔rightlocation〕、正確的條件〔rightcondition〕，將正確的商品〔rightgoods〕送到正確的顧客〔rightcustomer〕手中。２．信息流，是指在營(yíng)銷渠道中，從生產(chǎn)商到最終消費(fèi)者，各級(jí)參與者之間相互傳遞信息的過程。包括渠道的下游成員向上游成員發(fā)出訂單和各種中間組織間相互傳遞市場(chǎng)信息的過程。在渠道中，相鄰的機(jī)構(gòu)間會(huì)進(jìn)展雙向的信息溝通，而不相鄰的機(jī)構(gòu)間也會(huì)有各種信息溝通。信息流主要反映消費(fèi)者需要以及渠道成員間的信息溝通。３．全部權(quán)流，是指產(chǎn)品全部權(quán)從一個(gè)渠道成員轉(zhuǎn)移到另一個(gè)渠道成員的活動(dòng)與過程。如電視機(jī)的全部權(quán)經(jīng)由代理商的幫助由制造商轉(zhuǎn)移到零售商，再由零售商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。全部權(quán)的轉(zhuǎn)移會(huì)產(chǎn)生各種形式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)需求變化、庫存積壓、質(zhì)量平安、信譽(yù)受損、投機(jī)行為等。４．談判流，是指產(chǎn)品實(shí)體和全部權(quán)在各成員之間轉(zhuǎn)移時(shí)，對(duì)價(jià)格及交易條款所進(jìn)展的談判、協(xié)商活動(dòng)與過程。如海爾與國(guó)美就海爾冰箱進(jìn)入國(guó)美門店的價(jià)格、交貨日期、付款方式等問題進(jìn)展談判和協(xié)商。５．促銷流，是指一個(gè)渠道成員通過廣告、人員推銷、宣揚(yáng)報(bào)道、銷售促進(jìn)等活動(dòng)對(duì)另一個(gè)渠道成員或消費(fèi)者所施加影響的過程。在營(yíng)銷渠道的五種功能流中，實(shí)體流和全部權(quán)流一般是正向流程，但也會(huì)發(fā)生逆向流淌，如當(dāng)發(fā)生退貨產(chǎn)生逆向物流時(shí)。信息流和談判流是雙向流程，而促銷流也漸漸由單向流程變?yōu)殡p向流程，即促銷活動(dòng)由渠道成員聯(lián)合完成。營(yíng)銷渠道功能流的概念供給了一個(gè)理解渠道管理范圍和簡(jiǎn)單性的有用框架。依據(jù)功能流的劃分，渠道管理涉及的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了分銷物流管理的范疇，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)，還必需管理和協(xié)調(diào)其他功能流的運(yùn)作。第２節(jié)渠道構(gòu)造及渠道成員一、渠道構(gòu)造營(yíng)銷渠道既然是一個(gè)組織，便有其構(gòu)造——營(yíng)銷渠道構(gòu)造。營(yíng)銷渠道構(gòu)造是一個(gè)在營(yíng)銷管理文獻(xiàn)中經(jīng)常沒有定義清楚的概念，人們談到渠道構(gòu)造總是側(cè)重于爭(zhēng)辯渠道的長(zhǎng)度——渠道中中間商的級(jí)數(shù)。圖１-４給出了某行業(yè)渠道構(gòu)造的示意圖。但是人們將營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)潔地理解為渠道長(zhǎng)度，無視了渠道構(gòu)造和渠道管理之間的關(guān)系，其中最為重要的一個(gè)方面是渠道功能在渠道成員之間的分解與安排，這也是營(yíng)銷渠道構(gòu)造的本質(zhì)所在。博斯〔Burce〕提出了較權(quán)威的渠道功能和渠道構(gòu)造的定義，他認(rèn)為渠道功能是渠道成員所從事的各種類型的作業(yè)任務(wù)，這些作業(yè)任務(wù)可以以不同的組合安排給渠道成員。而渠道構(gòu)造是指擁有肯定作業(yè)任務(wù)的渠道成員間的關(guān)系。因此，營(yíng)銷渠道構(gòu)造涉及很多方面的問題，例如每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域設(shè)置多少銷售網(wǎng)點(diǎn)？營(yíng)銷渠道有哪幾個(gè)層級(jí)構(gòu)成？每一個(gè)層級(jí)又由哪些類型的渠道成員組成？渠道成員各自應(yīng)擔(dān)當(dāng)什么功能？渠道功能如何在渠道成員之間安排或支配？渠道與垂直營(yíng)銷體系的比較。圖１-４某行業(yè)營(yíng)銷渠道構(gòu)造示意圖圖１-５傳統(tǒng)渠道與垂直營(yíng)銷體系的比較

二、渠道成員參與性渠道成員依據(jù)全部權(quán)的歸屬又可分為經(jīng)銷中間商和經(jīng)銷代理商；假設(shè)依據(jù)在渠道中擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧珌韯澐?，渠道成員又可分為批發(fā)商和零售商兩類。營(yíng)銷渠道成員的組成及分類狀況如圖１-６所示。圖１-６營(yíng)銷渠道參與者的分類

第３節(jié)營(yíng)銷渠道管理一、營(yíng)銷渠道管理的內(nèi)涵基于生產(chǎn)者管理的視角，將營(yíng)銷渠道管理定義為：在市場(chǎng)需求的驅(qū)動(dòng)下，對(duì)渠道中的物流、信息流、全部權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)展方案、組織、協(xié)調(diào)和把握的管理過程，并通過協(xié)調(diào)和整合營(yíng)銷渠道中全部參與者的經(jīng)營(yíng)行為以及渠道構(gòu)造的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的有效響應(yīng)，到達(dá)以最低的分銷本錢、供給最好的顧客效勞、為顧客制造最大價(jià)值的目標(biāo)。依據(jù)上述定義，營(yíng)銷渠道管理的內(nèi)涵可以從以下幾個(gè)方面來理解：１．管理的目的，是通過渠道成員的職能分工與合作，實(shí)現(xiàn)渠道的高效運(yùn)作，在此根底上對(duì)市場(chǎng)需求的變化能夠準(zhǔn)時(shí)、有效地進(jìn)展響應(yīng)，為顧客制造價(jià)值。２．管理的對(duì)象，是營(yíng)銷渠道中的全部參與者，既包括企業(yè)內(nèi)部的員工或銷售機(jī)構(gòu)，也包括企業(yè)外部的其他組織或個(gè)人，如中間商、消費(fèi)者、經(jīng)紀(jì)人等。由于管理對(duì)象的簡(jiǎn)單性，導(dǎo)致了營(yíng)銷渠道管理的簡(jiǎn)單性。３．管理的內(nèi)容，是對(duì)營(yíng)銷渠道的功能流所進(jìn)展的全部管理活動(dòng)，以及為了適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境所進(jìn)展的渠道構(gòu)造規(guī)劃設(shè)計(jì)和優(yōu)化調(diào)整，是實(shí)現(xiàn)渠道管理目標(biāo)的重要保證。４．管理所承受的主要措施是方案、組織、協(xié)調(diào)、鼓勵(lì)和把握。渠道管理者通過執(zhí)行這些管理職能，協(xié)調(diào)和整合營(yíng)銷渠道中全部參與者的活動(dòng)以順當(dāng)完成分銷目標(biāo)。二、營(yíng)銷渠道管理的特點(diǎn)營(yíng)銷渠道管理是管理活動(dòng)在營(yíng)銷渠道領(lǐng)域中的表達(dá)，同一般管理最大的區(qū)分在管理對(duì)象的不同，營(yíng)銷渠道管理是以營(yíng)銷渠道為對(duì)象的管理活動(dòng)。由于渠道涉及組織間活動(dòng)和關(guān)系，因此營(yíng)銷渠道管理更為簡(jiǎn)單，有著與一般管理活動(dòng)不同的特點(diǎn)。第一，營(yíng)銷渠道管理屬于跨組織管理。渠道管理雖然也涉及本企業(yè)的員工及部門，但是大多狀況下，它涉及的當(dāng)事人不屬于同一個(gè)企業(yè)，而是分屬于不同利益主體的組織或個(gè)人。因此，除了一些自己開設(shè)的專賣店和下屬的分支機(jī)構(gòu)外，企業(yè)與這些當(dāng)事人的關(guān)系是公平的合作關(guān)系，而不是主從關(guān)系。其次，營(yíng)銷渠道管理有一個(gè)跨組織目標(biāo)體系。由于是跨組織管理，所以目標(biāo)也是跨組織的。這意味著：〔１〕渠道成員有一些共同目標(biāo)，如它們有共同的最終效勞對(duì)象，它們都要使渠道的運(yùn)行更有效率和更有成效，它們都期望通過專業(yè)化與合作提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；〔２〕每一個(gè)渠道成員還有其獨(dú)立目標(biāo)，如它們的銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)；〔３〕渠道成員的獨(dú)立目標(biāo)之間，并非總是相容的；〔４〕渠道管理的首要任務(wù)，就是要把渠道的共同目標(biāo)和渠道中不同成員的獨(dú)立目標(biāo)整合起來，讓渠道成員充分生疏到共同目標(biāo)的存在和重要性。當(dāng)然，最好是設(shè)計(jì)一套目標(biāo)體系，使渠道成員只有很好地完成渠道共同的目標(biāo)，才能很好地完成自己的目標(biāo)。所以，不同于一般管理的目標(biāo)，在營(yíng)銷渠道管理中，一個(gè)企業(yè)除了要考慮它自己的銷售額、利潤(rùn)等目標(biāo)以外，還要考慮其他渠道成員的目標(biāo)和全部渠道成員的共同目標(biāo)。只考慮自己怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不管其他企業(yè)的目標(biāo)和整個(gè)渠道共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將危及整個(gè)渠道運(yùn)行的有效性和效率，并最終阻礙本企業(yè)渠道任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。第三，營(yíng)銷渠道管理，從管理職能上講，也有自身的特點(diǎn)。比方方案，不僅要考慮本企業(yè)做什么、怎么做，還要考慮渠道中其他成員做什么、怎么做；組織，更多地意味著選擇機(jī)構(gòu)而不是人員，以及對(duì)于機(jī)構(gòu)而非個(gè)人的角色安排；領(lǐng)導(dǎo)和把握，更多地意味著影響而不是命令與指揮。第四，在管理方式上，營(yíng)銷渠道管理較少地依靠制度或權(quán)利，較多地依靠合同、契約或一些標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，主要靠利益協(xié)調(diào)各方面力氣。營(yíng)銷渠道從本質(zhì)上講就是一張以一個(gè)企業(yè)為軸心而組成的利益關(guān)系網(wǎng)，一旦一方不能從中獲利了，這張網(wǎng)很簡(jiǎn)潔裂開。因此，企業(yè)在進(jìn)展渠道管理時(shí)，如何處理不同環(huán)節(jié)、不同銷售渠道之間的利益關(guān)系，削減沖突，提高各環(huán)節(jié)的樂觀性，就成為成敗的關(guān)鍵。三、渠道管理的主要步驟渠道設(shè)計(jì)、渠道組織、渠道鼓勵(lì)和渠道把握等職能，主要通過渠道管理來實(shí)現(xiàn)，而渠道管理的過程可以分為以下幾個(gè)主要步驟：〔１〕渠道的調(diào)查與分析；〔２〕渠道目標(biāo)確實(shí)定；〔３〕渠道策略確實(shí)定；〔４〕渠道策略的實(shí)施；〔５〕渠道的把握；〔６〕渠道效率的評(píng)估；〔７〕渠道的調(diào)整或重建如圖１-７所示。其中，前三步主要對(duì)應(yīng)于渠道的設(shè)計(jì)職能，渠道策略的實(shí)施主要對(duì)應(yīng)于渠道組織和鼓勵(lì)職能，后三步那么主要對(duì)應(yīng)于渠道的把握職能。如圖１-７所示，虛線框“企業(yè)總體戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略〞以及與其連接的虛線和箭頭，表示企業(yè)的渠道管理要以企業(yè)的總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略為前提，主要貫穿于前三個(gè)環(huán)節(jié)之中——營(yíng)銷渠道的調(diào)查與分析要圍圍著如何最有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)展，渠道目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)來確定，渠道策略要依據(jù)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略來制定、評(píng)價(jià)和選擇。１．渠道的調(diào)查與分析渠道調(diào)查與分析的目的是要了解企業(yè)的營(yíng)銷渠道環(huán)境，從而為企業(yè)的渠道管理供給真實(shí)牢靠的信息。其主要內(nèi)容包括：第一，企業(yè)渠道外部環(huán)境的調(diào)查與分析；其次，企業(yè)渠道內(nèi)部環(huán)境的調(diào)查與分析；第三，企業(yè)渠道的SWOT分析，即以企業(yè)渠道的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)與威逼為分析框架，對(duì)以上關(guān)于企業(yè)渠道內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)展整理，作為確定渠道目標(biāo)和渠道策略的依據(jù)。圖１-７渠道管理的主要步驟２．渠道目標(biāo)確實(shí)定企業(yè)的渠道目標(biāo)，是指企業(yè)為了實(shí)施總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略，期望通過渠道管理活動(dòng)在肯定時(shí)間內(nèi)到達(dá)的結(jié)果。渠道目標(biāo)確實(shí)定，就是確定企業(yè)渠道管理活動(dòng)的方向和目的，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：確定目標(biāo)市場(chǎng)、確定可量化目標(biāo)及確定不行量化目標(biāo)。確定目標(biāo)市場(chǎng)，主要是答復(fù)企業(yè)通過渠道管理活動(dòng)為誰效勞和怎樣效勞的問題；確定可量化目標(biāo)，主要是打算企業(yè)通過渠道管理活動(dòng)要到達(dá)的經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)掩蓋率等；確定不行量化目標(biāo)，主要是打算在完成可量化目標(biāo)時(shí)，企業(yè)要兼顧的其他難以量化的內(nèi)容，如目標(biāo)顧客與渠道成員的滿足度、渠道進(jìn)展、渠道合作、渠道氣氛等。不行量化目標(biāo)雖然難以測(cè)量，大多數(shù)企業(yè)可能不把它們當(dāng)作渠道目標(biāo)提出來，但它們對(duì)于可量化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻有著重要的影響。３．渠道策略確實(shí)定企業(yè)的渠道管理人員要依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道目標(biāo)，確定企業(yè)的渠道策略。確定企業(yè)的渠道策略，一般可分為三步：第一，制定多套可行的渠道策略；其次，對(duì)每一套可行的渠道策略進(jìn)展評(píng)價(jià)；第三，在評(píng)價(jià)的根底上，綜合考慮各種方案的優(yōu)劣，選擇一套渠道策略或?qū)⒍嗵浊啦呗赃M(jìn)展組合。確定渠道策略涉及很多方面，例如渠道構(gòu)造和構(gòu)成的打算、銷售終端的選擇、渠道參與者的打算、渠道掩蓋面的打算、物流配送規(guī)劃、渠道聯(lián)盟方式的打算、信息溝通方式的打算、渠道把握方法的打算等。４．渠道策略的實(shí)施渠道策略的實(shí)施首先是組織問題，其次才是領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵(lì)與協(xié)調(diào)問題。涉及的內(nèi)容包括：渠道成員的選擇、渠道成員之間渠道功能的安排、渠道成員權(quán)利與義務(wù)的規(guī)定、合約的簽訂和執(zhí)行、物流配送方案的實(shí)施，以及渠道這一超級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)。渠道策略的實(shí)施，是企業(yè)渠道執(zhí)行力的表達(dá)；再好的渠道策略，假照實(shí)施不當(dāng)，也難以到達(dá)企業(yè)的渠道目標(biāo)。５．渠道的把握渠道的把握有兩個(gè)重要的方面：第一，對(duì)渠道策略能否在實(shí)施中得到有效貫徹進(jìn)展監(jiān)視和調(diào)控；其次，對(duì)中間商渠道中各渠道參與者可能從事的投機(jī)行為進(jìn)展監(jiān)控。第一個(gè)方面的渠道把握，雖然也會(huì)涉及其他渠道成員，如生產(chǎn)企業(yè)對(duì)各級(jí)中間商的存貨水準(zhǔn)、倉庫、地位及運(yùn)輸方式等進(jìn)展評(píng)價(jià)、分析，并提出改進(jìn)意見，但是從根本上講，它是站在一個(gè)企業(yè)的角度對(duì)渠道策略實(shí)施的過程進(jìn)展把握，是企業(yè)內(nèi)部把握。其次個(gè)方面的渠道把握，與一般的組織內(nèi)部把握有很大區(qū)分，它是要對(duì)中間商渠道中其他渠道參與者的投機(jī)行為進(jìn)展把握，屬于渠道把握中特有的跨組織把握問題。這兩個(gè)方面的把握相互補(bǔ)充。第一個(gè)方面的渠道把握是要從企業(yè)自身的角度保證企業(yè)的渠道策略在實(shí)施中得到有效貫徹，其次個(gè)方面的渠道把握那么是要保證企業(yè)的渠道策略在實(shí)施中得到合作伙伴的有效協(xié)作。一般而言，第一個(gè)方面的渠道把握相對(duì)簡(jiǎn)潔些，由于它主要涉及的是組織內(nèi)部把握問題，其次個(gè)方面的渠道把握那么格外困難，由于它涉及的是跨組織把握問題。６．渠道效率的評(píng)估渠道效率就是渠道活動(dòng)的投入—產(chǎn)出比。與渠道目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，渠道效率也有可量化和不行量化兩種?？闪炕佬视山?jīng)濟(jì)利益指標(biāo)測(cè)量，如銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)掩蓋范圍等，與企業(yè)對(duì)于渠道活動(dòng)的各種投入相比；不行量化渠道效率那么可以通過一些主觀推斷或認(rèn)知來測(cè)量，如目標(biāo)顧客與渠道成員的滿足度、渠道進(jìn)展、渠道合作、渠道氣氛等與企業(yè)對(duì)于渠道活動(dòng)的各種投入相比。對(duì)渠道效率的評(píng)估，就是將上述渠道效率的可量化指標(biāo)及不行量化指標(biāo)，〔１〕與企業(yè)過去的表現(xiàn)相比照，〔２〕與競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)相比照，〔３〕與企業(yè)的渠道任務(wù)相比照，由此找出企業(yè)渠道的差距和問題所在，為渠道和渠道策略的調(diào)整供給依據(jù)。７．渠道和渠道策略的調(diào)整渠道管理過程的最終一步，是在必要時(shí)對(duì)渠道以及渠道策略作出調(diào)整。渠道和渠道策略的調(diào)整可以是局部的——只調(diào)整和改進(jìn)某個(gè)或某些環(huán)節(jié)，也可以是全面的——對(duì)企業(yè)的整個(gè)渠道或渠道策略進(jìn)展重建，比方調(diào)整渠道構(gòu)造、調(diào)整渠道政策、調(diào)整渠道關(guān)系、調(diào)整局部市場(chǎng)區(qū)域的渠道以及更新整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)。渠道和渠道策略的調(diào)整，既是渠道管理過程的最終一步，也是新一輪渠道管理活動(dòng)的開頭。它一方面要以渠道效率評(píng)估為依據(jù)，另一方面也需要向新一輪渠道的調(diào)查與分析供給信息，形成新的渠道目標(biāo)和渠道策略。企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理由此循環(huán)往復(fù)，不斷進(jìn)展下去。四、營(yíng)銷渠道管理遵循的幾個(gè)原那么目前營(yíng)銷渠道管理問題正受到社會(huì)的普遍關(guān)注。對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道中的物流、信息流進(jìn)展高效協(xié)調(diào)和集成是營(yíng)銷渠道管理成功的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)代管理面臨的以下幾個(gè)重要轉(zhuǎn)變將會(huì)為企業(yè)進(jìn)展?fàn)I銷渠道管理實(shí)踐活動(dòng)供給重要的指導(dǎo)意義。１．從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將營(yíng)銷渠道中的制造、倉儲(chǔ)、銷售、配送等功能活動(dòng)分割開來、獨(dú)立運(yùn)作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和方案，這些目標(biāo)和方案經(jīng)常沖突?，F(xiàn)代管理就是將營(yíng)銷渠道中的各種功能活動(dòng)有效集成，實(shí)現(xiàn)以提高顧客效勞水平以及顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)的面對(duì)過程的管理。不僅在企業(yè)內(nèi)部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理渠道中的各個(gè)合作伙伴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也需要從功能管理向過程管理過渡。２．從利潤(rùn)管理向盈利性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將利潤(rùn)作為企業(yè)管理的重點(diǎn)，但現(xiàn)代管理認(rèn)為利潤(rùn)管理還是很粗放，由于利潤(rùn)只是一個(gè)確定指標(biāo)，并不具有可比性；應(yīng)當(dāng)用相對(duì)指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而盈利性就是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。所以，國(guó)外企業(yè)界現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)要進(jìn)展盈利性管理。這種盈利性是建立在“雙贏〞根底上的，只有營(yíng)銷渠道中的各方均具有較好的盈利性，企業(yè)自身的盈利性才有可能得到保證。３．從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變４．從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道成員之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不行避開地消滅渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的狀況?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，可以找到一種途徑，能同時(shí)增加營(yíng)銷渠道各方的利益。這種途徑就是：要協(xié)調(diào)營(yíng)銷渠道成員之間的關(guān)系，并以此為根底進(jìn)展交易，以使?fàn)I銷渠道整體的交易本錢最小化、收益最大化。特殊是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，只有提倡競(jìng)合精神，企業(yè)才能求得最正確的生存空間與進(jìn)展，獲得最大的市場(chǎng)份額或利益。這是一種“雙贏模式〞，它要求從傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中“非贏即輸〞的單純交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦吆献餍怨餐瑸橹\求更大利益而努力的關(guān)系。５．從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)待庫存的心理始終都格外沖突，在營(yíng)銷渠道成員之間，一會(huì)兒排斥庫存、一會(huì)兒囤積庫存，造成巨大鋪張?？梢該Q一個(gè)角度去考慮問題：用信息代替庫存。企業(yè)持有的是“虛擬庫存〞而不是實(shí)物庫存，只有到營(yíng)銷渠道的最終一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫存，從而可以大大降低企業(yè)持有庫存的風(fēng)險(xiǎn)。因此，用準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確?????的信息代替實(shí)物庫存就成為現(xiàn)代營(yíng)銷渠道管理理論的一個(gè)重要觀點(diǎn)。以上這些轉(zhuǎn)變，發(fā)生在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，作用于全部的相關(guān)企業(yè)，現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效應(yīng)將影響到整個(gè)營(yíng)銷渠道。因此，發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變后，企業(yè)假設(shè)不能跟上時(shí)代變革的步伐，最終將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。第４節(jié)營(yíng)銷渠道經(jīng)理渠道經(jīng)理是企業(yè)或組織中負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道管理決策的人。實(shí)際上，大局部企業(yè)沒有單獨(dú)設(shè)立渠道經(jīng)理這一職位。因此，渠道經(jīng)理在不同的企業(yè)有不同的名稱。表１-１列出了局部美國(guó)企業(yè)渠道管理職位的名稱。表１-１局部美國(guó)企業(yè)渠道管理職位的名稱公司名稱渠道管理的職位名稱AmericanCyanamid公司美國(guó)賀卡公司博士倫公司Borden公司康柏計(jì)算機(jī)公司可口可樂公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司強(qiáng)生公司LeafBrands公司飛利浦·莫利斯公司寶麗來公司業(yè)務(wù)進(jìn)展經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷經(jīng)理貿(mào)易營(yíng)銷主任銷售合作部長(zhǎng)渠道管理主任客戶業(yè)務(wù)進(jìn)展主任貿(mào)易營(yíng)銷經(jīng)理市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)參謀市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)參謀貿(mào)易營(yíng)銷主任貿(mào)易營(yíng)銷副總裁貿(mào)易關(guān)系經(jīng)理貿(mào)易營(yíng)銷經(jīng)理續(xù)表公司名稱渠道管理的職位名稱Sandoz藥業(yè)公司莎莉公司時(shí)代華納公司國(guó)家事務(wù)主任客戶營(yíng)銷副總裁銷售開發(fā)主任資料來源：〔美〕伯特·羅森布羅姆〔BertRosenbloom〕．營(yíng)銷渠道管理．李乃和，奚俊芳等譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，２００３一、渠道經(jīng)理的職責(zé)與管理的職能相對(duì)應(yīng)，渠道經(jīng)理的具體職責(zé)主要包括：渠道設(shè)計(jì)、渠道組織、渠道鼓勵(lì)和渠道把握。１．渠道設(shè)計(jì)。渠道設(shè)計(jì)指在市場(chǎng)調(diào)研的根底上，依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)的渠道目標(biāo)、渠道構(gòu)造、渠道管理方法和政策等進(jìn)展的規(guī)劃活動(dòng)，也可以稱為渠道籌劃。具體內(nèi)容包括：對(duì)現(xiàn)狀的理解和對(duì)將來趨勢(shì)的猜測(cè)，建立渠道目標(biāo)，制定各種方案、政策以及到達(dá)目標(biāo)的具體步驟等。３．渠道鼓勵(lì)。在選擇和確定了中間商之后，為了高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的渠道目標(biāo)，就要促使中間商與自己合作。當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)在渠道中處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，那么渠道經(jīng)理就要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)渠道的全部成員完成渠道任務(wù)；假設(shè)處于附屬地位，也要實(shí)行各種措施鼓勵(lì)其他成員與本企業(yè)建立一種良好的合作關(guān)系。鼓勵(lì)職能包括的主要內(nèi)容是：爭(zhēng)辯渠道過程中不同渠道商的需要、動(dòng)機(jī)與行為；實(shí)行措施調(diào)動(dòng)其他渠道成員的樂觀性；協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，避開大的渠道沖突或沖突發(fā)生等。４．渠道把握。假設(shè)是直銷渠道，渠道把握就是對(duì)于企業(yè)銷售隊(duì)伍或企業(yè)銷售分支機(jī)構(gòu)的把握；假設(shè)是中間商的渠道，渠道把握那么指一個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)渠道成員在某些決策內(nèi)容方面的影響。一般狀況下，渠道把握指后一種狀況。把握的內(nèi)容，從縱向方面講，包括：制定各種把握標(biāo)準(zhǔn)；檢查工作是否按方案進(jìn)展以及是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)各渠道成員經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)展監(jiān)測(cè)；對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率和效益進(jìn)展評(píng)估，并適時(shí)加以調(diào)整；消退渠道成員間無益的利益沖突和內(nèi)部耗損，防止渠道混亂。從橫向方面講，包括對(duì)產(chǎn)品和效勞質(zhì)量的把握；對(duì)價(jià)格和費(fèi)用的把握；對(duì)銷售區(qū)域的把握；對(duì)廣告與促銷方式的把握。例如１-１AA公司渠道經(jīng)理的崗位手冊(cè)崗位編號(hào)：AAChennal-１２-００１崗位任務(wù)１．為上級(jí)主管制定銷售指標(biāo)供給意見２．制定科學(xué)的渠道管理方案，保證向渠道準(zhǔn)時(shí)供給產(chǎn)品崗位職責(zé)１．幫助營(yíng)銷總監(jiān)制定事業(yè)部、區(qū)域營(yíng)銷中心及營(yíng)銷分公司的營(yíng)銷額、利潤(rùn)及營(yíng)銷費(fèi)用等指標(biāo)２．幫助事業(yè)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理制定經(jīng)營(yíng)方案、資金預(yù)算方案３．參與制定事業(yè)部的產(chǎn)品生產(chǎn)方案和營(yíng)銷方案４．負(fù)責(zé)貨源調(diào)配管理、總部展廳管理、渠道網(wǎng)絡(luò)建立與管理５．負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道中所涉及的勞動(dòng)、人事、工資等管理６．負(fù)責(zé)考核區(qū)域營(yíng)銷中心、營(yíng)銷分公司的庫存、營(yíng)銷業(yè)績(jī)、渠道網(wǎng)絡(luò)建立狀況７．負(fù)責(zé)本部門的日常行政事務(wù)〔如公文、檔案、清潔衛(wèi)生〕的管理８．完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他相關(guān)任務(wù)崗位技能要求１．組織領(lǐng)導(dǎo)力量和團(tuán)隊(duì)精神２．溝通、協(xié)調(diào)力量３．較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析力量４．生疏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況崗位資格要求１．工商管理碩士，最好是營(yíng)銷專業(yè)２．兩年以上相關(guān)工作閱歷，具備管理工作閱歷；或通過某種方式能夠證明自己具備渠道管理的素養(yǎng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)工程量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重１分公司庫存周轉(zhuǎn)率依據(jù)任務(wù)方案設(shè)定５０%２分公司要貨方案滿足率１００%２５%３事業(yè)部銷售收入完成率１００%１５%４經(jīng)過確認(rèn)的分公司書面投訴無５%５員工考核與培訓(xùn)要求準(zhǔn)時(shí)無遺漏５%資料來源：莊貴軍，周筱蓮，王桂林．營(yíng)銷渠道管理．北京：北京高校出版社，２００４二、渠道經(jīng)理的素養(yǎng)提升對(duì)于渠道管理一知半解的人，往往會(huì)迷信技巧、戰(zhàn)術(shù)的效力。但是，富有成效的渠道管理者，都清楚地知道，真正打算渠道運(yùn)營(yíng)成敗的是習(xí)慣。這里所說的習(xí)慣，指的是解決問題的通常承受的思維與行動(dòng)模式。它包括愿望與學(xué)問兩局部?jī)?nèi)容，前者解決“情愿做〞的問題；而后者那么解決“如何做〞的問題。成功的渠道管理者的習(xí)慣修煉，也同樣會(huì)經(jīng)受一個(gè)從低到高，逐步提升的演進(jìn)過程。最初，需要培育溝通和機(jī)敏韌性來使自己具備渠道經(jīng)理的根底素養(yǎng)；獲得了上述的根底力量之后，下一步的修煉，那么是包括平衡利益、順應(yīng)全局以及包涵公正在內(nèi)的，對(duì)于渠道體系中施加影響的正確思路和方法。最終，在前兩者的根底上，渠道管理者要進(jìn)一步培育價(jià)值開掘的力量，以增加整個(gè)渠道系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)共贏，謀求與伙伴長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作。１．溝通溝通的失敗，絕大多數(shù)根源在于溝通的片面性。成功的渠道經(jīng)理，必需擅長(zhǎng)從對(duì)方的角度來思考問題。但是在實(shí)際工作中，有很多渠道經(jīng)理盡管生疏到溝通的重要性，卻很難做到與伙伴之間的有效溝通。溝通的失敗，絕大多數(shù)根源在于溝通的片面性。成功的渠道經(jīng)理，總是力爭(zhēng)先去了解合作伙伴，從對(duì)方的角度來思考問題；同時(shí)，渠道經(jīng)理也格外重視了解自己。溝通的過程，實(shí)際上也是一個(gè)參與溝通各方之間思維模式、辦事習(xí)慣、管理思路溝通與融合的過程。因此，假設(shè)合作各方之間能夠建立起共同的合作文化，那么對(duì)于深化彼此間的溝通效果將會(huì)大有裨益。在溝通的過程中，有時(shí)理性未必是最重要的，但更重要的可能是態(tài)度。２．韌性在很多企業(yè)內(nèi)部，渠道部門被視為最出力不討好的部門之一。對(duì)于渠道經(jīng)理們來說，那種企圖通過“畢大功于一役〞來解決渠道問題的想法是錯(cuò)誤的。真實(shí)的狀況是，渠道運(yùn)作是一個(gè)需要持續(xù)不斷地加以維護(hù)和改進(jìn)的過程。從某種意義上說，它是永無止境的。與此同時(shí)，渠道工作自身的特殊性，打算了渠道經(jīng)理們必需協(xié)調(diào)好各種簡(jiǎn)單的關(guān)系，因此渠道管理者需要全面的學(xué)問，包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道、公司戰(zhàn)略等，否那么將無法適應(yīng)渠道經(jīng)理所需要扮演的多重角色。這些多重角色至少包括：外交官角色，渠道經(jīng)理需要協(xié)調(diào)渠道體系中不同代理商之間，以及代理商與廠商之間的各種關(guān)系；教練角色，渠道經(jīng)理的一個(gè)重要工作，是掛念代理商實(shí)現(xiàn)管理力量的提升〔這方面內(nèi)容本書在后面章節(jié)會(huì)做具體的介紹〕；市場(chǎng)籌劃參謀角色，渠道經(jīng)理需要掛念代理商利用市場(chǎng)活動(dòng)擴(kuò)大其在目標(biāo)市場(chǎng)的影響力。此外，還有很多繁瑣的工作等待渠道經(jīng)理去解決，而且，這些工作往往在短期之內(nèi)不能看到明顯的效果。３．利益平衡成功的渠道經(jīng)理們都清楚，解決渠道沖突的關(guān)鍵，不是如何“分蛋糕〞，而是如何“把蛋糕做大〞。渠道系統(tǒng)是由不同的利益群體組成的一個(gè)相對(duì)松散的聯(lián)盟。利益不同，勢(shì)必導(dǎo)致各種沖突并存于這一聯(lián)盟體內(nèi)外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同進(jìn)展的利益。盡管確定意義上的平衡是不存在的，但是在整體上處于不平衡狀態(tài)的渠道，其進(jìn)展軌跡也必定是畸形的。渠道管理過程中的利益平衡涉及多個(gè)方面，渠道經(jīng)理必需擅長(zhǎng)解決以直銷和分銷的沖突、資源安排的沖突、長(zhǎng)期利益和短期利益的沖突、不同級(jí)別代理之間的沖突、新老代理之間的沖突等?？傊?，成功的渠道經(jīng)理在保持渠道利益平衡的過程中，肯定會(huì)基于以下的思路：利益平衡要滿足企業(yè)的戰(zhàn)略利益，利益平衡要利于保持渠道的穩(wěn)定，利益平衡的根本目的是掛念整個(gè)渠道建立持續(xù)成長(zhǎng)的力量。４．全局觀念作為成功的渠道經(jīng)理，必需樹立起系統(tǒng)的“全局〞觀念，從公司運(yùn)作的全局來看渠道問題。假設(shè)只是從局部的利益動(dòng)身，外表上看，渠道經(jīng)理確實(shí)成功扮演了渠道的代言人，但是對(duì)于真正的渠道運(yùn)作來說，這種做法卻有害無益。假設(shè)一個(gè)渠道經(jīng)理全心全意地為代理商著想，他會(huì)是一個(gè)好的渠道管理者嗎？答案是——“未必〞。這樣的渠道經(jīng)理可能是一個(gè)好人，但是通常他們并不是成功的渠道經(jīng)理。由于他們的思路往往過度局限于自己部門的運(yùn)作，盡管他們是真心實(shí)意地為渠道伙伴著想，可是結(jié)果卻往往適得其反。渠道經(jīng)理只有依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，引導(dǎo)代理商順應(yīng)這些變化，才有可能為合作伙伴爭(zhēng)取到更多的支持，從而為渠道帶來更大的利益。同時(shí)，渠道經(jīng)理不應(yīng)坐等決策者的關(guān)注，而要對(duì)其施加影響，掛念決策層制定出與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略契合的渠道策略；掛念企業(yè)的決策者規(guī)劃出完整的營(yíng)銷組合，使得渠道部門和其他部門實(shí)現(xiàn)有效的分工與資源整合；同時(shí)，還要致力于引導(dǎo)渠道適應(yīng)廠商戰(zhàn)略的變化，完成適應(yīng)渠道系統(tǒng)變化的轉(zhuǎn)型。５．包涵、公正由于合作是渠道運(yùn)作的根本存在形式。作為渠道經(jīng)理，你無權(quán)對(duì)別人的團(tuán)隊(duì)指手劃腳。因此在渠道運(yùn)作過程中，有時(shí)候妥協(xié)比精明算計(jì)更加重要，豁達(dá)比斤斤計(jì)較更重要，“難得糊涂〞比“算無遺策〞更重要。但是僅憑包涵，渠道經(jīng)理還缺乏以建立起足夠的個(gè)人影響力，除了包涵外，渠道經(jīng)理還需要時(shí)刻留意保持公正的心態(tài)。渠道經(jīng)理手中的資源是有限的，給了此就很難予彼，因此假設(shè)在安排過程中消滅不公，就可能導(dǎo)致渠道的離心離德。古話說，“不患寡，患不均〞，就是這個(gè)道理。不公正產(chǎn)生的緣由，從本質(zhì)上看還是由利害關(guān)系造成的。渠道經(jīng)理們必需明白，公正不是確定的，而是相對(duì)的，你對(duì)于最有價(jià)值的核心伙伴的公正，往往造成了對(duì)其他伙伴的不公正。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的渠道中，沒有確定的公正，衡量渠道經(jīng)理工作成敗的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)在于——你是否能夠把最重要的資源投放到最重要、最有價(jià)值的伙伴身上。一個(gè)包涵，一個(gè)公正，是渠道經(jīng)理吸引優(yōu)秀伙伴加盟必需修煉的武功。渠道經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的是一支并不直接隸屬于自己的聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)，而這支團(tuán)隊(duì)能否安康成長(zhǎng)，很大程度上取決于渠道經(jīng)理本人的人格魅力。６．教練功能成功的渠道經(jīng)理對(duì)于代理商來說，最重要的價(jià)值在于，他有力量掛念代理商建立起一種永不停頓的學(xué)習(xí)文化，持續(xù)不斷地對(duì)自己的過去進(jìn)展改進(jìn)，不斷挑戰(zhàn)自我，追求卓越！成功的渠道經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是能夠掛念自己的核心代理商實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的推動(dòng)者，就好似優(yōu)秀球隊(duì)的教練。７．終身的客戶價(jià)值我們正在步入一個(gè)效勞為王的時(shí)代，廠商要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶高質(zhì)量的終身效勞，僅依靠自己的直銷和效勞團(tuán)隊(duì)是無法做到的，而通過渠道為客戶供給高品質(zhì)的效勞，從而最終使客戶認(rèn)可廠商，這一點(diǎn)正在得到越來越多的廠商認(rèn)同。因此，要實(shí)現(xiàn)客戶的終身價(jià)值最大化，渠道經(jīng)理首先要掛念代理商實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化，而要做到這一點(diǎn)，渠道經(jīng)理首先要生疏到，代理商正是自己需要終身維護(hù)的客戶。要把代理商當(dāng)作自己最重要的客戶來加以經(jīng)營(yíng)，使代理商通過與自己的合作，獲得最大的增值，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。第５節(jié)營(yíng)銷渠道對(duì)企業(yè)管理的意義一、“渠道致勝〞時(shí)代的到來從２０００年開頭，中國(guó)營(yíng)銷界的目光開頭投向營(yíng)銷渠道，并掀起了一輪“渠道革命〞，營(yíng)銷渠道日益取代廣告、品牌成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。生產(chǎn)企業(yè)樂觀建構(gòu)和調(diào)整自己的營(yíng)銷渠道，流通企業(yè)那么加大力度并購、擴(kuò)張自己的終端零售網(wǎng)絡(luò)，一時(shí)間風(fēng)起云涌，渠道的爭(zhēng)奪日趨白熱化。２０００年中石化與中石油對(duì)加油站的爭(zhēng)奪是一個(gè)標(biāo)志，２００１年TCL對(duì)自身銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展整頓，娃哈哈實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役〞，以及達(dá)能的中國(guó)并購布局，寶潔的經(jīng)銷商職能調(diào)整，沃爾瑪、家樂福、麥德龍的大步推動(dòng)，華潤(rùn)、聯(lián)華等連鎖企業(yè)的快速并購擴(kuò)張，無不表達(dá)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)對(duì)渠道的關(guān)注和爭(zhēng)奪，可以說，在產(chǎn)品、廣告、促銷等營(yíng)銷手段泛化和高度同質(zhì)化的今日，營(yíng)銷渠道以其特有的本地化、排他性、獨(dú)特性〔不行替代性〕以及長(zhǎng)久性成為企業(yè)營(yíng)銷的亮點(diǎn)，成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵。娃哈哈、聯(lián)想、TCL等成功企業(yè)，以其對(duì)渠道的成功建構(gòu)和運(yùn)作，為中國(guó)企業(yè)樹立了典范，同時(shí)呈現(xiàn)出渠道本身所具有的內(nèi)在力氣以及渠道在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所處的舉足輕重的地位，同時(shí)開啟了一個(gè)“渠道致勝〞的時(shí)代?？梢哉f，渠道是營(yíng)銷過程中最具彈性和張力的環(huán)節(jié)，它本身蘊(yùn)含著巨大的能量，是企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力和保障。因此，營(yíng)銷渠道是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，也是現(xiàn)代營(yíng)銷工作的重心所在。企業(yè)擁有了完善、高效、低本錢的營(yíng)銷渠道，就把握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，擁有了新的優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷渠道連接著消費(fèi)與生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)揮著指導(dǎo)與促進(jìn)功能。具有優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷渠道是企業(yè)長(zhǎng)期建立起來的無形資產(chǎn)，對(duì)提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有無可替代的作用。１．營(yíng)銷渠道是企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略措施大多數(shù)企業(yè)始終以來奉行的是產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)方式，在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)峻的今日，這種建立在資金、技術(shù)根底上的優(yōu)勢(shì)越來越難以長(zhǎng)期維持，使得各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了制造營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)上來。在市場(chǎng)上圍圍著同一技術(shù)層次的產(chǎn)品，不同生產(chǎn)企業(yè)已放棄了在產(chǎn)品特性方面的競(jìng)爭(zhēng)，開頭以銷售渠道的差異來提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在家電、小食品、啤酒及包裝水等產(chǎn)品中，以此道成功者不乏其人。實(shí)踐證明，產(chǎn)品并不是他們?nèi)〉酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，而通過向更多的用戶供給便捷滿足的營(yíng)銷渠道，可以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，從中獵取豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。２．營(yíng)銷渠道是降低流通本錢，形成產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，其不僅依靠生產(chǎn)制造本錢的低廉，更主要的是如何降低流通本錢。就目前不少商品來測(cè)算，流通費(fèi)用已占市場(chǎng)價(jià)格的２０%～４０%。企業(yè)的營(yíng)銷渠道可以有效地利用這一時(shí)機(jī)，依據(jù)產(chǎn)品的特性和定位市場(chǎng)的需要，選擇高效低本錢的具體方式，將產(chǎn)品或效勞輸送到用戶手中。降低流通本錢進(jìn)而影響商品的市場(chǎng)售價(jià)，通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)范圍和增加市場(chǎng)份額，是營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行無視的重要作用。３．營(yíng)銷渠道是提高企業(yè)知名度和打造產(chǎn)品品牌的有效手段企業(yè)知名度和產(chǎn)品品牌是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)，也是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的全力追求。實(shí)施品牌戰(zhàn)略的做法，以往是以媒體廣告宣揚(yáng)為主，這就使企業(yè)必需支付天文數(shù)字的費(fèi)用，同時(shí)其效果難以在終端市場(chǎng)上得以強(qiáng)化和穩(wěn)固，高額本錢的反復(fù)支出，迫使不少企業(yè)不得不提高產(chǎn)品的售價(jià)，使產(chǎn)品銷售處于極為不利的地位。成功的營(yíng)銷渠道管理可以有效節(jié)省廣告費(fèi)用并提升廣告效果，特殊是合理的渠道+高素養(yǎng)的人員+滿足的效勞，能使一個(gè)品牌更加深化人心，有力地提高商品的美譽(yù)度和顧客的忠誠度。４．營(yíng)銷渠道是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)信息導(dǎo)向的牢靠保證市場(chǎng)信息是企業(yè)的貴重資源，信息導(dǎo)向是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的理性模式。企業(yè)獵取市場(chǎng)信息的途徑當(dāng)然很多，不少企業(yè)借助詢問中介機(jī)構(gòu)以取得外部信息，這種做法雖然提高了信息的系統(tǒng)性和包涵性，但是存在著本錢高、滯后、失真和時(shí)點(diǎn)局限等缺乏。營(yíng)銷渠道可以為企業(yè)供給掩蓋廣、數(shù)量大、準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確?????、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)的市場(chǎng)信息，在操作中可控性、反響性、經(jīng)濟(jì)性又無可比較，因此，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展越來越重視創(chuàng)立自己的營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)。穩(wěn)定、高效的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)很難建成，而這種網(wǎng)絡(luò)一經(jīng)形成，它便能發(fā)揮其有效性、經(jīng)濟(jì)性、可控性、長(zhǎng)久性優(yōu)勢(shì)，成為推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的一種長(zhǎng)久的動(dòng)力，成為在競(jìng)爭(zhēng)中甩開對(duì)手、克敵制勝的一種無形而可怕的力氣。因此，營(yíng)銷大師菲力浦·科特勒預(yù)言，唯有“傳播〞和“渠道〞才能形成真正差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、營(yíng)銷重心重回渠道在中國(guó)十多年短暫的營(yíng)銷實(shí)踐中，雖然營(yíng)銷的重心數(shù)度游離，但渠道始終處于重要的位置，今日的渠道重新成為營(yíng)銷的重心，成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵。２０世紀(jì)８０年月的中國(guó)，只有銷售，沒有營(yíng)銷，靠產(chǎn)品和關(guān)系渠道致勝。產(chǎn)品主要通過國(guó)營(yíng)商業(yè)系統(tǒng)一層層往下配銷，靠的也是渠道，主要是配銷渠道。當(dāng)時(shí)的主要工作就是打通關(guān)系渠道。２０世紀(jì)９０年月初，國(guó)營(yíng)商業(yè)衰退，個(gè)體經(jīng)濟(jì)崛起，全國(guó)各地批發(fā)市場(chǎng)如雨后春筍，個(gè)體批發(fā)成為當(dāng)時(shí)主要的流通渠道，產(chǎn)品通過層層批發(fā)，流到市場(chǎng)的每一個(gè)角落。這是一個(gè)廣告致勝的時(shí)代，廣告引領(lǐng)銷售潮流，廠家的主要工作就是打廣告，產(chǎn)品不愁暢銷。從１９９７年開頭，到２００２年，隨著大型零售商業(yè)的興起和連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)的迅猛進(jìn)展，零售終端日益成為社會(huì)商業(yè)的主角，舒蕾等揮舞“終端致勝〞的大旗，將終端促銷和終端生動(dòng)化推向了極致，也制造出一個(gè)“終端致勝〞的時(shí)代。這時(shí)，營(yíng)銷的重點(diǎn)是塑品牌和抓住終端進(jìn)展促銷。到了２００３年，終端的促銷把戲好似已經(jīng)不再能夠吸引消費(fèi)者，廣告的大干擾度和產(chǎn)品的極端過剩讓生產(chǎn)廠家無所適從，這時(shí)，人們?cè)诿悦Ｖ型蝗挥X察整體渠道蘊(yùn)含著巨大的空間，可以向渠道要銷量，可以向渠道要利潤(rùn)，還可以向渠道求進(jìn)展，于是，營(yíng)銷人將留意力集中投向渠道，投向這一最難把握、又最具彈性和張力的空間。而最近幾年，渠道擴(kuò)張與渠道創(chuàng)新同時(shí)開放，生產(chǎn)企業(yè)將營(yíng)銷重心下移，埋頭編織自己的分銷大網(wǎng)，進(jìn)展深度分銷和渠道創(chuàng)新探究，而流通企業(yè)那么著力擴(kuò)張自己的終端之網(wǎng)，頻頻揮舞資本的大棒，進(jìn)展并購擴(kuò)張，以其終端稱王。外資零售巨鱷沃爾瑪、家樂福、麥德龍等步步為營(yíng)，開放中國(guó)攻略，國(guó)內(nèi)連鎖上海聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、華潤(rùn)等也不甘落后，快速擴(kuò)大。上海聯(lián)華收購杭州家友，進(jìn)駐北京，南下廣州，意在全中國(guó)；華潤(rùn)收購深圳萬家、江蘇蘇果……全部這些都說明他們才是現(xiàn)代商業(yè)的主角，對(duì)渠道把握權(quán)的爭(zhēng)奪才是現(xiàn)代商戰(zhàn)的主旋律。與此同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)也開放了新一輪渠道創(chuàng)新，娃哈哈的“聯(lián)銷體〞模式，寶潔的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型與“助銷〞模式，格力的區(qū)域股份制銷售公司模式，海爾、TCL的直營(yíng)+專營(yíng)店模式，聯(lián)想的代理+連鎖專賣店模式，以及商務(wù)通的“小區(qū)域獨(dú)家代理〞，戴爾的直銷模式等，都以其獨(dú)特性和有效性表達(dá)出前所未有的渠道活力?？梢哉f，現(xiàn)代營(yíng)銷已經(jīng)進(jìn)入“整體渠道致勝〞的時(shí)代，營(yíng)銷渠道正在成為現(xiàn)代營(yíng)銷工作的重心。例如１-２聯(lián)合利華圖謀涪陵榨菜最近有媒體報(bào)到，聯(lián)合利華行將收購〔或合資〕涪陵榨菜，引起業(yè)界關(guān)注。聯(lián)合利華圖什么？涪陵榨菜又圖什么呢？聯(lián)合利華是知名跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)旗下?lián)碛辛κ?、夏士蓮、和路雪、曼登琳、立頓、老蔡、家樂等知名品牌，但其食品品牌在中國(guó)的銷售狀況始終不夠抱負(fù)，成為管理層的一塊心病。緣由主要在于沒有建立起一個(gè)穩(wěn)固、高效和富于競(jìng)爭(zhēng)力的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)，這是全部外資企業(yè)期望扎根中國(guó)市場(chǎng)都必需面臨的一個(gè)難題，由于分銷渠道具有本地化、排他性和獨(dú)特性等特點(diǎn)，不行能像產(chǎn)品和品牌那樣簡(jiǎn)潔復(fù)制和全球化推廣。此番有意涪陵榨菜，主要是看重涪陵榨菜遍布全國(guó)，幾乎無所不在的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。涪陵榨菜經(jīng)過近二十年的市場(chǎng)耕耘，已在國(guó)內(nèi)建立起由３０多個(gè)分公司，３００多個(gè)經(jīng)銷商，幾萬個(gè)分銷商和數(shù)百萬個(gè)零售終端組成的浩大的分銷體系。如此巨大的網(wǎng)絡(luò)掩蓋和滲透力氣，完全能夠彌補(bǔ)聯(lián)合利華在食品分銷網(wǎng)絡(luò)方面的“短板〞，況且，假設(shè)聯(lián)合利華成功入主涪陵榨菜，不僅可以得到一個(gè)有名食品品牌和它擁有的渠道，還可豐富其在調(diào)味品德業(yè)的品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品線，這是一舉兩得的好事。然而，涪陵榨菜也會(huì)有自己的想法，其十多年的進(jìn)展也有自己的缺憾，那就是海外市場(chǎng)。目前其海外銷量只占總銷量的１０%，而且都集中在亞洲地區(qū)，歐美巨大的市場(chǎng)空間幾乎一片空白，所以，涪陵榨菜要想從銷量上、從品牌上上一個(gè)臺(tái)階，要從中國(guó)走向世界，必需假道資本的力氣，假道跨國(guó)企業(yè)的分銷渠道，此次聯(lián)合利華的介入是一個(gè)時(shí)機(jī)，可以發(fā)揮各自的渠道優(yōu)勢(shì)，表達(dá)渠道的價(jià)值。資料來源：鄭銳洪．營(yíng)銷重心重回渠