北京理工《管理學(xué)》講義第三章 計(jì)劃 決策課件

第三章計(jì)劃（2）----決策

第三章計(jì)劃（2）----決策本章內(nèi)容要點(diǎn)

科學(xué)決策的含義、原則、過(guò)程、分類和方法經(jīng)營(yíng)決策若干例其一、美國(guó)杜邦公司成功地研制出了一種人造皮革，確把產(chǎn)品制造權(quán)賣給了另一家公司。不久市場(chǎng)對(duì)皮革的需求最越來(lái)越大，價(jià)格日益昂貴，杜邦公司在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輸?shù)袅?。其二、美?guó)克來(lái)斯勒汽車公司原是全美第三家大公司，由于在決策中沒(méi)有考慮能源因素，只是根據(jù)市場(chǎng)上美國(guó)人喜愛(ài)大排場(chǎng)的汽車來(lái)組織生產(chǎn)，結(jié)果在石油危機(jī)中，克來(lái)斯勒公司的汽車嚴(yán)重滯銷積壓，僅1979年9個(gè)月內(nèi)就虧本達(dá)七億美元。其三、瑞士曾經(jīng)是世界手表之王，1969年就研制出石英電子表，但企業(yè)決策者確認(rèn)為沒(méi)有好的前景。但日本企業(yè)決策者確相反，認(rèn)為石英電子表前景好，且投資大批生產(chǎn)，結(jié)果獲得成功，僅1974-79五年間就擠垮了100多家瑞士表廠，瑞士手表產(chǎn)銷量從1974年的8400萬(wàn)只跌到1979年的6000萬(wàn)只。

結(jié)論：

重大決策決定著企業(yè)的成敗世界著名咨詢公司的調(diào)研表明：世界上破產(chǎn)企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策失誤二、決策問(wèn)題的特征：1、決策追求“一次成功率”。

2、決策總是為了達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)（目標(biāo)性）3、決策總是要在若干個(gè)可選擇的方案中選擇（選擇性）4、決策方案要受約束條件的限制，能在現(xiàn)實(shí)中實(shí)施（制約性和可行性）5、追求滿意的結(jié)果（滿意標(biāo)準(zhǔn)，而不是最佳）6、決策應(yīng)隨環(huán)境條件的變化而變化，使組織活動(dòng)與環(huán)境保持協(xié)調(diào)（動(dòng)態(tài)性）7、決策是提出問(wèn)題、確定目標(biāo)、擬定方案、評(píng)價(jià)和選擇方案、對(duì)執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)等一系列決策的綜合（過(guò)程性）四、科學(xué)決策的程序1、提出問(wèn)題（診斷）。這是決策的“鏡子”

（1）要求。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；弄清問(wèn)題的內(nèi)容、性質(zhì)；把握問(wèn)題的要害，確定解決問(wèn)題的約束條件。（2）一般步驟：①?gòu)牟罹嗟慕嵌葋?lái)考慮問(wèn)題

②找主要問(wèn)題

③尋找出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因。

④分析解決問(wèn)題的約束條件⑤對(duì)復(fù)雜問(wèn)題應(yīng)有分析和解決的順序。2、確定目標(biāo)（即“靶子”）。

（1）目標(biāo)要有針對(duì)性（切中問(wèn)題要害）（2）目標(biāo)要盡可能明確具體（3）要制定目標(biāo)的最低的實(shí)現(xiàn)水平3、擬定決策的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（即“尺子”）（1）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（2）確定指標(biāo)的權(quán)重（3）指明實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的約束條件。

5、選擇方案

要求：①準(zhǔn)確評(píng)價(jià)方案，感冒合理風(fēng)險(xiǎn)。②注意反對(duì)意見(jiàn)。③要有決斷的魄力。

6、試驗(yàn)驗(yàn)證7、方案的全面實(shí)施和結(jié)果的評(píng)價(jià)：（1）制定實(shí)施計(jì)劃和規(guī)章制度。（2）建立監(jiān)督控制系統(tǒng)。（3）吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)——把決策過(guò)程看作是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。案例:日本三菱重工集團(tuán)的一次信息分析與成功決策1、信息資料1964年《中國(guó)畫報(bào)》的封面刊出一張相片：大慶油田的“鐵人”王進(jìn)喜頭戴大皮帽，身穿厚棉襖，頂著鵝毛大雪，手握鉆井機(jī)手把，在他背景遠(yuǎn)處錯(cuò)落地立著星星點(diǎn)點(diǎn)的高大井架。《人民中國(guó)》雜志撰文說(shuō)：以王進(jìn)喜為代表的中國(guó)工人階級(jí)，為粉碎國(guó)外反對(duì)勢(shì)力對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)封鎖和石油禁運(yùn)，在極端困難的條件下，搶時(shí)間，爭(zhēng)速度，不等車拖，硬是用肩將幾百噸采油設(shè)備扛到了工地。不久《人民日?qǐng)?bào)》報(bào)出了第三屆全國(guó)人大開幕的消息，其中提到王進(jìn)喜光榮出席了會(huì)議。

當(dāng)時(shí)大慶油田的具體情況是保密的，而日本三菱重工集團(tuán)的信息專家卻從我方的新文宣傳中，揭開了大慶油田的秘密，并抓住了這一巨大商機(jī)。3、決策三菱重工集團(tuán)集中有關(guān)專家，對(duì)信息進(jìn)行分析后，全面設(shè)計(jì)出了適合中國(guó)大慶油田的采油設(shè)備。果然不久，中國(guó)政府向世界市場(chǎng)尋求采油設(shè)備，三菱重工集團(tuán)以最快、最符合要求的設(shè)計(jì)，獲得中國(guó)巨額定單。然而，此時(shí)，西方石油大國(guó)卻目瞪口呆，還沒(méi)明白原因。五、決策的分類（一）按照決策主體的不同可將決策分為組織決策（群體決策）與個(gè)人決策。

組織決策是為了充分發(fā)揮集體有智慧,有多個(gè)人共同參與決策分析并制式定決策的整體過(guò)程1、組織決策相對(duì)個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)：

A、提供較完整的信息，提高決策的科學(xué)性；B、產(chǎn)生更多的方案，并能從更廣的角度對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和論證；C、容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施；D、提高合法性；3、如何有效發(fā)揮組織決策的優(yōu)勢(shì)：（1）用設(shè)定最后期限的辦法來(lái)控制時(shí)間和費(fèi)用。（2）對(duì)于個(gè)性特別強(qiáng)的成員，或者從名單中排除，或?qū)孜煌瑯有愿竦某蓡T放在一起。以避免決策被某人主導(dǎo)。（3）為了避免屈從壓力，提倡成員以一種批評(píng)的態(tài)度評(píng)價(jià)所提出的方案。（4）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免過(guò)早暴露自己的觀點(diǎn)，再達(dá)成最終決策之前給每一個(gè)成員提出不同意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。以后我們討論的焦點(diǎn)在于組織決策。案例：馬拉松式的管理制度制定過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)要行政科起草一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度通過(guò)調(diào)研及與科室領(lǐng)導(dǎo)溝通，很快完成草稿交總工程師審查，總工程師提出修改意見(jiàn)科長(zhǎng)轉(zhuǎn)起草組修改，總工滿意后轉(zhuǎn)處長(zhǎng)審處長(zhǎng)提出意見(jiàn)，轉(zhuǎn)總工師，再轉(zhuǎn)科長(zhǎng)至起草組--------進(jìn)入下一輪由于每一級(jí)都有修改意見(jiàn)，且各級(jí)意見(jiàn)可能不一致，改來(lái)改去到董事長(zhǎng)時(shí)已經(jīng)是第15稿，時(shí)間已經(jīng)是兩年。出現(xiàn)這種情況的原因？如何解決這種問(wèn)題？（二）安決策問(wèn)題的性質(zhì)劃分。有程序化決策（定型化決策）和非程序化決策（非定型化決策）。

1、例行問(wèn)題和例外問(wèn)題（1）例行問(wèn)題：指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問(wèn)題。

（2）例外問(wèn)題：指那些新穎的、具有重大影響的問(wèn)題現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題很少是絕對(duì)例行或例外的，而且兩者可以相互轉(zhuǎn)化。

2、程序化決策和非程序化決策（1）程序化決策（定型化決策）：西蒙認(rèn)為：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和理性的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再重復(fù)處理它們。（2）非程序化決策（非定型化決策）：西蒙認(rèn)為：非程序化決策是指決策可非程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無(wú)結(jié)構(gòu)，具有不尋常的影響程度。3、兩種決策的制定技術(shù)和方法①程序化決策方法:傳統(tǒng)式：a、慣例（最普通）；b、制定標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程（與慣例緊密相關(guān)）；c、建立目標(biāo)體系，明確規(guī)定信息通道?，F(xiàn)代式：a、建立數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)模擬；b、管理信息系統(tǒng)。幾乎可以全部包含在運(yùn)籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)中。②非程序化決策方法：傳統(tǒng)式：a、判斷、直覺(jué)和創(chuàng)造性，b、主觀概率法，c、經(jīng)理的培訓(xùn)?，F(xiàn)代式：a、培訓(xùn)決策者，b、編制人工智能程序。

案例：過(guò)忙的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)整天忙忙碌碌，但辦事效果并不好。人們問(wèn)他為什么忙時(shí)，他說(shuō)，每天約有30多種固定的事要處理，還有10多種業(yè)務(wù)要指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)忙的原因？如何解決？案例:該公司如何決策?一家印刷廠目前有兩類業(yè)務(wù)可選擇：一是市場(chǎng)不大但利率較高，對(duì)技術(shù)要求較高的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)；二是市場(chǎng)大，利率低的報(bào)紙印刷業(yè)務(wù)。公司能力有限只能選一種業(yè)務(wù)，但不同選擇會(huì)有不同的后果，失去的業(yè)務(wù)將很難復(fù)得。廠長(zhǎng)陷入兩難。問(wèn)題：這是什么決策？你將給廠長(zhǎng)什么建議？參考答案1、這是戰(zhàn)略決策2、建議廠按以下步驟決策：充分的市場(chǎng)調(diào)研——本公司做專業(yè)印刷的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)開拓能力分析——兩種業(yè)務(wù)的預(yù)期收益分析比較——專業(yè)專業(yè)印刷的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——選（四）按決策目標(biāo)的數(shù)量不同，可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策，按決策級(jí)數(shù)的不同，可分為單級(jí)決策和多級(jí)決策。（五）按決策目標(biāo)的條件與后果不同，可分為確定性，不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。（六）按決策活動(dòng)特點(diǎn)不同，可分為獨(dú)立決策和互動(dòng)決策（或博弈決策）還有一些，如：初始決策與跟蹤決策；經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策；定性決策與定量決策；專業(yè)（專家）決策、管理決策和公共決策等乙犯不招供招供甲犯不招供甲1年乙1年甲10年乙0年招供甲0年乙10年甲5年乙5年下面是什么類型的決策?最好的結(jié)果和最可能的結(jié)果分別是什么?（二）德爾菲法是由美國(guó)蘭德公司提出的一種復(fù)雜、耗時(shí)的方法。這種方法有一套規(guī)范的做法：①在組織的內(nèi)部和外部挑選研究某一特殊領(lǐng)域的專家成立一個(gè)小組。②通過(guò)一系列設(shè)計(jì)好的問(wèn)卷，要求專家成員提供可能的解決方案。專家成員在規(guī)定的時(shí)間匿名，獨(dú)立完成第一組問(wèn)卷。③組織者把回答內(nèi)容匯集起來(lái)，將綜合結(jié)果反饋給組織成員。④小組成員看過(guò)結(jié)果后，再次提出他們的方案。⑤可重復(fù)數(shù)次3、4步驟直到取得大體上一致意見(jiàn)。（一般重復(fù)3-5次）優(yōu)點(diǎn)：能綜合各方意見(jiàn)，同時(shí)，避免了各成員的相互影響。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，決策結(jié)果可能是一種相互妥協(xié),最終決策權(quán)仍然在管理層。這種方法在許多重大問(wèn)題的預(yù)測(cè)和決策中被認(rèn)為具有顯著的效果。案例：進(jìn)退兩難的電池廠有一個(gè)貧困縣為了改變經(jīng)濟(jì)落后面貌，領(lǐng)導(dǎo)班子制定了大量?jī)?yōu)慧政策，招商引資。有一家沿海地區(qū)的企業(yè)表示愿投資200萬(wàn)建一個(gè)電池廠?？h政府為決策這一項(xiàng)目特地召開了20人的專業(yè)會(huì)議，其中5名電池生產(chǎn)專家，10名經(jīng)濟(jì)專家，3名環(huán)境專家，2名當(dāng)?shù)氐木用翊?。各專家提出了思考的意?jiàn)：經(jīng)濟(jì)專家認(rèn)為建立該廠有利于本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展和解決就業(yè)壓力，建議盡快實(shí)施；環(huán)境專家認(rèn)為電池廠的技術(shù)方案過(guò)時(shí)，可能出現(xiàn)嚴(yán)重污染問(wèn)題，反對(duì)實(shí)施該項(xiàng)目，居民代表也表達(dá)了類似擔(dān)心；生產(chǎn)專家認(rèn)為經(jīng)過(guò)技術(shù)改造可以降低污染，居民的擔(dān)心打消了，政府堅(jiān)定了決心。幾天后依據(jù)多數(shù)意見(jiàn)，政府與投資方簽定正式合同，項(xiàng)目開始實(shí)施。建成后，投資方以投資過(guò)大為由遲遲不進(jìn)行技術(shù)改造，啟初由于經(jīng)濟(jì)效益較好，有關(guān)部門并不重視這一問(wèn)題，結(jié)果給當(dāng)?shù)卦斐蓢?yán)重污染，甚至出現(xiàn)一些村民中毒事件。上級(jí)有關(guān)部門開始調(diào)查此事。1、案例采用的哪種預(yù)測(cè)決策方法？從本案例可看出有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？2、你認(rèn)為政府的失誤在哪些方面？以后如何應(yīng)對(duì)類似問(wèn)題？3、目前應(yīng)該采取什么措施？分析參考1、德爾菲技術(shù)(但過(guò)程不規(guī)范)。優(yōu)點(diǎn)：分析問(wèn)題全面，能集思廣益。缺點(diǎn)：上級(jí)容易按少數(shù)服多數(shù)進(jìn)行決策，往往是一種妥協(xié)的結(jié)果。2、對(duì)部分專家的反對(duì)意見(jiàn)沒(méi)有重視，存在重眼前利益輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的傾向。對(duì)于類似問(wèn)題應(yīng)該認(rèn)真分析和綜合考慮，對(duì)實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題也應(yīng)該事先預(yù)測(cè)，并在合同中明確。不能為了發(fā)展?fàn)奚h(huán)境3、政府應(yīng)要求廠家立即停產(chǎn)，采用合理的方式促使投資方完成技術(shù)改造。（三）名義群體法主要步驟如下：①組織者挑選適當(dāng)成員組成小組，再告知大致的問(wèn)題和輪廓，然后請(qǐng)小組成員獨(dú)立的寫出盡可能多的各種方案。②每個(gè)成員將自己的想法提交群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。③群體開會(huì)討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。④由全體成員對(duì)各種方案進(jìn)行打分表決，得分最高的方案便成為小組決策的結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)是既能使群體開會(huì)，又不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。（四）電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會(huì)議。在決策群體圍在桌旁。每人都有一臺(tái)電腦，且可通過(guò)電腦將自己的想法傳到大顯示屏上。優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。缺點(diǎn)是打字快的人使口才好打字慢的人處于劣勢(shì)。同時(shí)也缺乏面對(duì)面口頭交流所傳遞的豐富信息。還有頭腦風(fēng)暴法、集合意見(jiàn)決策法等（五）確定型決策的方法

特點(diǎn)：1、對(duì)行動(dòng)事件的未來(lái)情況有十分確定的把握；2、一個(gè)方案只有一種結(jié)果常用數(shù)學(xué)工具：

單變量：靜態(tài)：算術(shù)、基本代數(shù)、微分學(xué)中的極值問(wèn)題；動(dòng)態(tài)：微分方程。多變量：靜態(tài)：矩陣代數(shù)、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃；動(dòng)態(tài)：動(dòng)態(tài)規(guī)劃、自動(dòng)控制理論。1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是在一定約束條件下尋求一組變量的值，使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的確定型決策方法。特點(diǎn)：①目標(biāo)單一：約束條件明確、且均能用數(shù)學(xué)函數(shù)式表達(dá)。②目標(biāo)函數(shù)與決策變量之間是線性關(guān)系。③所有決策變量非負(fù)。 求解方法一般有：圖解法和單純型法兩種。（前面計(jì)劃方法中已經(jīng)介紹了圖解法。談一下書中66頁(yè)要注意的問(wèn)題）2、盈虧平衡分析法概念：根據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量，成本與盈利之間的相互關(guān)系，來(lái)分析各種決策方案對(duì)盈虧產(chǎn)生的影響，從而評(píng)價(jià)和優(yōu)選方案的決策方法?；驹恚簭某杀九c產(chǎn)量之間的依存關(guān)系可將成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類

計(jì)算公式

盈虧平衡分析圖變動(dòng)成本固定成本概念隨產(chǎn)量變化成正比變化的成本，如：原材料費(fèi)，燃料動(dòng)力費(fèi)，計(jì)件工資，按產(chǎn)量計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)在一定時(shí)間，一定產(chǎn)銷量（規(guī)模）范圍，不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的（相對(duì)固定）成本費(fèi)用。如計(jì)時(shí)工資，按年限計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用，車間經(jīng)費(fèi)，企業(yè)管理費(fèi)中與產(chǎn)量無(wú)關(guān)的部分特點(diǎn)單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本不隨產(chǎn)銷量的變動(dòng)而變動(dòng)單位產(chǎn)品的固定成本，隨產(chǎn)銷量的增加而減少（成反比變化）符號(hào)

變動(dòng)成本=單位變動(dòng)成本*產(chǎn)量F盈利區(qū)虧損區(qū)S.C.MM’

盈虧平衡分析圖例1：某水泥廠水泥銷售單價(jià)為150元/t,單位變動(dòng)成本為90元，年固定成本總額3,000,000元，求其保本產(chǎn)量。若方案1：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)1,200,000元，方案2：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)1,800,000元。求兩方案的產(chǎn)量分別為多少。

解：3、經(jīng)營(yíng)安全程度分析法概念：利用CVP分析的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此作出提高經(jīng)營(yíng)安全程度決策的分析方法。其指標(biāo)為經(jīng)營(yíng)安全率。經(jīng)營(yíng)安全率公式：經(jīng)營(yíng)狀態(tài)判斷評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)安全程度安全尚好不太安全警惕危險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)安全率（％）>3030~2525~1515～10<10（二）不確定型決策的方法特點(diǎn)：1、知道將要出現(xiàn)的幾種情況，但不知道其概率。2、至今沒(méi)有合適的決策方法。常用方法：悲觀法（小中取大）；樂(lè)觀法（大中取大）；等概率法；后悔值法。等

樂(lè)觀系數(shù)法：(折衷原則)

步驟：①?zèng)Q策者征詢專家意見(jiàn)，確定樂(lè)觀系數(shù)α，即決策者對(duì)未來(lái)形勢(shì)持樂(lè)觀態(tài)度。對(duì)方案中最好的狀態(tài)（損益值最大）給以的最樂(lè)觀的概率估計(jì)。②按下列公式計(jì)算個(gè)方案損益期望值a=0.6各選方案各自然狀態(tài)下收益值收益期望值計(jì)算（萬(wàn)元）銷路好銷路中銷路差A(yù)1500300125500*0.6+125*(1-0.6)=350A2400300250340A3300180150240(2)大中取大法（樂(lè)觀原則）

標(biāo)準(zhǔn)：越大越好標(biāo)準(zhǔn)。取各方案最大收益進(jìn)行比較，選取其中最大者。

例：前例，用樂(lè)觀原則進(jìn)行決策。取A1=500，A2=400，A3=300，其中A1最大，選擇A1適用：體現(xiàn)決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的精神和希望獲大利的決策思想。從最順利處看問(wèn)題，又稱為“樂(lè)觀原則”風(fēng)險(xiǎn)不大時(shí)采用(3)小中取大（悲觀原則）標(biāo)準(zhǔn)：不利中求有利的決策。取各方案最小收益中最大者

例：前例用悲觀原則進(jìn)行決策取A1=125，A2=250，A3=150，其中A2最大，選擇A2

適用：體現(xiàn)決策者的穩(wěn)妥思想和謹(jǐn)慎行為，從最壞處看問(wèn)題3、后悔值法.以盡量少后悔（機(jī)會(huì)損失最?。﹣?lái)做決策。步驟：1）對(duì)每一種自然狀態(tài)找出最大收益值；2）在同一狀態(tài)中用最大值減各方案的收益值分別得后悔值；3）找出各案的最大后悔值；4）取最大后悔值中的最小者所對(duì)應(yīng)的方案。例3：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，未來(lái)的銷路情況可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求，其概率不能確定。企業(yè)提出三個(gè)方案，在不同的自然狀態(tài)下五年共計(jì)損益值如表所示，試用后悔值法決策之。項(xiàng)目收益值方案自然狀態(tài)高需求中需求低需求新建6020-25擴(kuò)建40250改建201510項(xiàng)目收益值方案自然狀態(tài)最大后悔值高需求中需求低需求新建60（60-60=0）20（25-20=5）-25（10-（-25）=35）35擴(kuò)建40（60-40=20）25（25-25=0）0（10-0=10）20改建20（60-20=40）15（25-15=10）10（10-10=0）40最大收益602510解①取各狀態(tài)最大收益值，②計(jì)算后悔值（表中），③找各方案最大后悔值，④取最大后悔值中之最?、葸x最小者對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。即“擴(kuò)建”備選方案后悔矩陣不同自然狀態(tài)下收益值各方案最大后悔值最小的最大后悔值銷路好銷路中銷路差A(yù)1A2A3500400300300300180125250150125100200100理想值500300250A1A2A30100200001201250100對(duì)例2用后悔值法的解（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策特點(diǎn)：1）存在多個(gè)可行方案，且能較準(zhǔn)確地估計(jì)各方案在不同狀態(tài)下的損益值。2）未來(lái)環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。3）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。4）決策標(biāo)準(zhǔn)是使得期望凈收益達(dá)到最大。（或損失達(dá)到最?。?、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法（DecisionTree）

(1)概念：借助決策樹計(jì)算出各種方案的期望值，然后依據(jù)最佳期望值法則，選擇出最優(yōu)方案的方法。（2）幾個(gè)關(guān)鍵步驟：A、畫決策樹；C、計(jì)算損益期望值；D、選擇方案

常用符號(hào)：□決策節(jié)點(diǎn)由它引出的支線稱為方案支線，表示可能出現(xiàn)的若干方案

○狀態(tài)節(jié)點(diǎn)由它引出的支線稱為狀態(tài)支線，表示可能出現(xiàn)的若干自然狀態(tài)及其概率

△結(jié)果節(jié)點(diǎn)其數(shù)值表示各方案在各種自然狀態(tài)下的損益值

附加條件

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剪枝表示被淘汰的方案分類單級(jí)決策多級(jí)決策（存在多個(gè)決策點(diǎn)）決策樹繪制程序①畫出決策樹：列出不同方案、自然狀態(tài)及其概率、各方案各狀態(tài)下的損益值、附加條件、收益期等②對(duì)各節(jié)點(diǎn)自左及右、自上及下編號(hào)③由結(jié)果節(jié)點(diǎn)開始自后向樹根計(jì)算各節(jié)點(diǎn)期望值④選出最優(yōu)方案、對(duì)淘汰方案剪枝例4：某廠要確定下一計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)量，根據(jù)以前經(jīng)驗(yàn)并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，已知產(chǎn)品銷路好、一般、差三種情況的可能性（即概率）分別為0.3、0.5、0.2，產(chǎn)品采用大、中、小批量生產(chǎn)、可能獲得的效益值也可以相應(yīng)的計(jì)算出來(lái)，詳見(jiàn)表。試用決策樹確定合理批量。自然狀態(tài)概率效益值方案產(chǎn)品銷路好p=0.3一般p=0.5差p=0.2大批量生產(chǎn)20128中批量生產(chǎn)131610小批量生產(chǎn)121212單位：萬(wàn)元決策大中小p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.214.813.612.012121016121216820大批中批小批（2）計(jì)算期望值E(大批)=20×0.3+12×0.5+8×0.2=13.6萬(wàn)元E(中批)=16×0.3+16×0.5+10×0.2=14.8萬(wàn)元E(小批)=12×0.3+12×0.5+12×0.2=12.0萬(wàn)元（3）決策。由于決策目標(biāo)是取得最大效益，所以應(yīng)選期望值最大為決策標(biāo)準(zhǔn)，即14.8萬(wàn)元的中批方案為合理生產(chǎn)批量。//\\14.8例5某廠有三個(gè)備選方案，經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，今年其銷路的三種狀態(tài)及各方案在各自然狀態(tài)下的損益值如下頁(yè)表，若A方案需投資40萬(wàn)元，B方案需投資20萬(wàn)元，C方案需投資10萬(wàn)元，收益期為5年，試用決策樹法進(jìn)行決策。

備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值（萬(wàn)元）銷路好P1＝0.5銷路中P2＝0.3銷路差P3＝0.2A大批生產(chǎn)3010－15B中批生產(chǎn)2062C小批生產(chǎn)1544好p=0.5中p=0.3差p=0.2好p=0.5中p=0.3中p=0.3差p=0.2差p=0.2好p=0.512343010-152062154435415年ABC37.540201041例6：某企業(yè)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品設(shè)計(jì)了兩個(gè)基建方案。第一方案為造新車間，需投資200萬(wàn)元。第二方案為改造原有生產(chǎn)線，需投資50萬(wàn)元，兩者使用期均為10年。市場(chǎng)調(diào)查表明，前3年銷路好的概率為0.6時(shí)，后7年銷路好的概率可提高到0.8；當(dāng)前3年銷路差時(shí)，后7年銷路肯定差。兩個(gè)年度損益值如表。問(wèn)企業(yè)該如何決策。方案投資︹萬(wàn)元︺前三年后七年自然狀態(tài)年損益值銷路好銷路差前三年銷路好前三年銷路差銷路好銷路差銷路好銷路差銷路差12000.60.40.80.21120-102500.60.40.80.21603012345673年7年ⅠⅡ370.8404.8658-70378210△△△△60（7年）△30（7年）△30（7年）好0.8差0.2差1.0好0.8差0.2差1.0120(7年）-10（7年）-10（7年）120500.60.60.40.43、期望值法直接計(jì)算各方案的期望值然后比較決策4、多級(jí)決策決策樹分析法動(dòng)態(tài)規(guī)劃例7：有一家化工廠，由于某項(xiàng)工藝不夠先進(jìn)，產(chǎn)品成本高。在價(jià)格保持中等水平的情況下無(wú)利可圖，在價(jià)格低時(shí)還要虧本，只有價(jià)格高時(shí)才少量盈利?，F(xiàn)在工廠管理人員在編制五年計(jì)劃時(shí)欲將該項(xiàng)工藝加以改革，用新工藝代替。取得新工藝有兩種途徑，一是自行研究，但成功的可能性是0.6；二是買專利，估計(jì)談判成功的可能性是0.8。不論研究成功或談判成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩種方案，一是產(chǎn)量不變，二是增加產(chǎn)量。如果研究或談判都失敗，則仍采用原工藝進(jìn)行生產(chǎn)，并保持原產(chǎn)量不變。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，估計(jì)今年后五年內(nèi)這種產(chǎn)品跌價(jià)的可能性是0.1，保持中等水平的可能性是0.5，漲價(jià)的可能性是0.4。通過(guò)計(jì)算，得到各個(gè)方案在不同價(jià)格情況下的損益值如圖所示。方