事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊深度解析

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破解事業(yè)部制“方程式”事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：戰(zhàn)略/重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。 同品H/prd 同品H/prd 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實踐總結(jié)，我們認為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。表2事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位其次，根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的盛榮物流公司為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3。第三，明確各個部門的工作職責(zé)。即編寫各個部門詳細的《部門職責(zé)說明書》，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。第四，設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。權(quán)限劃分設(shè)計設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進行管理的內(nèi)容； 同品H/prd 第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進行細化，具體如圖2：圖2核心管理內(nèi)容第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下： 同品H/prd 同品H/prd 圖6-3總部及事業(yè)部職權(quán)定義其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述。總體來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：圖4總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4）表4舉例：人事管理權(quán)限列表建立各個管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容?？刂企w系設(shè)計管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（口&0和財務(wù)監(jiān)控方面（0的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進和提高（A）”的問題。圖5事業(yè)部制管理控制模型首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。圖6戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容其次，對于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個過程。其中，財務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)來細化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務(wù)管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以及財務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表5：表5業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進行組合使用。總結(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)?？傊?，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹（1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個業(yè)務(wù)之間很難進行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：a.事事請示匯報，決策效率低下。在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴重，員工保持“觀望”心態(tài)。事業(yè)部內(nèi)員工普遍認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急?？偛空J為財務(wù)預(yù)算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽度。（2）問題診斷歸納起來，我們認為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點：a．總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。b．總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵體系缺失。c．總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。（3）方案設(shè)計與實施根據(jù)A集團現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚軌?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團隊；第三，公司實施的財務(wù)預(yù)算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀 同品H/prd 況與事業(yè)部負責(zé)人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時會面臨多元化的選擇，而這個發(fā)展階段往往會伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整。事業(yè)部制被認為是與多元化相適應(yīng)的組織方式之一。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部實行嚴格的獨立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策、分散經(jīng)營”，即公司集團決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。在企業(yè)實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)，同樣采用了事業(yè)部制，不同企業(yè) 同品H/prd 的理解不同，即使是同一企業(yè)的不同階段，提出的概念也不盡相同。松下事業(yè)部制、美的事業(yè)部制、金山事業(yè)部制……各種事業(yè)部制在權(quán)力分配與財物運作方面仍有“親疏遠近”之分，也許這正應(yīng)了所謂的“管理無定式”。在“分權(quán)”與“集權(quán)”力量權(quán)衡中，所有事業(yè)部制企業(yè)們正在努力尋找出管理的最佳支點。松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄從2003年4月1日開始，完成獨資的松下（中國）將正式運行，松下中國公司將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部，松下中國公司將承擔(dān)松下所有在華投資和投資回收的功能。而在此前不久，伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制———事業(yè)部制。1933年松下電器在日本開始實行事業(yè)部制，成為當時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)，1935年12月，40歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點是，大家都有責(zé)任意識， 同品H/prd 盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點，多少會出現(xiàn)獨斷獨行的一面?！彪m然表意簡單，但顯然早在制度設(shè)立之初，管理層就已經(jīng)意識到了這種制度具有的“兩面性”。事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績的“指引”下，一個潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴張，當?shù)竭_200多個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。有專家指出，按照管理學(xué)說法，一位管理人員最多一次可以管理5個?9個事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級別，這樣大大放緩了決策的速度。事實是，當1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、市場反應(yīng)遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，彼此相互滲透，形成嚴重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。當時在松下傳真機有兩個事業(yè)部。家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，便研制出專業(yè)傳真機進行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則反向推 同品H/prd 同品H/prd 出了家庭傳真機。松下電器（中國）有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出：“這還只是部分，其實在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作?！?000年6月新上任的社長中村邦夫，做了一個對松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團的經(jīng)營方式。松下電器下屬的36個部門重新劃分為4個業(yè)務(wù)分公司，即4個分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把200多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域”，據(jù)松下一位管理人員介紹：“這種制度排除了集團內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運營體制。”這種龐大的系統(tǒng)改造工程對松下全球來說將是艱巨的。美的：事業(yè)部制的動態(tài)平衡2002年，美的集團年銷售收入達150億元，總資產(chǎn)達90億元。你很難想像，在1968年，美的發(fā)起于一個23人集資5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，然而在1996年?1997年間，美的也曾一度險象環(huán)生。“當時美的遇到了空前的業(yè)績滑坡，”一位美的管理者這樣描述當時的險境：“1990年?1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在第三位，而到1996年則落至第七位，在競爭日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對美的來說可能是致命的。”當時的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，采取直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)?！坝捎跊Q策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場調(diào)整速度不合拍。可以說當時美的‘掉隊’了。”當事人如是說。1997年美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化?！斑@種分權(quán)制的管理，讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)?！泵赖南嚓P(guān)負責(zé)人向記者進一步解釋：這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。1998年美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80%；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。當然，在美的事業(yè)部制改造過程中，我們也發(fā)現(xiàn)在“分”與“拆”的權(quán)衡中，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。比如1999年美的兼并整合了電風(fēng)扇 同品H/prd 和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在2002年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。正如美的集團股份有限公司總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇，而是根據(jù)市場，當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的時候，就是到了拆或合的時候了?！睘楸阌诶斫猓镜囊晃回撠?zé)人給記者做出如下描述：你可以把美的旗下的每一個事業(yè)部看成一個成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽和時，它就會自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場，而當新產(chǎn)品達到一定規(guī)模、擁有足夠市場時，就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來獨立發(fā)展……以此循環(huán)往復(fù)下去。去年8月?9月間，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。而去年10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來，據(jù)美的相關(guān)負責(zé)人透露：隨著近年來高檔社區(qū)、寫字樓對新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當中。正如一切改革風(fēng)險與機遇總?cè)缬半S行一樣，美的事業(yè)制改革也并非一帆風(fēng)順。事業(yè)部制把美的拖入一個自生自滅的涅槃過程中。外部經(jīng)銷商們開始強烈不滿，從前只有一個部門（銷售部門）對接，現(xiàn)在卻要和不同事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購。內(nèi)部人 同品H/prd 事危機也開始風(fēng)言四起，比如家庭事業(yè)部一拆為四，股份公司本部就要有1／3人員分流，因此相應(yīng)部門的負責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度。更為關(guān)鍵的是，有業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)心，隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部間的劃分界線開始模糊了。這是否會重蹈松下當年旗下200個事業(yè)部相互獨立、相互浸透、相互競爭、造成嚴重內(nèi)耗不良結(jié)果?！半S著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競爭也許是不可避免的?！泵赖牡囊晃回撠?zé)人說：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過程中權(quán)衡其中的利弊，至少在當前階段美的認為實行事業(yè)部制管理利大于弊。”金山：事業(yè)部制化解六大矛盾2003年1月，金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。去年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設(shè)立了WPS（金山WPS事業(yè)部）、DB（金山毒霸事業(yè)部）、CB（金山詞霸事業(yè)）、XSJ（金山西山居游戲事業(yè)部）四個事業(yè)部。由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5?！敖鹕街砸⑹聵I(yè)部制，可以說完全是個歷史遺留問題。”雷軍如是說：“在此之前金山飽受著四項業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營六大矛盾的困擾。” 同品H/prd 企業(yè)多元化，在金山看來當初之所以做出這樣的選擇完全是處于一種被迫的狀態(tài)，“其實如果一個企業(yè)可以在一個市場里面，做大一樣產(chǎn)品就夠了，根本不用多元化?！边@是雷軍當時的想法，而偏偏金山命運不濟，沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”——一微軟“狹路相逢”。金山為了保住WPS這塊陣地，當時惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”———在微軟不做的領(lǐng)域里面開拓新戰(zhàn)場。1995金山殺入游戲市場，1996金山詞霸從WPS的一個小模塊中脫穎而出，而2000年開始金山又正式進入殺毒軟件市場。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術(shù)”，才讓如今的金山得以在各個領(lǐng)域中“全面開花”?！叭欢驮诮鹕阶呦虺墒斓倪^程中，你卻發(fā)現(xiàn)整個公司運用現(xiàn)有的一臺發(fā)動機（金山管理總部），要運轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難?！睋?jù)雷軍介紹，金山的早期發(fā)源地在珠海，1998年金山開始在北京開展業(yè)務(wù)，因此逐漸形成兩地經(jīng)營格局。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù)，使決策者需要不停地在公司中切換自身“角色”。雷軍深感分身乏術(shù)。先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對決策的反應(yīng)速度。此時金山在研發(fā)和營銷上、區(qū)域溝通上、內(nèi)部資源等方面的矛盾開始日益顯現(xiàn)，雷軍認為，只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制管理體系，才能引領(lǐng)金山真正走向成功。于是，公司分設(shè)四個總經(jīng)理來分管四個事業(yè)部門，他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等直接管理權(quán)，而在此 同品H/prd 之上，金山要建立一個決策總部，來決定公司一段時期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。當然事業(yè)部制改造也對金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求，首先面臨的問題是金山是否在人才儲備上達到要求。雷軍認為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對金山文化高度地認同。因此金山從2000年底就開始醞釀，2001年金山開始辦干部培訓(xùn)班。由雷軍親自主持，一季度兩次，當年金山的培訓(xùn)費用大約有60萬元?70萬元左右，經(jīng)歷了長達一年之久的干部隊伍的準備后，2002年金山事業(yè)部制體系開始正式實施。金山事業(yè)部制雖然建立時間不長，但在實際操作過程中，雷軍卻也發(fā)現(xiàn)了一些問題。由于金山總體規(guī)模不大（目前大概有員工400多人），所以目前實行的可以稱之為“一橫一豎”式的管理，也就是說目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務(wù)。出于事業(yè)部總經(jīng)理的身份定位，在決策公司總體資源分配過程中，就有可能導(dǎo)致某種程度傾斜。比如從渠道方面，毒霸與詞霸所使用的渠道大致相同，而在某段時期，如果以毒霸作為推展重點的話，鋪天蓋地的店面宣傳，必然會相應(yīng)影響到詞霸的銷售量?！斑@種矛盾肯定是存在的，”雷軍認為，“如果不處理好矛盾，各事業(yè)部必然會出現(xiàn)內(nèi)耗。”“所以關(guān)鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對金山文化充分的認同，在業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險中你需要找到一個平衡點?！笔聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(Departmentsystemorganizationalstructure)目錄［隱藏］1什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展3事業(yè)部制標準結(jié)構(gòu)4事業(yè)部制的應(yīng)用5事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點［1］7事業(yè)部制的優(yōu)點8事業(yè)部制的缺點9事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式［2］10事業(yè)部制采用的條件11事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系［2］? 12事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用［2］案例三：經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式［1］案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索［3］13相關(guān)條目14參考文獻什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure），簡稱（M-form），或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決 同品H/prd 策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。幾乎與此同時，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當時被視為劃時代的機構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。事業(yè)部制標準結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的應(yīng)用事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè) 同品H/prd 部，各事業(yè)部具有相對獨立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。通常情況下，事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些 不能獲得充分的利用。區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。部門化的優(yōu)點是：①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； 同品H/prd 同品H/prd ③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點是：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點[1]事業(yè)部制是在集團公司中，實行分權(quán)式的多分支部門的組織結(jié)構(gòu)模式。事業(yè)部的主要特點是:.針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部。.在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。.在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。.總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。.事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構(gòu)，對利潤沒有支配權(quán)，不能對外進行融資和投資。按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。事業(yè)部制的優(yōu)點事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部制的缺點事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式[2]（1）“分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，都實行嚴格的成本費用及利潤核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)限;各事業(yè)部之間進行協(xié)作時應(yīng)模擬市場交易，按照市場規(guī)律運作的;事業(yè)部負責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各部門的負責(zé)人;事業(yè)部各下屬部門和總公司（母公司）職能部門不實行上下對口管理，只對事業(yè)部負責(zé)人負責(zé)，以充分保證事業(yè)部負責(zé)人的自主權(quán)。（2）“集權(quán)管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。集權(quán)管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤、風(fēng)險管理四個方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）職能部門和事業(yè)部負責(zé)人對分支機構(gòu)實行雙重領(lǐng)導(dǎo);資金管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）對各事業(yè)部的資金總額進行核定，各事業(yè)部只能按總公司（母公司）核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司;利潤管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）定期向各事業(yè)部下達利潤考核指標，各事業(yè)部據(jù)此制定 同品H/prd 出一定利潤率的經(jīng)營計劃，報總公司（母公司）批準后即要全部負責(zé)，對自留利潤，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴大生產(chǎn)、添置設(shè)備、增加公益金和獎勵下屬等，也可以存在總公司（母公司）資金管理中心，以獲取利息;風(fēng)險管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）對事業(yè)部的經(jīng)營活動要承擔(dān)法律責(zé)任，重大項目的運作和重大的經(jīng)濟合同的。事業(yè)部制采用的條件具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動方面具有充分的獨立性，以便能承擔(dān)利潤責(zé)任。事業(yè)部之間應(yīng)當相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。要保持控制事業(yè)部之間的適度競爭、相互促進，競爭可能是公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門的經(jīng)濟機制（如內(nèi)部價格、、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當世界經(jīng)濟景氣，國內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟呈增長勢頭時，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2] 同品H/prd 同品H/prd (1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無法人地位。(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認，可辦理非法人的營業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉(zhuǎn)稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納;而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認，不用辦理法人或營業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機構(gòu)，凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問題的，一般都叫事業(yè)部。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造一、美的事業(yè)部制改造美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責(zé)多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團專門成立了廣告公司負責(zé)市場推廣，服務(wù)公司負責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。2001年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團公司主要部分資產(chǎn)，約占集團公司資產(chǎn)70%。新設(shè)立的威尚集團下設(shè)9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨 同品H/prd 詢、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計，主要包括集團中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這次分拆，美的一位中層干部認為，在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應(yīng)速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化——即進行分拆。2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌建設(shè)、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負責(zé)銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴張到1000多個，但業(yè)績并未達到原定目標，其市場預(yù)期也因此一再調(diào)低。冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與 同品H/prd 空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員業(yè)績考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務(wù)員的績效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享的初衷也并未實現(xiàn)。因此，美的最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。以集團總部的國內(nèi)市場部（現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團股份有限公司）為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負責(zé)美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務(wù)代表，負責(zé)當?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。事業(yè)部制改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連 同品H/prd 續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。二、權(quán)力收放之間事業(yè)部制是“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年首創(chuàng)的。其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。然而，近年來，松下本身卻欲終結(jié)事業(yè)部制，主要原因是龐雜的產(chǎn)品線形成了200多個事業(yè)部，總部要掌控它們顯得力不從心——各事業(yè)部相對獨立，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯，因為美的目前產(chǎn)品線沒有松下龐雜，還沒有出現(xiàn)松下的管理困境。同時，這也和美的CEO何享健對美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度?！焙蜗斫≌J為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。美的認為自身可以在以上原則下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)部的關(guān)系，避免事業(yè)部的弊端。比如在投資方面，美的集團總部設(shè)立的資金管理中心嚴格控制了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)安排。 同品H/prd 同品H/prd 何享健對于分權(quán)曾經(jīng)有這樣的認識：企業(yè)分權(quán)離不開一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”2002年8、9月間，美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來，并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對應(yīng)于各項目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項目組則放到海外營銷本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。以招聘工作為例，原來各二級子公司可以自行招聘人員，報事業(yè)部備案，現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來進行。同時，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進行協(xié)調(diào)。2002年7月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤離職。美的內(nèi)部也有員工認為張的離開是導(dǎo)致拆分的原因，因為張離開后美的缺乏一位能掌控四個產(chǎn)品的強勢人物來繼任，只好拆分。而另一部分人則認為家庭電器的四個產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當規(guī)模，面臨著一些1997年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問題。所以是事業(yè)部 同品H/prd 拆分計劃在前，張的離職在后：因為事業(yè)部拆分后張已經(jīng)在美的找不到合適的位置。而美的總裁辦副主任劉欣則認為主要還是美的專業(yè)化的運作的思路主導(dǎo)了此次拆分。2000年，美的在進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，其中后者的要義也是事業(yè)部內(nèi)部進一步權(quán)力下放，使事業(yè)部內(nèi)部的部門按二級子公司模式運作。1999年，美的內(nèi)部曾一度有這樣的說法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權(quán)力過大，集團不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團有意將部分權(quán)力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。1999年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這種說法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。外界紛紛猜測美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收，以統(tǒng)一號令。然而幾年下來，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應(yīng)商之一，在與外界物流公司市場競爭的基礎(chǔ)上服務(wù)于各事業(yè)部。美的一位中層干部認為：美的暫時無法通過內(nèi)部的物流公司來統(tǒng)一公司的制造物流和銷售物流，因為現(xiàn)在即使整個中國都找不到具備這樣能力的物流公司。自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。（改編自2002年10月28日《21世紀經(jīng)濟報道》“美的‘繁殖’事業(yè)部演繹權(quán)力收放變局”和2002年6月10日《21世紀經(jīng)濟報道》“事業(yè)部總經(jīng)理辭職美的家電要一分為四”） 同品H/prd 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用[2]事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu)，又可適用于總分公司制的組織架構(gòu)。從商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢看，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流，而事業(yè)部制可以和總分行制進行較好的結(jié)合?；ㄆ煦y行的組織架構(gòu)經(jīng)過多次大的重組，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自2002年的業(yè)務(wù)重組，中心內(nèi)容是細分市場，圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡?；ㄆ煦y行業(yè)務(wù)被劃分為環(huán)球消費金融業(yè)務(wù)、新興市場和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、環(huán)球財務(wù)管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和選擇性服務(wù)，所有業(yè)務(wù)被進一步劃分到全球的北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲等區(qū)域?；ㄆ煦y行按產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門實質(zhì)采取的是事業(yè)部形式，由具備相應(yīng)專業(yè)知識和從業(yè)背景的專業(yè)人士組成，負責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的管理;而各分支機構(gòu)則偏重于協(xié)調(diào)花旗的各項產(chǎn)品融人當?shù)厥袌?。美國銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為個人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機構(gòu)的金融服務(wù)、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業(yè)務(wù)四塊，其總行部門的設(shè)置除根據(jù)其核心業(yè)務(wù)設(shè)置的業(yè)務(wù)部門外，還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財務(wù)等支持部門;美洲銀行在總行之下的每個層面上，并不存在一個全面集中管理的機構(gòu)，而是由各個業(yè)務(wù)單位或團隊根據(jù)情況進行各自的設(shè)置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。從美國銀行部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單 同品H/prd 元，各個業(yè)務(wù)單元實行垂直管理的情況可以看出，美國銀行的組織架構(gòu)也應(yīng)用了事業(yè)部制。日本瑞穗金融集團由第一勸業(yè)銀行、富士銀行和日本興業(yè)銀行組成，下轄瑞穗銀行、瑞穗法人銀行和瑞穗信托銀行等三家銀行和瑞穗證券公司。瑞穗銀行主要經(jīng)營個人銀行業(yè)務(wù)，包括代理個人投資信托、金融債和個人保險業(yè)務(wù);瑞穗法人銀行經(jīng)營企業(yè)年金、法人業(yè)務(wù)和銀團貸款業(yè)務(wù);瑞穗信托銀行經(jīng)營長期金融業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。瑞穗金融集團通過整合形成通過業(yè)務(wù)單位管理集團的業(yè)務(wù)主線的組織架構(gòu)，建立了零售和私人銀行業(yè)務(wù)單位、中小企業(yè)法人客戶業(yè)務(wù)單位、公司和金融機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)單位、公共銀行業(yè)務(wù)單位、國際銀行業(yè)務(wù)單位、ALM和交易業(yè)務(wù)單位、電子商務(wù)和全球交易服務(wù)業(yè)務(wù)單位、證券和投資銀行業(yè)務(wù)單位_信托和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)單位等9個業(yè)務(wù)單位，對三家銀行各種業(yè)務(wù)的集中管理，每一個業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理職能都滲透到三家銀行，體現(xiàn)出事業(yè)部制的特征德意志銀行2001年后，逐步融合投資銀行和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，形成兩個以客戶為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門:公司和投資銀行部、私人客戶和資產(chǎn)管理部，實質(zhì)也是對事業(yè)部制的應(yīng)用。此外，在分支機構(gòu)上，德意志銀行在新加坡與紐約分別設(shè)立兩個總部，管理整個亞太地區(qū)和北美地區(qū)各項具體業(yè)務(wù)。下級行所需費用由上級行核定。上級行核定下級行費用包括兩個組成部分，一是固定費用部分，二是根據(jù)下級行上年度上繳利潤情況， 同品H/prd 按上繳利潤的一定比例核定。各國有商業(yè)銀行的分行具有較大的權(quán)限，不同層級的分行構(gòu)成不同層級的利潤中心;各分行的部門設(shè)置參照總行的部門設(shè)置，要求上下對口，層層配套，可能導(dǎo)致多管理層次低營銷層架構(gòu)狀態(tài)下運行;決策層次多且遠離市場和客戶，可能導(dǎo)致管理和經(jīng)營脫節(jié)。我國主要商業(yè)銀行的組織架構(gòu)分析目前，工商銀行、中國銀行、建設(shè)銀行已經(jīng)完成股改，成功上市，而農(nóng)業(yè)銀行正在股改過程中。實現(xiàn)上市的三家國有商業(yè)銀行基本上均根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對組織架構(gòu)進行了調(diào)整和重組，總行的業(yè)務(wù)管理部門也按照公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)條線進行了重新構(gòu)建。但是，由于種種客觀原因，國有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)并沒有實現(xiàn)事業(yè)部制。各國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)管理部門當前還并不具備事業(yè)部的條件，如成為獨立的利潤中心，并在人、財、物方面具有一定的權(quán)限等，目前的組織架構(gòu)還以分行為主。各國有商業(yè)銀行機構(gòu)架設(shè)層次共四層，為總行、一級分行、二級分行、支行及分理處，基本依行政區(qū)劃設(shè)置，與國家財政體系之間有著天然聯(lián)系。四大國有商業(yè)銀行的第一層是總行;第二層是一級分行，一般按省級行政區(qū)設(shè)置，部分國務(wù)院計劃單列市和個別重點市也設(shè)一級分行;第三層是二級分行，一般按地級市設(shè)置;第四層是支行，設(shè)于地級市城區(qū)和縣或縣級市。四大銀行全行的利潤形成和費用支出機制是，下級行形成利潤上繳上級行， 同品H/prd 國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)的事業(yè)部制改革需要穩(wěn)妥進行從當前銀行組織架構(gòu)的設(shè)置看，主要商業(yè)銀行組織架構(gòu)的設(shè)置均以業(yè)務(wù)線為主線，根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)的事業(yè)部，總行業(yè)務(wù)部門的管理得到了極大的強化，而分支機構(gòu)的職能有所弱化。因此，主要商業(yè)銀行的結(jié)構(gòu)均體現(xiàn)為“大總行、大部門、小分行”的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，“大總行”通過“大部門”來體現(xiàn)，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成，而分行的職能趨向單一。因此，事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)中的應(yīng)用是大勢所趨。但是考慮到客觀實際，如我國國有商業(yè)銀行還承擔(dān)著較大的社會責(zé)任，組織結(jié)構(gòu)大而全、點多面廣，管理層次和幅度沒有完全實現(xiàn)科學(xué)配置，也不可能一下子實現(xiàn)象國外商業(yè)銀行和國內(nèi)股份制商業(yè)銀行那樣根據(jù)經(jīng)濟發(fā)達程度以主要中心城市為依托設(shè)立分行開展業(yè)務(wù)。因此，雖然事業(yè)部制改革是我國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)改革的趨勢，但是還得穩(wěn)妥進行，要根據(jù)客觀環(huán)境適時進行組織結(jié)構(gòu)的自發(fā)調(diào)整，但要加速調(diào)整節(jié)奏。案例三：經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式[1]一、經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計思想作為國內(nèi)最大的紡織機械制造商，為適應(yīng)縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國際化，經(jīng)緯紡機形成了以子、分公司、事業(yè)部等多種組織 同品H/prd 形式并存的管理體系。用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，適應(yīng)國內(nèi)外不同的經(jīng)營環(huán)境。通過對不同組織結(jié)構(gòu)管理體系的實踐和完善，大大豐富了經(jīng)緯紡機內(nèi)部的管理體系和發(fā)展機制，為把經(jīng)緯紡機建設(shè)成為具有國際競爭力的集團公司，進人全球頂尖紡機制造商行列在體制建設(shè)和組織建設(shè)方面打下了基礎(chǔ)。經(jīng)緯紡機實施事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)管理模式始于2003年，在這一年總部圍繞產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，為最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品資源優(yōu)勢，按照事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的特點，整合企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品資源，按產(chǎn)品劃分先后成立了織機事業(yè)部和清梳機械事業(yè)部，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨子企業(yè)的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，產(chǎn)品資源優(yōu)化配置。經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計思想是:第一，實行在總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)制，事業(yè)部內(nèi)部采取以產(chǎn)品開發(fā)、銷售為核心的直線式扁平化管理。第二，作為總部的產(chǎn)品利潤中心，實行在總部監(jiān)控下的獨立經(jīng)營、獨立核算。第三，事業(yè)部是總部的一個分支結(jié)構(gòu)，不是獨立的法人，事業(yè)部的發(fā)展目標必須服從總部的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，事業(yè)部緊緊圍繞產(chǎn)品制定更加有針對性的目標市場戰(zhàn)略，快速適應(yīng)市場的變化和響應(yīng)客戶的需求。經(jīng)緯紡機在設(shè)計事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，既借鑒了其他公司的先進經(jīng)驗，也形成了自己一套行之有效的管理特點。以清梳機械事業(yè)部為例: 同品H/prd 同品H/prd .清梳機械事業(yè)部將過去由兩家經(jīng)營實體獨立運作的各項具體經(jīng)營活動轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營實體，從體制上較好地解決了集團內(nèi)部兩家子公司同類型產(chǎn)品分散經(jīng)營、無序競爭的內(nèi)耗局面，同時集團領(lǐng)導(dǎo)也從幾年來為解決兩家企業(yè)無序競爭中耗費的大量精力中解脫出來，專心致力于集團其他層面的方向拓展。.事業(yè)部總經(jīng)理由總部領(lǐng)導(dǎo)兼任，具體事務(wù)由常務(wù)副總?cè)珯?quán)負責(zé)，既保證了事業(yè)部充分運用集團總部授予的各項管理權(quán)限，又保證了清梳事業(yè)部的經(jīng)營戰(zhàn)略同總部的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。.總部給與清梳事業(yè)部“適度”分權(quán)，而在清梳事業(yè)部內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)和銷售上，則采取更扁平化的直線式集權(quán)管理，確保對市場的快速反應(yīng)和內(nèi)部運行的高效率。.清梳機械事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了過去企業(yè)中事無巨細的各項日常管理，全身心地投人與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的專項管理，重點放在事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售，從管理層面突出體現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)人員、產(chǎn)品銷售人員在事業(yè)部經(jīng)營過程中的核心地位，大大提高了設(shè)計人員、銷售人員的積極性和主動性。.較之在企業(yè)中，各部門之間績效考核的相互交叉影響，清梳機械事業(yè)部完全能夠根據(jù)事業(yè)部自身的具體情況、經(jīng)營特點，對銷售人員實行非常具有針對性且操作性強的績效考核。從上述清梳機械事業(yè)部的管理特點，不難看出，這種組織結(jié)構(gòu)模式較為有效地突出了經(jīng)緯 同品H/prd 紡機強調(diào)以產(chǎn)品、效率、快速反應(yīng)為出發(fā)點的現(xiàn)代管理思想，這也是目前企業(yè)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本出發(fā)點。二、經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制的管理模式在市場經(jīng)濟中，經(jīng)濟實體的經(jīng)營行為受控于市場的變化，同一經(jīng)濟實體不同的管理層面在某一特定時期對市場形勢的分析、相關(guān)利益、短期目標不盡相同，容易造成不同管理層面整體和個體的利益沖突。這是事業(yè)部制運行過程中經(jīng)常遇到的一種情況，如何解決這種問題，就涉及到事業(yè)部制的管理模式，即集團總部如何對事業(yè)部實施積極有效地管理，既能保證事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是獨立的職能集合體（設(shè)計、生產(chǎn)、銷售），又能有效保證事業(yè)部的經(jīng)營活動是在總部控制、監(jiān)督下進行，作為總部的利潤中心，實現(xiàn)利益最大化。這種管理模式在事業(yè)部運行過程中的合理性和有效性，是發(fā)揮事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)功能優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。經(jīng)緯紡機總部在事業(yè)部制管理模式中，積極探索，大膽實踐，較合理的解決了總部和事業(yè)部之間在管理上的關(guān)系定位，并給予事業(yè)部適度的“分權(quán)”和“授權(quán)”。具體管理模式如下:.總部擁有對事業(yè)部重大事項的最終決策權(quán)，即事業(yè)部的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在總部授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，超出授權(quán)以外的事項必須上報總部審批。 同品H/prd 同品H/prd .總部擁有對事業(yè)部經(jīng)濟運行的監(jiān)控權(quán)，即事業(yè)部的財務(wù)運行狀況和各項業(yè)務(wù)活動情況必須在集團總部的監(jiān)控下進行，并由集團總部定期對事業(yè)部提出指導(dǎo)性意見。.總部擁有對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)以及對高層領(lǐng)導(dǎo)的獎懲權(quán)，即事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)均有集團總部任免，對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵政策和考核獎懲辦法由集團總部負責(zé)制定。.總部負責(zé)制定事業(yè)部的年度經(jīng)營指標和年度工作目標并擁有年度經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)。.以上四點是總部擁有的對事業(yè)部最基本的管理權(quán)限，其他方面還有，諸如在銷售過程中涉及事業(yè)部產(chǎn)品的成套項目以及大宗物資采購由集團相關(guān)部門統(tǒng)一負責(zé)。.事業(yè)部是總部授權(quán)所屬產(chǎn)品的經(jīng)營和利潤中心，負責(zé)完成集團總部下達的各項經(jīng)營指標和財務(wù)指標。.事業(yè)部擁有所屬產(chǎn)品的完全經(jīng)營自主權(quán)，并圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略拓展各項經(jīng)營活動。.事業(yè)部擁有設(shè)置和調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)并確定內(nèi)部業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的自主權(quán)。.事業(yè)部在總部監(jiān)控下，實行獨立的財務(wù)核算，具有內(nèi)部各項費用開支的審批權(quán)。.事業(yè)部擁有對內(nèi)部人員的處置權(quán)和考核權(quán)，負責(zé)事業(yè)部內(nèi)部激勵政策和考核辦法的制定并進行考核獎懲。.事業(yè)部接受總部各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并定期向相關(guān)職能部門上報經(jīng)營業(yè)績情況和財務(wù)運行狀況等。由于經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團總部和事業(yè)部之間與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業(yè)部的良好運行奠定了堅實地基礎(chǔ)。三、經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織模式的運行實踐經(jīng)緯紡機織機事業(yè)部、清梳機械事業(yè)部經(jīng)過近三年的運行實踐表明，經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳機械事業(yè)部為技術(shù)領(lǐng)先為鴻基紡機認可臺達平板變頻器即將上市最近，鴻基實業(yè)有限公司為進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，并最大限度地節(jié)省成本，決定對即將上市的臺達平板變頻器進行測試，測試結(jié)果表明，產(chǎn)品品質(zhì)一流，完全能夠滿足客戶要求。鴻基作為一個紡機企業(yè)，對與生產(chǎn)密切相關(guān)的變頻器的品質(zhì)和性能有著非常嚴格的要求，鴻基實業(yè)對臺達平板變頻器進行了嚴格測試。由于在設(shè)計初期對平板變頻器的使用場合進行了充分的調(diào)查研究，并針對紡織機械行業(yè)的特殊性做了大量的技術(shù)改進，因而臺達平 同品H/prd 板式紡機專用變頻器順利通過各種性能測試，這標志著經(jīng)過精心研發(fā)推出的臺達平板式變頻器完全滿足了紡機行業(yè)的應(yīng)用要求，從而進一步鞏固了臺達品牌在變頻器領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。臺達平板式變頻器預(yù)計將于明年初上市銷售。由于在控制以及節(jié)能上的自身優(yōu)勢，變頻器已經(jīng)被越來越廣泛地應(yīng)用在紡織機械上，但是由于在紡機使用的環(huán)境中，環(huán)境在棉絮粉塵大，溫度高的特點，通用變頻器一般采用強風(fēng)制冷的散熱系統(tǒng)，棉絮堵塞風(fēng)道致使變頻器散熱不良而造成的跳保護的情況時有發(fā)生，影響產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量，因而紡織行業(yè)用戶迫切需要廠家能夠解決這個間題，研發(fā)出適應(yīng)紡機行業(yè)環(huán)境特點的專用變頻器，以保證紡織生產(chǎn)過程的持續(xù)性和高效率。臺達變頻器在國內(nèi)市場推也已經(jīng)有十多年的歷史，在紡織機械、塑料機械、造紙等行業(yè)有著廣泛的用戶群，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)變頻器市場最主要生產(chǎn)廠商之一，在變頻器市場競爭日益激烈的形勢下，臺達發(fā)揮自己在電力電子技術(shù)研究方面的技術(shù)優(yōu)勢，針對特定的行業(yè)不斷開發(fā)推出高技術(shù)的專用變頻器產(chǎn)品，滿足不同行業(yè)的應(yīng)用需求，臺達平板式專用變頻器產(chǎn)品就是其中的一種。眾所周知，經(jīng)過多年的發(fā)展，市場競爭異常激烈，通用變例。.在功能上，清梳事業(yè)部是股份公司的產(chǎn)品利潤中心，在總部的監(jiān)控下實行獨立經(jīng)營、獨立核算，以提升清梳事業(yè)部的綜合實力為目標，以市場需求為導(dǎo)向，極力打造產(chǎn)品的多方位差別化優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn) 同品H/prd 品價值最大化，開創(chuàng)利潤上升空間。同時用價值創(chuàng)新的理念，積極尋找新的利潤增長點，持續(xù)提高清梳事業(yè)部的盈利能力。.在運行體制上，清梳事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，對所屬產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等有高度的自主權(quán)限。圍繞著“市場~產(chǎn)品~市場”的原則，按產(chǎn)品、按客戶細分市場，從事業(yè)部高層到各部門人員縮短管理跨度，力求快速響應(yīng)市場，緊盯項目，把滿足最挑剔客戶需求作為我們的工作標準。在做好所有客戶的同時，研究大客戶管理模式，實施有效的大客戶管理。.在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，采用事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)制的直線式扁平化管理，縮短內(nèi)部管理鏈條，強調(diào)速斷速決、快速反應(yīng)和工作流程的高效率，對各項規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)的指令不打折扣的服從執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程細化、程序化、按流程節(jié)點設(shè)崗定人，每個崗位、每個人都具有不可替代性，從而避免事業(yè)部制管理層次的增加，造成機構(gòu)重疊等缺陷。.在內(nèi)部管理上，用最簡單也是最適用的表格化管理模式，僅僅圍繞著集團的戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新四個角度對事業(yè)部內(nèi)部各項管理目標進行細化分解，研究目標實現(xiàn)的瓶頸，持續(xù)改進、持續(xù)提高。.在機制上，在對銷售人員的績效考核項中，分幾個方面做到考核項量化、細化，真實地反映銷售人員全年的工作貢獻，做到貢獻同獎金收入掛鉤，有效地調(diào)動了銷售人員的積極性。從上述清梳事業(yè)部運行情況來看，經(jīng)緯紡機通過事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)模式，將集團公司龐 同品H/prd 大的管理體系成功的轉(zhuǎn)化為在集團公司管控下的小企業(yè)管理模式，發(fā)揮出小企業(yè)經(jīng)營靈活、適應(yīng)能力強，效率高、反應(yīng)迅速，專業(yè)化程度高、有利于局部層面快速發(fā)展的特點，有效的避免了集團公司做大、做強后的某些弱勢管理。經(jīng)緯紡機在事業(yè)部運行實踐中，也存在一些不足:成立多個事業(yè)部，每個事業(yè)部設(shè)置一些雷同的部門，勢必造