戰(zhàn)略計(jì)劃和資源計(jì)劃課件

第七章

戰(zhàn)略計(jì)劃和資源計(jì)劃一、戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃的關(guān)系1、三者的比較戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長(zhǎng)期長(zhǎng)期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓性詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主2、戰(zhàn)略計(jì)劃的含義戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。1、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)者指目前沒有參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但是有能力參與進(jìn)來的那些企業(yè)。1）品牌忠誠度2）絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）顧客轉(zhuǎn)化成本5）分銷渠道6）政府管制2、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)指的是行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和規(guī)模分布情況。①分散型行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如果一個(gè)行業(yè)包括大量的中小型企業(yè)，而且沒有一個(gè)企業(yè)能夠居支配地位，那么該行業(yè)就呈分散結(jié)構(gòu)。②集中型行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如果一個(gè)行業(yè)只由少數(shù)大企業(yè)組成，或者在極端情況下，由一家企業(yè)占據(jù)壟斷地位，那么該行業(yè)就呈集中結(jié)構(gòu)。2）需求情況3）行業(yè)退出壁壘行業(yè)退出壁壘是指在匯報(bào)率很低的情況下，仍然驅(qū)使企業(yè)在行業(yè)中繼續(xù)經(jīng)營的那些經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略和情感因素。常見的退出壁壘的情況：①無法挪作他用、也不能出售的工廠和設(shè)備。如果企業(yè)要退出所在行業(yè)，就必須注銷這些資產(chǎn)的帳面價(jià)值。②一旦退出，會(huì)產(chǎn)生很高的固定成本，如解除與冗余員工的合同所產(chǎn)生的支出。③對(duì)一個(gè)行業(yè)的情感依戀。④業(yè)務(wù)部門之間的戰(zhàn)略關(guān)系。⑤對(duì)一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)依賴性。4、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力①供應(yīng)商出售的投入品沒有什么替代品，而且這些投入品對(duì)企業(yè)非常重要；②對(duì)供應(yīng)商來說，企業(yè)所處的行業(yè)并不重要，因此，供應(yīng)商的經(jīng)營業(yè)績(jī)無需依賴該企業(yè)，也就沒有什么動(dòng)力去降低價(jià)格或提高質(zhì)量。③供應(yīng)商出售的投入品差異化程度很高，使得企業(yè)轉(zhuǎn)投另一家供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本很大，此時(shí)，作為買方的企業(yè)無法誘使供應(yīng)商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，必須依賴原有供應(yīng)商；④供應(yīng)商有能力實(shí)行前項(xiàng)一體化，進(jìn)入企業(yè)所在的行業(yè)，并以此要挾提價(jià)；⑤企業(yè)無法以后向一體化要挾供應(yīng)商降低投入品的價(jià)格。5、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指來自其他行業(yè)，但能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的存在，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)和獲利能力造成約束，意味著很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。三、戰(zhàn)略選擇1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)組織選擇了成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略，它就是在遵循成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運(yùn)營領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例格蘭仕的特別在于它一直宣稱要做家電業(yè)的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名的家電品牌做OEM，格蘭仕的總體思路應(yīng)該說非常明確，目標(biāo)是以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)來整合家電行業(yè)。②成本優(yōu)勢(shì)1996年，格蘭仕將其微波爐在國內(nèi)的售價(jià)一次性下調(diào)40％，結(jié)果銷量立即從上年的20萬臺(tái)猛增至65萬臺(tái)，生產(chǎn)占有率迅速上升至近35％，開始確立在微波爐行業(yè)的霸主地位。從那以后，格蘭仕的大幅降價(jià)行為接連不斷，屢次挑起價(jià)格戰(zhàn)?！皻骋磺В詡税佟?，價(jià)格戰(zhàn)被認(rèn)為是兩敗俱傷的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段，是把“雙刃劍”，國內(nèi)彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)似乎就是明證。格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)的底氣來自規(guī)模優(yōu)勢(shì)下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)降到200萬臺(tái)規(guī)模企業(yè)的成本價(jià)以下，從而使規(guī)模在200萬以下的企業(yè)難以承受。通過這種價(jià)格策略，，格蘭仕就樹起一道門檻，要想進(jìn)入這一行業(yè)，就要投巨資達(dá)到更大的生產(chǎn)規(guī)模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就是虧損。就算盈利水平做到和格蘭仕差不多，微薄的利潤(rùn)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也使這一行業(yè)如同雞肋。國外許多著名家電企業(yè)都逐漸認(rèn)識(shí)到，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模使其構(gòu)建起一道價(jià)格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，還不如將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)包給格蘭仕。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。

蘇寧電器的差異化戰(zhàn)略：蘇寧電器的成功在于它的差異化戰(zhàn)略。蘇寧非常強(qiáng)調(diào)非技術(shù)的創(chuàng)新：服務(wù)創(chuàng)新。服務(wù)是蘇寧制勝的法寶，蘇寧開拓新市場(chǎng)，經(jīng)常調(diào)派技術(shù)人員增援。這些業(yè)務(wù)技術(shù)過硬的技術(shù)人員，是從蘇寧全國各連鎖店精心挑選的精兵強(qiáng)將。與有的家電零售商的做法不同的是，蘇寧把服務(wù)當(dāng)作一種產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)、推廣銷售，提供售前、售中及售后一體化一條龍的的全過程服務(wù)。這些對(duì)顧客的價(jià)值非常大，真可謂一切都一步到位，價(jià)格讓消費(fèi)者開心，服務(wù)讓消費(fèi)者放心。我們做廣告片圍繞蘇寧的王牌即蘇寧的“陽光服務(wù)”進(jìn)行表現(xiàn)?！耙?yàn)殛P(guān)愛用戶感受，因?yàn)殛P(guān)注生活品質(zhì)，蘇寧電器品種、價(jià)格、服務(wù)一步到位，買電器，到蘇寧，蘇寧電器連鎖全國?！币粭l簡(jiǎn)單的廣告深入消費(fèi)者的潛意識(shí)，引發(fā)消費(fèi)者買電器時(shí)的第一聯(lián)想，直接影響到消費(fèi)者行為。廣告語：“買電器，到蘇寧”，強(qiáng)勢(shì)定位和暗示，讓蘇寧成為電器的代名詞。2003年蘇寧電器憑借著超前的3C意識(shí)，首創(chuàng)家電3C模式，推出革命性的概念——3C即電腦（computer）、通訊（communication）、家電（consumerelec-tronic），3C航母店的推出標(biāo)志著蘇寧的家電經(jīng)營進(jìn)入第三個(gè)時(shí)代即信息家電時(shí)代，重新改寫競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和格局。小護(hù)士的焦點(diǎn)戰(zhàn)略：小護(hù)士的成功就在于97年春夏全力進(jìn)入國際品牌寶潔和國內(nèi)眾多品牌都未重視的防曬市場(chǎng)。這次細(xì)分市場(chǎng)為小護(hù)士帶來巨大的成功，成為護(hù)膚品市場(chǎng)細(xì)分與品類行銷的成功典范：品類區(qū)隔并成為該品類第一。小護(hù)士當(dāng)初瞄準(zhǔn)防曬市場(chǎng)的初級(jí)和空白，寶潔等洋品牌不重視，本土其他品牌如美加凈訴求“陽光下的綠蔭”，講的是為什么要防曬，而我們一登場(chǎng)講的就是怎樣專業(yè)防曬、有效防曬，并以專業(yè)防曬的全線產(chǎn)品（按場(chǎng)合進(jìn)行SPF指數(shù)細(xì)分）大舉進(jìn)軍防曬市場(chǎng)，上市僅三個(gè)月的時(shí)間銷量就達(dá)8000萬，一舉成為防曬第一品牌，擁有50％以上的防曬市場(chǎng)，個(gè)別地區(qū)達(dá)70％。一個(gè)不用遮陽的手勢(shì)再加一句“真的沒曬黑！”的廣告語令人心動(dòng)，承諾到位。中國人最怕的就是“黑”，小護(hù)士成為專業(yè)防曬的代名詞，現(xiàn)在還是防曬的第一，小護(hù)士從此有資本走上大眾主流品牌之路，并被有戰(zhàn)略企圖的歐萊雅收購。四、資源計(jì)劃ERP定義：資源計(jì)劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)的發(fā)展階段開