公司治理結(jié)構(gòu)新版03598課件

時間：2010年3月管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！1基本內(nèi)容股東與公司：所有權(quán)與公司價值董事會：戰(zhàn)略、控制管理人：選聘、考核激勵與解聘管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！2股東與公司：所有權(quán)與公司價值公司員工供應(yīng)商客戶政府股東債權(quán)人公司是利益相關(guān)者的集合管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！3股東與公司：所有權(quán)與公司價值股東權(quán)益資本的投入使公司價值創(chuàng)造成為可能，即所有權(quán)是公司價值創(chuàng)造的前提；股東是公司風(fēng)險的最大承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余控制權(quán)；股東是公司風(fēng)險的最后承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)。股東投入資本的動機和目標(biāo)就在于有效降低風(fēng)險，創(chuàng)造最大價值管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！5股東與公司治理股東股東（管理人）管理人股東：委托人經(jīng)理人：代理人管理的專業(yè)化和職業(yè)化收益委托代理問題成本代理成本：1、股東對管理人的監(jiān)督成本；2、代理人利用職務(wù)之便損害公司價值；3、使用不稱職代理人的機會成本。當(dāng)股東自己經(jīng)營管理公司的時候不存在公司治理問題管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！6股東的角色與定位找出代理人，選聘董事，組成董事會；規(guī)定董事和管理層作為受托人的責(zé)任；保護股東自身的利益。股東通過股東會，對公司決策做最終的批準(zhǔn)；股東會對董事會的工作進(jìn)行監(jiān)督；股東通過〈〈公司法〉〉、上市管理規(guī)則等的監(jiān)督制約，保護自身利益。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！7股東會決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換由非職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事；決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券債券作出決議；對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他對公司重大事項的決策權(quán)；對董事、監(jiān)事的任免權(quán)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！9股東的權(quán)利表決權(quán)：參加股東會并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán)；查閱權(quán)：對公司經(jīng)營管理信息的知情權(quán)；優(yōu)先受讓和認(rèn)購新股權(quán)：<<公司法>>第35條；轉(zhuǎn)讓出資或股份的權(quán)利：有限責(zé)任公司的股份轉(zhuǎn)讓須征得其他股東的同意，股份公司可以比較自由的轉(zhuǎn)讓；紅利的分配權(quán)：紅利的分配權(quán)是股東的核心權(quán)利之一；公司剩余財產(chǎn)的分配請求權(quán)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！10股東的義務(wù)遵守公司章程；按期繳納所認(rèn)繳的出資；對公司債務(wù)負(fù)有責(zé)任；出資填補義務(wù)；追加出資義務(wù)；在公司核準(zhǔn)后，不得擅自抽回出資；對公司及其他股東誠實信任；其他依法應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！11有統(tǒng)一的價值觀，對項目的發(fā)展前景高度認(rèn)可；有過企業(yè)管理的某方面的經(jīng)驗；有與企業(yè)發(fā)展所需資本相當(dāng)?shù)耐顿Y能力；有與企業(yè)發(fā)展所需的外部資源可用；公司初創(chuàng)股東的知識和經(jīng)驗結(jié)構(gòu)最好能互補；是否接受“可以做股東，但不一定做董事的游戲規(guī)則；公司創(chuàng)立時的股東的選擇問題管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！13公司發(fā)展階段的股東選擇問題游擊隊投資者：有資本，不懂投資的游戲規(guī)劃，不能給企業(yè)發(fā)展帶來除資本外的其它資源；戰(zhàn)略投資者：了解本行業(yè)，財務(wù)投資者：管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！14管理人CEO的選聘ＣＥＯ的激勵CEO的職責(zé)ＣＥＯ的考核ＣＥＯ繼任管理人管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！15全美公司董事聯(lián)合會（NACD）藍(lán)帶委員會關(guān)于CEO職位說明營造一種促進(jìn)道德行為、鼓勵個人正直和承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)文化；維持一種有助于吸引、保持和激勵在各個層次上由最高素質(zhì)員工組成的多樣性群體的積極工作氛圍；為公司制訂能創(chuàng)造股東價值的長期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并推薦給董事會；制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度計劃和預(yù)算，并推薦給董事會；確保公司日常事務(wù)得到恰當(dāng)管理；持續(xù)努力實現(xiàn)公司的財務(wù)和運營目標(biāo)；確保公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量和價值不斷提高；確保公司在行業(yè)內(nèi)占有并保持令人滿意的競爭地位；確保公司有一個在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的有效的管理隊伍，并有一個有效的管理隊伍發(fā)展計劃；與董事會合作，確保有一個有效的CEO的繼任計劃；制定并監(jiān)督重大公司政策的實施；擔(dān)任公司的主要代言人。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！17CEO的核心職責(zé)營造企業(yè)文化；開發(fā)并組織實施發(fā)展戰(zhàn)略；開發(fā)并組織實施年度經(jīng)營計劃；主持日常經(jīng)營管理；制定公司管理制度與具體規(guī)章；組織自己的管理團隊；制定CEO及管理層的繼任計劃；擔(dān)綱企業(yè)創(chuàng)新。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！18CEO與董事會相關(guān)的職責(zé)參與新董事的選拔；就董事是否留任與董事長協(xié)商；協(xié)助董事長確定董事會會議議程；不斷更新管理層繼任計劃并提交給董事會；在戰(zhàn)略計劃的形成過程中與董事會商議并尋求建議；邀請董事會一起制定公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動并提交董事會審議和批準(zhǔn)；公司重大的非經(jīng)常性交易提交董事會討論審議；定期匯報各類計劃的執(zhí)行情況；與董事會建立順暢的對話機制；確保第一手信息渠道暢通無阻；定期向董事會提交管理團隊建設(shè)報告；定期向董事會報告重大行動。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！19CEO的選聘1、領(lǐng)導(dǎo)力要求：

在不同的商業(yè)環(huán)境中采同不同領(lǐng)導(dǎo)方式的能力；治理和制定戰(zhàn)略的能力；激勵團隊的能力；創(chuàng)新和變革的能力；協(xié)調(diào)組織關(guān)系和管理復(fù)雜關(guān)系的能力；性情和性格優(yōu)勢；有效溝通的能力；覺察自己以及他人的優(yōu)點和弱點的能力。標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的人適合做ＣＥＯ，管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！212、學(xué)歷要求：學(xué)歷與能力的關(guān)系？調(diào)查結(jié)果顯示：在美國最大的1000家企業(yè)中，董事長、總裁和財務(wù)總監(jiān)三人中至少一人是哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生，大公司中主要領(lǐng)導(dǎo)者70%——80%是MBA畢業(yè)。中國公司高層管理人員學(xué)歷現(xiàn)狀?我的看法：管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！223、知識結(jié)構(gòu)要求：經(jīng)濟管理專業(yè)背景；所在行業(yè)的專業(yè)知識背景；與企業(yè)活動相關(guān)的法律法規(guī)；全球化要求CEO的外語水平。4、工作經(jīng)驗擔(dān)任CEO的人原則上應(yīng)有至少10年以上的管理經(jīng)驗，并且在其以前的工作中被證明擁有杰出的表現(xiàn)管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！23CEO的選聘方式內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔的優(yōu)勢：有較高的忠誠度；為員工提供晉升機會；避免信息不對稱；容易領(lǐng)導(dǎo)和指揮現(xiàn)有員工。內(nèi)部選拔的不足：造成不公平；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與員工或員工之間的矛盾內(nèi)部選拔應(yīng)以公開公平的績效考核和干部晉升制度為前提管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！25CEO的選聘方式（續(xù)）外部選拔的優(yōu)勢帶進(jìn)新思想、新技術(shù)、新方法和新的外部關(guān)系進(jìn)公司；為公司提供很大的選擇空間；外部招聘能夠激勵老員工保持競爭力及發(fā)展技能；在激烈的競爭環(huán)境中，從外部招聘CEO往往更能開展管理變革。外部選拔的不足CEO是否適應(yīng)公司的問題；信息不對稱的問題；對內(nèi)部員工自信心的影響問題。外部選拔需以中介機構(gòu)（人力資源評估機構(gòu)或獵頭）管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！26不同地區(qū)內(nèi)部選拔和外部招聘的CEO業(yè)績比較19951998200020012002200320047年合計北美內(nèi)部選拔外部招聘0.97.71.30.6-4.3-12.11.6-3.71.5-2.62.81.35.66.81.6-0.8歐洲內(nèi)部選拔外部招聘7.7-1.15.5-3.1-9.5-2.9-4.7-0.94.14.71.64.92.73.71.7-0.9日本內(nèi)部選拔外部招聘-2.7-0.4-3.111.3-2.924.0-0.92.04.7-7.94.9-2.63.713.6-0.90.8世界其它地區(qū)內(nèi)部選拔外部招聘--15.9--13.6-2.815.3-1.213.81.414.115.77.05.110.2全世界內(nèi)部選拔外部招聘-1.8-1.4-0.1-1.1-4.6-3.00.50.32.4-1.23.10.14.24.61.3-0.6管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！29中國企業(yè)CEO的產(chǎn)生方式有研究表明，中國選聘CEO主要來源是內(nèi)部提拔。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院發(fā)布的“在華領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的公司治理”調(diào)研報告中顯示，中國CEO選拔，內(nèi)部推薦和指派占九成。目前公開招聘的CEO只占到11.8%，在三種性質(zhì)的企業(yè)中，私營企業(yè)的公開招聘比例最高，為14%，外資企業(yè)中有45%的CEO來母公司或大股東的任命。在我國，目前需要大力推進(jìn)市場化選拔CEO的機制，主要從兩個方面著手：一是要建立起健全的職業(yè)經(jīng)理人制度，以經(jīng)理人的市場化，選擇的市場化，流動的市場化，評價的市場化為方向，讓市場決定職業(yè)經(jīng)理人的去留和價值；二是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓公司股東會、董事會和經(jīng)理層三大機構(gòu)依法擁有各自法定的用人權(quán)，包括選聘、考核和獎懲權(quán)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！30我的觀點你對職業(yè)經(jīng)理人了解多少？你是否信任職業(yè)經(jīng)理人？你自己會經(jīng)營管理企業(yè)嗎？你的企業(yè)是否成長到要聘請職業(yè)經(jīng)理團隊？你能真正做到有效的放權(quán)嗎？職業(yè)經(jīng)理人以往的績效表現(xiàn)如何？你的企業(yè)需要聘請什么樣的ＣＥＯ？管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！31對CEO的考核為什么要對CEO進(jìn)行考核？便于董事會與CEO之間就公司長期和短期的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略等進(jìn)行溝通，及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展過程中存在的潛在問題并加以解決；為外部董事增進(jìn)對公司的了解并為解決問題提供機會，從而成為更有效率的監(jiān)督者；幫助CEO客觀地評價自我并提供揚長避短的方法，使他們在工作中不斷提高能力，有利于他們的個人發(fā)展；通過對財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)的考核，制定不同的薪酬方案標(biāo)準(zhǔn)，以激勵CEO有更好的工作表現(xiàn)；增加CEO與董事會之間的溝通，使CEO直接與董事會交流后者關(guān)心的問題并聽取建議，協(xié)助培養(yǎng)CEO與董事會之間的團隊合作觀念，增加在危急關(guān)頭董事會支持CEO的可能性；明確CEO與董事會的職責(zé)，防止兩者在責(zé)任劃分問題上產(chǎn)生沖突。向CEO、董事會、股東和其他管理人員傳遞一個明確的信號，即董事會一直在監(jiān)督CEO，CEO的行為要對董事會負(fù)責(zé)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！32對CEO的考核工具杜邦分析法；經(jīng)濟利潤（EVA）；KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）360度考核方法；平衡計分卡（BSC）balancescorecard管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！33杜邦分析法杜邦分析法，又稱杜邦財務(wù)分析體系，簡稱杜邦體系，是利用各主要財務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)濟效益進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析評價的方法。該體系是以凈資產(chǎn)收益率為龍頭，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為核心，重點揭示企業(yè)獲利能力及權(quán)益乘數(shù)對凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)指標(biāo)間的相互影響作用關(guān)系。因其最初由美國杜邦公司成功應(yīng)用，所以得名。

杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：

凈資產(chǎn)收益率＝資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)

而：資產(chǎn)凈利率＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

即：凈資產(chǎn)收益率＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！34杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

從企業(yè)績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結(jié)合企業(yè)的其他信息加以分析。主要表現(xiàn)在：

對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

財務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。

在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！35對CEO非財務(wù)指標(biāo)的考核主要有領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)新能力；道德準(zhǔn)則；達(dá)到公司業(yè)績目標(biāo)的能力；組織公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長的能力；繼任計劃；與利益相關(guān)者的關(guān)系。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！36CEO的“創(chuàng)新”能力企業(yè)創(chuàng)新形態(tài)形成的新變化封閉零散在企業(yè)組織內(nèi)完成區(qū)域運作開放整合在外部與合作伙伴協(xié)作完成全球化管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！37CEO的“創(chuàng)新”職責(zé)CEO應(yīng)該直接擔(dān)綱創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者；CEO要對“創(chuàng)新”有正確的理解；領(lǐng)導(dǎo)并制定激發(fā)創(chuàng)新的方向和目標(biāo)；為創(chuàng)新建立基礎(chǔ)；在推動創(chuàng)新的時候，CEO要“自上而下”，身體力行；要認(rèn)識到外部協(xié)作對創(chuàng)新的重要作用。“創(chuàng)新”與“企業(yè)家精神。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！38CEO應(yīng)該對“創(chuàng)新”有正確理解對“創(chuàng)新”的一般理解：如何正確認(rèn)識“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的觀點？美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中對“創(chuàng)新”的理解：所謂“創(chuàng)新”，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，也就是說，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。在熊彼特看來，作為資本主義“靈魂”的“企業(yè)家”的職能就是實現(xiàn)“創(chuàng)新”，引進(jìn)“新組合”。所謂“經(jīng)濟發(fā)展”，也就是整個資本主義社會不斷實現(xiàn)這種“新組合”而言的。熊彼特所說的“創(chuàng)新”、“新組合”或“經(jīng)濟發(fā)展”，包括以下五種情況：1、引進(jìn)新產(chǎn)品；2、引用新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；3、開辟新市場；4、控制原材料的新供應(yīng)來源；5、實現(xiàn)企業(yè)的新組織。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！39德魯克關(guān)于“創(chuàng)新”的理解創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。他們憑借創(chuàng)新，將變化看作是開創(chuàng)另一個企業(yè)或服務(wù)的機遇。創(chuàng)新可以成為一門學(xué)科，供人學(xué)習(xí)和實踐。企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找預(yù)示成功創(chuàng)新機會的變化和征兆。他們還應(yīng)該了解成功創(chuàng)新的原理，并加以應(yīng)用。企業(yè)家精神就是創(chuàng)新實踐的精神企業(yè)家戰(zhàn)略是創(chuàng)新市場的戰(zhàn)略。如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場是企業(yè)家戰(zhàn)略的核心成功創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場，創(chuàng)新如果停留在觀念、思想和制度上，創(chuàng)新如果沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何價值和意義。企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新的實踐。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！40IBM將創(chuàng)新細(xì)化為六個方向：產(chǎn)品創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新；商業(yè)模式創(chuàng)新；管理與文化創(chuàng)新；政策與社會創(chuàng)新（如何理解？）創(chuàng)新：著名企業(yè)的實踐管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！41中國百位企業(yè)家創(chuàng)新態(tài)度調(diào)查報告IBM商業(yè)價值研究院與清華大學(xué)合作在2006年進(jìn)行了一次CEO調(diào)查，樣本100位企業(yè)家。中國企業(yè)家們對“創(chuàng)新”的理解：產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新：指應(yīng)用于產(chǎn)品、服務(wù)或市場營銷活動的創(chuàng)新；業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新：涉及改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增強組織效力、加強各方協(xié)作等方面的創(chuàng)新；運營的創(chuàng)新：指提高核心業(yè)務(wù)流程或職能有效性和高效性的創(chuàng)新。中國企業(yè)的創(chuàng)新要點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：極其重視產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新；善用創(chuàng)新組合拳；融合業(yè)務(wù)與技術(shù)，激發(fā)創(chuàng)新；協(xié)作即是創(chuàng)新；培養(yǎng)創(chuàng)新的人才隊伍與企業(yè)文化。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！42經(jīng)濟利潤，又稱經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded,簡稱EVA）是美國斯特思·斯圖爾特財務(wù)管理咨詢公司提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。經(jīng)濟利潤=（投資資本收益率—加權(quán)平均資金成本率）×投資資本總額＝息前稅后利潤－全部資本費用。其中：（1）投資資本總額等于所有者權(quán)益與有息長期負(fù)債之和的平均數(shù)；（2）投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤除以投資資本總額后的比率。經(jīng)濟利潤法（EVA）管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！43會計利潤和經(jīng)濟利潤雖都是業(yè)績評價指標(biāo),既存在明顯的區(qū)別,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會計利潤是事后利潤。經(jīng)濟利潤是一種事前預(yù)測,考慮了股權(quán)投資的機會成本,消除了傳統(tǒng)會計核算無償耗用股東資本的弊端,更能全面地反映經(jīng)營業(yè)績,揭示利潤產(chǎn)生軌跡,可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想更新經(jīng)營管理理念,在相關(guān)性、真實性、有用性上優(yōu)于會計利潤。經(jīng)濟利潤和會計利潤的區(qū)別管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！44例如：某集團公司下屬全資子公司南方石油局和北方石油局，經(jīng)營范圍基本相同，2009年有關(guān)數(shù)據(jù)如下（單位：萬元）

南方石油局北方石油局凈利潤50005000利息600600所得稅率25%25%息前稅后利潤54505450年均長期有息負(fù)債1000010000年均所有者權(quán)益5000040000

投資資本總額6000050000

加權(quán)平均資金成本10%10%全部資本費用60005000經(jīng)濟利潤—550450管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！45遠(yuǎn)低于期望值（1分）低于期望值（2分）符合期望值（3分）高于期望價值（4分）遠(yuǎn)高于期望值（5分）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)公司并確立一個被充分理解、廣泛支持、一貫應(yīng)用和有效實施的經(jīng)營理念。戰(zhàn)略規(guī)范確保長期戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)立滿足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關(guān)者需要的目標(biāo)和計劃，確保持續(xù)的、及時的向戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)，獲取并按戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源財務(wù)成果設(shè)立適當(dāng)?shù)哪甓群烷L期財務(wù)目標(biāo)并設(shè)法持續(xù)地實現(xiàn)這些目標(biāo)，確保適當(dāng)?shù)呢攧?wù)體系來保護資產(chǎn)和維持對運營的有效控制繼任計劃開發(fā)、吸引、保持、激勵和監(jiān)督一個有效能實現(xiàn)目標(biāo)的高層管理團隊，為管理層的換屆繼任提供人才人力資源確保有效的人才招聘、培訓(xùn)、保留人際方案和計劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵他們實現(xiàn)目標(biāo)溝通擔(dān)當(dāng)主要代言人，與股東和利益相關(guān)人進(jìn)行有效的溝通對外關(guān)系確保公司及其經(jīng)營單位恰當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在社區(qū)和行業(yè)事務(wù)中代表公司與董事會的關(guān)系與董事會密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個重要方面。為董事會的治理、構(gòu)成及委員會的結(jié)構(gòu)提供方便。實施董事會的政策并賂董事會提供建議。CEO績效評估樣表管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！46績效評估最新趨勢：平衡計分卡（BSC）傳統(tǒng)績效評估工具的不足：沒有對無形資產(chǎn)及人力資本進(jìn)行考核；沒有考慮到影響企業(yè)未來發(fā)展的要素；沒有考慮到對企業(yè)有重大影響的外部因素；沒有考慮到影響企業(yè)經(jīng)營成果的動因管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！47以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架平衡計分卡（BSC）闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡明愿景達(dá)成共識計劃與制定目標(biāo)值：制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研究與學(xué)習(xí)溝通與聯(lián)系：溝通和教育確定目標(biāo)獎勵與業(yè)績指標(biāo)掛鉤管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！48如何理解平衡計分卡的“平衡”財務(wù)因素非財務(wù)因素結(jié)果指標(biāo)動因指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營平衡計分卡的平衡框架管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！49愿景與戰(zhàn)略要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架財務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！50泰康人壽運用平衡計分卡的實踐指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)（ＫＰＩ）財務(wù)指標(biāo)提高利用資金獲利能力增加收入，降低成本，控制風(fēng)險，發(fā)展能力資本金利潤率、費用率、自留保費率、保費收入增長率、三年利潤平均增長率客戶指標(biāo)以顧客需求為中心，適當(dāng)增加保戶量，提高顧客忠誠度顧客滿意，顧客保留，市場份額，顧客獲利能力顧客滿意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市場占有率內(nèi)部流程提高經(jīng)營效率，促進(jìn)經(jīng)營成效創(chuàng)新能力，服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù)顧客收益性、創(chuàng)新險種數(shù)量與比重、服務(wù)效率、服務(wù)方式、售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本學(xué)習(xí)與成長增強學(xué)習(xí)能力，保證組織健康成長員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵程度，信息系統(tǒng)完善程度員工滿意度、員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量、員工工作效率、責(zé)權(quán)利對應(yīng)程度、信息反饋與處理管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！51戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重大權(quán)重實際分值財務(wù)實現(xiàn)公司高速增長毛利潤增長率營業(yè)額增長率客戶開發(fā)和維護重要貨主客戶新貨主的獲得數(shù)老貨主客戶的保持率開發(fā)和維護重要船東客戶新船東的獲得數(shù)老船東的保持率開發(fā)和維護重要銀行關(guān)系新銀行的獲得數(shù)老銀行的保持率維護投資者關(guān)系投資者的滿意度（是否達(dá)到財務(wù)指標(biāo)）流程制定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的可行性年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果推進(jìn)IPO進(jìn)程IPO各項工作推進(jìn)效果審批公司財務(wù)規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行效果組織資本構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)決策機制科學(xué)性和有效性監(jiān)督約束機制的有效性激勵機制的有效性和可行性建立和完善公司重要管理制度薪酬-績效考核制度的完善質(zhì)量SBU-KPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量財務(wù)預(yù)算/決策制度的監(jiān)督和管理推進(jìn)公司文化建設(shè)公司文化手冊的完善公司文化倡導(dǎo)會信息資本推進(jìn)公司信息化建設(shè)進(jìn)程完成《IT-2需求報告》人力資本招聘公司高級管理人員挖掘合格高管人才數(shù)量促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能評價（測評表：高管評價、）提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技能職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量北京一家海運企業(yè)ＣＥＯ的ＢＳＣ（本例）管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！52ＣＥＯ的繼任計劃——重要性ＣＥＯ的業(yè)績決定了企業(yè)的命運睿智的公司將繼任計劃與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力計劃緊密聯(lián)系在一起，一個公司要想長期穩(wěn)定發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)未來的ＣＥＯ更重要的呢？ＣＥＯ的繼任是企業(yè)成長發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略決策之一，ＣＥＯ的管理能力和企業(yè)家才能作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源在很大程度上決定著一個企業(yè)的成長和績效。ＣＥＯ的繼任計劃對于公司的持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財務(wù)業(yè)績而且時間在競爭環(huán)境中獨領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)才人儲備以及完備的領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)計劃。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！53ＣＥＯ的繼任計劃——主要內(nèi)容界定ＣＥＯ的工作內(nèi)容和必須技能作為高層領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)技能相對要求不高，最重要的是人際、概念技能；從國際上看，ＣＥＯ通常應(yīng)具備以下能力：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，營造企業(yè)文化，高層團隊建設(shè)，分配資源等建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型企業(yè)所處行業(yè)、不同的發(fā)展階段、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等方面的不同要求ＣＥＯ能夠勝任這一角色，因此需要建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型。什么樣的人適合做企業(yè)的ＣＥＯ鎖定“高潛力”接班人找出接班人和企業(yè)未來ＣＥＯ的差距，通過制定培養(yǎng)規(guī)劃來縮短差距管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！54ＣＥＯ的繼任計劃——時間表制定繼任計劃實際交接期挑選繼任者董事會根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展計劃，要求新的ＣＥＯ應(yīng)具備的特征，明確是從內(nèi)部選拔或是從外部招聘，這個時間需要２年以上。董事會用一年左右的時間考察繼任者，并挑選繼任者。實際權(quán)力的交接期需要３—６個月，具體時間的長短視公司的具備情況而定管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！55中國家族企業(yè)ＣＥＯ繼任問題家族企業(yè)在世界經(jīng)濟中占有重要地位據(jù)克林·蓋爾西克等人的研究表明，由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占６５％至８０％之間，世界５００強企業(yè)中有４０％由家庭所有或經(jīng)營。據(jù)統(tǒng)計，目前在我國的非公有制經(jīng)濟中９０％以上屬于家族式經(jīng)營，在浙江等沿海地區(qū)比例更高。據(jù)KetsdeVrie(1993)的研究報告指出，所有家族企業(yè)中，只有７０％可以延續(xù)到第二代，僅有１０％能成功活到第三代依然健在美國麥肯錫管理咨詢公司針對全世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)的研究表明，所有家族企業(yè)中只有１５％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。中國的古話：富不過三代。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！56家族企業(yè)繼任模式家族企業(yè)繼任模式內(nèi)部更替外部空降內(nèi)部更替的典型形態(tài)是“子承父業(yè)”。外部繼任分為兩種模式：企業(yè)內(nèi)部員工繼任、外部職業(yè)經(jīng)理人繼任管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！57“子承父業(yè)”：家族企業(yè)的首選繼任模式據(jù)統(tǒng)計，我國９０％的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”的繼任模式。首先，“子承父業(yè)”降低信用成本。繼任者應(yīng)具備兩大基本素質(zhì)：忠誠度與能力。對于家族企業(yè)而言，忠誠度比能力更重要。其次，“家文化”對繼任者的選拔具有決定性影響。家族企業(yè)的企業(yè)文化還沒有真正形成，對企業(yè)真正起影響作用的是依然是“家文化”?！凹椅幕睂ν馊说男湃纬潭炔桓摺５谌?，大多數(shù)家族企業(yè)的經(jīng)營活動還未達(dá)到需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的程度。管理大師德魯克認(rèn)為，家族企業(yè)存在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代以后公眾公司的發(fā)展規(guī)律。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！58中國家族企業(yè)ＣＥＯ繼任計劃的特殊性源遠(yuǎn)流長的中國“家”文化中國文化的特點：低信任度，依靠血緣關(guān)系的不同而區(qū)別開來。馬克斯·韋伯指出，在中國，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個人關(guān)系上面，而非我們所說的普通意義上的彼此信任。中國文化十分重視“關(guān)系”。中國社會更重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中成員間的信任，靠信任、道德等非正式制度去約束網(wǎng)絡(luò)中成員的行為，因為在行事過程中，并非事先把行為的規(guī)則以固定的形式確定下來，而是希望借助于人們之間的信任和與默契來加以規(guī)范。正是由于中國人之間的這種低信任度和關(guān)系導(dǎo)向，所以中國的家族企業(yè)較難成長為大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。在中國家族企業(yè)的發(fā)展中，家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵是如何由親情導(dǎo)向血緣導(dǎo)向的信任逐漸轉(zhuǎn)變向制度導(dǎo)向的信任。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！59中國家族企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的家族化家族的企業(yè)化家族企業(yè)的公眾化企業(yè)在組織管理上和利益分配上都服從于家族的利益家族成員是企業(yè)的實際控制人和管理人。家族服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家中人都服從于企業(yè)規(guī)章制度，血緣關(guān)系不再是首要的人事關(guān)系，但此時企業(yè)的經(jīng)營和管理權(quán)還控制在家族人手中家族還掌握著企業(yè)的一定股份，但已不是絕對控制人；家族成員不日常經(jīng)營管理企業(yè)，只從董事會層面控制企業(yè)；公司已成為公眾公司。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！60中國家族企業(yè)的繼任路徑家里人繼任家族人繼任企業(yè)人繼任外部人繼任管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！61家族企業(yè)的繼任管理創(chuàng)新規(guī)范繼任管理，用制度或機制來選拔繼任者；通過內(nèi)舉外聘，組建家族企業(yè)的管理團隊；構(gòu)建企業(yè)文化，使之成為平穩(wěn)傳承的紐帶。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！62管理人激勵管理人為何需要激勵？現(xiàn)代公司高管激勵發(fā)展的最新趨勢？現(xiàn)代公司高管激勵的基本工具？管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！63人力資本理論（人力資本與其他其他物質(zhì)資本一樣都是不可或缺的生產(chǎn)要素，人力資本具有志“專有性”）對管理人監(jiān)督約束的有限性：監(jiān)督只能解決一部分問題，但不能解決所有問題。應(yīng)把激勵看作是一種競爭手段：吸引和保留公司高級管理人才。激勵高管人員努力為自己工作。為何要對管理人進(jìn)行激勵（為什么要對管理人進(jìn)行股權(quán)激勵）人力資本理論委托代理理論分配理論和風(fēng)險理論管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！64現(xiàn)代公司高管激勵發(fā)展的最新趨勢在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢；在形式上越來越多地采用長期形式；長期激勵形式上的多樣化。高管激勵水平與貢獻(xiàn)度的失衡管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！65在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢美國《商業(yè)周刊》每年對美國最大的365家股份公司進(jìn)行問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，1990年這些大型公司的CEO們的收入水平在80年代的10年中增加了212%，是普通工人收入增長率的4倍，是普通工程師的3倍。2002年的一項統(tǒng)計表明，美國公司CEO與工人平均報酬的差距在20年中從42倍上升到400倍。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！66管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！67在形式上越來越多地采用長期激勵形式管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！68長期激勵形式呈多樣化趨勢發(fā)展股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績股激勵遞延支付分紅權(quán)管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！69高管激勵的基本原則高管激勵要與高管個人績效密切相關(guān)：績效與激勵的正相關(guān)。要制定合適的績效激勵目標(biāo)；激勵方案要循序漸進(jìn)，要適應(yīng)企業(yè)文化；激勵要注重短期目標(biāo)和長期目標(biāo)平衡，確保高管行為的長期化。制定的目標(biāo)不能過高或者根本就不可能實現(xiàn)；目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。考慮企業(yè)激勵制度的傳統(tǒng)；要注重宣導(dǎo)，讓高管員工接受管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！70影響高管人員激勵機制的主要因素影響因素高管個人企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部高管人力資本投入高管業(yè)績承擔(dān)的風(fēng)險政府法律法規(guī)市場行情企業(yè)的文化盈利狀況行業(yè)及規(guī)模管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！71高管激勵框架高管激勵薪酬激勵非薪酬激勵附加福利及津貼長期激勵短期激勵基本工資股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績股票限制性股票長期現(xiàn)金計劃股權(quán)激勵年度獎金控制權(quán)擴張社會地位提高成就感提升管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！72常見的股權(quán)激勵方式及特點股票期權(quán)虛擬股票持股計劃限制性股票員工購股計劃分紅權(quán)管理層收購強制性持股股票增值權(quán)管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！73股票期權(quán)股票期權(quán)是給予管理層在未來某一特定日期內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量的公司股份的選擇權(quán)。股票期權(quán)實質(zhì)上是公司給予激勵對象的一種激勵報酬，該報酬能否取得完全取決于以管理層能否通過努力實現(xiàn)公司的激勵目標(biāo)。股票期權(quán)是公司賦予管理層的一項權(quán)利，但不是一項義務(wù)。管理層可以行使這項權(quán)利，也可以放棄這項權(quán)利，但不可以轉(zhuǎn)讓。實施股票期權(quán)需要幾個基本條件：一是法律和制度允許，使期權(quán)的設(shè)計、授予、行權(quán)等環(huán)節(jié)有法可依；二是有一個有效的證券市場，使公司股票的價值能夠得到真實的反映；三是企業(yè)本身要有較好的成長性，保證股票有較大的增值空間。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！74虛擬股票虛擬股票指的是公司授予激勵對象一種“虛擬”的類似于股票的收益權(quán)，被授予者在任期內(nèi)可以依據(jù)被授予的“虛擬”股票數(shù)量參與公司的分紅并享受股價升值的收益，是一種以收益分享和價值分享為指導(dǎo)思想的、典型的、復(fù)合式的激勵手段。特點：虛擬股票沒有所有權(quán)和表決權(quán)；不能轉(zhuǎn)讓和出售；離開企業(yè)自動失效。優(yōu)點：這種方式不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)；缺點：公司兌現(xiàn)激勵時現(xiàn)金壓力過大。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！75限制性股票是公司在向員工提供股票或者期權(quán)的時候，對股票或期權(quán)的標(biāo)的股票加以一定的限制。限制性股票的限制條件服務(wù)期限的限制。在規(guī)定的服務(wù)期限內(nèi)激勵對象不能出售其得到的限制性股票；受業(yè)績或其它事先約定的指標(biāo)的限制。如果激勵對象沒有在預(yù)定期限內(nèi)實現(xiàn)事先約定的指標(biāo)，限制性股票不僅不能出售，而且企業(yè)還有權(quán)將免費贈予的限制股票收回或以激勵對象購買時的價格回購。通常，最簡單的限制是時間上的限制和在公司繼續(xù)就業(yè)的限制業(yè)績的限制是限制性股票的創(chuàng)新限制性股票管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！76以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的限制性股票的三種典型形式按業(yè)績發(fā)放的限制性股票指一旦某個事先規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)達(dá)到了，股票才能被授予，同時還要服從一定的時間限制；按業(yè)績來決定轉(zhuǎn)移利益的限制性股票在這種情況下，股票已經(jīng)被授予，但是只有當(dāng)某個業(yè)績目標(biāo)達(dá)到之后，各種利益才能實施；如果這些條件不被滿足，權(quán)利將會作廢；按業(yè)績加速的限制性股票股票的實施有時間限制，一般在7年以內(nèi)，但是，獲得利益的時間根據(jù)一定的業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)可以加速。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！77限制性股票適用企業(yè)業(yè)績不佳的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司；初創(chuàng)立的非上市公司。優(yōu)勢激勵對象一般不需要付錢購買或支付較小的資金即可獲得一定數(shù)量的股票；由于對激勵對象約束力較強，可以激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)中，在一定程度上規(guī)避激勵對象的短期行為。不足業(yè)績目標(biāo)或股價目標(biāo)的科學(xué)確定較困難；現(xiàn)金壓力較大。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！78據(jù)1999年統(tǒng)計，財富500家使用限制性股票激勵的企業(yè)有367家，其中有42%是把業(yè)績指標(biāo)作為向高管人員實施限制的條件；在“美國股票計劃專業(yè)人員協(xié)會”所做的“股票計劃設(shè)計與管理調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)，問卷的43%（395份問卷的170家）向他們企業(yè)的高管人員發(fā)放限制性股；“1998年最高250家企業(yè)中高管人員和董事所接受的長期和以股份為基礎(chǔ)的報酬”中發(fā)現(xiàn)，250家的53%使用限制性的股票作為報酬形式，其前提只是要求高管人員繼續(xù)在本公司工作。這個數(shù)字比1997年上升了26%。這個調(diào)查始于1973年，那時的限制性股票比例只有4%。限制性股票（美國的經(jīng)驗）管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！79限制性股票（中國的實踐）序號股票簡稱企業(yè)性質(zhì)激勵模式1深振業(yè)國企限制性股票2萬科A國企限制（業(yè)績）股票3格力電器民營限制性股票4華僑城A國企限制性股票5永新股份民營股票期權(quán)和業(yè)績股票6大眾公用國企限制性股票7上海家化國企限制性股票8中信證券國企限制性股票9中興通訊國企限制性股票10用友軟件民營限制性股票11寶鋼股份國企限制性股票在2006年公布的43家上市公司中，有11家采取了限制性股票激勵模式，31家采取了股票期權(quán)模式。有2家采用了混合模式。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！80萬科企業(yè)股份有限公司首期（2006~2008年）限制性股票激勵計劃第三十二條：激勵對象在股票激勵計劃有效期內(nèi)一直與公司保持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為激勵對象的，可以按照本計劃獲授限制性股票。第十一條：每一個儲備期激勵基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績條件：每一個儲備期的激勵基金提取以公司凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績考核指標(biāo)，其啟動的限制性條件為：（一）年凈利潤（NP）增長率超過15%；（二）全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過12%。此處用于計算年凈利潤增長率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤”為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤中的低者，且為扣除提取激勵基金所產(chǎn)生的費用后的指標(biāo)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！81第三十二條：激勵對象在股票激勵計劃有效期內(nèi)一直與公司保持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為激勵對象的，可以按照本計劃獲授限制性股票。第十一條：每一個儲備期激勵基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績條件：每一個儲備期的激勵基金提取以公司凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績考核指標(biāo)，其啟動的限制性條件為：（一）年凈利潤（NP）增長率超過15%；（二）全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過12%。此處用于計算年凈利潤增長率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤”為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤中的低者，且為扣除提取激勵基金所產(chǎn)生的費用后的指標(biāo)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！82分紅權(quán)激勵是在現(xiàn)在的法律、政策框架下企業(yè)對經(jīng)營者、管理層或業(yè)務(wù)胃干實施股權(quán)激勵的一種有效的變通方法。分紅權(quán)讓那些不實際擁有企業(yè)股票（或股權(quán)）的激勵對象能夠參與企業(yè)收益的分配，從而產(chǎn)生類似于“虛擬股票”的激勵效果，但無股票增值收益。優(yōu)勢不足它不影響企業(yè)原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；對出讓分紅權(quán)的股東的利益影響較??；操作簡單，容易調(diào)整。激勵力度相對較小，長期激勵力度不足；激勵對象只有分紅權(quán)，沒有股票增值收益。案例：聯(lián)想集團。分紅權(quán)管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！83管理層收購（MBO）管理層收購（MBO），又稱“管理層融資收購”，是指公司的管理層利用借貸資本或股權(quán)交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者。MBO從激勵角度來看，是一種極端的股權(quán)激勵手段：因為其他手段都是所有者（產(chǎn)權(quán)人）對員工的激勵，而MBO是利用杠桿融資購買本企業(yè)的股份，從而改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。內(nèi)部人在收購?fù)瓿珊蟪蔀槠髽I(yè)的股東，與其他股東風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，并且可以進(jìn)一步通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組、管理重組等途徑提升企