績效考核失真分析及解決方法匯編精修訂

績效考核失真分析及解決方法匯編績效考核失真分析及解決方法資料匯編避免績效考核的打分失真看著一季度的考核打分統(tǒng)計(jì)表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評(píng)的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上(滿分100分)?！斑@真的是本，老板也會(huì)對(duì)我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人 (一)客觀原因考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；。 (二)主觀原因不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為——?；蛘哂捎诳荚u(píng)人不理解績效考核的真正目的和用途，對(duì)待績效考由于部門經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績效結(jié)果的前提。 (二)加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束心”指標(biāo)“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減 (三)對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績完成率(側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化)，或某個(gè)百分比水平，如80%(正負(fù)強(qiáng)化并重)。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績效水平打分，顯然績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值(滿分)，則意味著大多數(shù)員工的績效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值(如80分)時(shí)，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎(jiǎng)金基基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)—由于不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；如何避免績效考核失真類企業(yè)，部門設(shè)置包括營銷、倉儲(chǔ)、行政等，現(xiàn)有員工四百多人。公司原系包括結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大類，結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，過程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過程指標(biāo)(履職情況)以及工作態(tài)度和能力。我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo)，如態(tài)度和能力，盡管評(píng)分等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)顯工作失誤的員工得到4分(五級(jí)打分法，最高5分)。不過是個(gè)形式，個(gè)人績效高低與績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?？梢姶蚍纸Y(jié)對(duì)組織績效的促進(jìn)作用。理來分析，我們認(rèn)為產(chǎn)生這個(gè)問題有客觀和主 (一)客觀原因考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；績效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系；分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；沒有任何的糾偏功能； (二)主觀原因后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。比如管效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評(píng)價(jià)員工的總體多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比和稀泥”，這個(gè)管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地證”地看待、評(píng)價(jià)員工，認(rèn)為人都有所長、有所短，導(dǎo)致評(píng)價(jià)打分趨中與”?？己巳霜?jiǎng)金受罰，考評(píng)人怕得罪人從而不敢按照實(shí)際績效水平給予客觀評(píng)價(jià)。 容。 (二)加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指文會(huì)有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在 (三)系統(tǒng)糾偏——對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理。，顯然績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若打分人不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值(5分)，則意味著員工的績效均達(dá)到了優(yōu)秀，而這是不可能的，失去“浮動(dòng)標(biāo)桿模型”。此實(shí)得獎(jiǎng)金=個(gè)人績效得分/人均績效得分*獎(jiǎng)金基數(shù)打分會(huì)相對(duì)客觀；不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策偏誤缺失的類型一般而言，評(píng)核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng)：常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛的部屬較高的績效評(píng)鑒，對(duì)不喜歡的部屬則給予較差的績隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別外，選擇與工作績效相關(guān)的評(píng)核因素以及全期觀察、避免月暈效應(yīng)。趨中的給太高等級(jí)(1~2等)或太差的等級(jí)(4~5等)，大多會(huì)勾選到中間值的3等級(jí)。要了解主管對(duì)員工的考績?cè)u(píng)核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評(píng)者對(duì)其所有員工在同一年過寬或過嚴(yán)傾向y誤)，即使員工的實(shí)際績效并無充分理由給于該項(xiàng)偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過嚴(yán)」(Strictness)則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)核誤差的辦法，除了對(duì)評(píng)估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們年資或職位傾向年資(Lengthofservice)或職位(Position)傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評(píng)分(評(píng)等)。換言之，對(duì)于與上司合作時(shí)間較長的員工予以較高的評(píng)價(jià)，反之，對(duì)于新出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀意識(shí)太強(qiáng)。克服之方法是訓(xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不念。主管不察部屬在工作上有某些(某類)缺點(diǎn)，因?yàn)槟钦撬约旱娜秉c(diǎn)，例如主管對(duì)會(huì)計(jì)工作有興s互潛力效應(yīng)怨言的偏誤稱應(yīng)現(xiàn)付之東流，到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評(píng)價(jià)還要低很多。不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn)偏重非績效部分■考績逐年提升的壓力偏誤的因應(yīng)策略基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有：性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更開化考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績效面 (三)持續(xù)性且常態(tài)的觀察?？己嗽u(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。有多少左證，就說多少話，這可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降?，有助于考核結(jié)果的正確性及考績考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項(xiàng)目被遺漏，將會(huì)影響在該方面有好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測(cè)出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為?？冃Э己私Y(jié)果和員工薪資或獎(jiǎng)金不掛鉤，將會(huì)使績效考核的功能失效，流于形式。考核的結(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問題，解決 (九)考核制度的檢討定期檢討整個(gè)績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估當(dāng)?shù)目己酥贫?。在《A到A﹢》(GoodtoGreat)這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進(jìn)步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者(主管)不僅要具備專業(yè)知識(shí)，更要具備強(qiáng)而有力的執(zhí)行力，以堅(jiān)強(qiáng)意志與決心落實(shí)推動(dòng)企業(yè)的策略，該做的事，絕不推追求A(Good)都很難，還敢企望爬升到A﹢(Great)嗎防范績效考核的誤區(qū)績效考核作為人力資源管理的重要職能，考核結(jié)果將成為決定員工薪酬、晉升、調(diào)遷、辭退、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲效考核過程中，應(yīng)該防范績效考核的誤區(qū)：1、哈羅效應(yīng)在考評(píng)中，考評(píng)者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。例如由于整體印象而影響個(gè)別特性評(píng)定的傾向(比如根據(jù)被考評(píng)者姿容端莊的印像，認(rèn)為其責(zé)任感和合作性也很強(qiáng)的考評(píng)傾向)；根據(jù)某一特殊的局部印象而得秀義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評(píng)者認(rèn)識(shí)哈羅效應(yīng)對(duì)考評(píng)的影響；應(yīng)充分理解各考評(píng)要素間的相互關(guān)系；對(duì)各考評(píng)要素應(yīng)分別考評(píng)，不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng)；對(duì)每一考評(píng)要素，應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素。2、寬大化傾向的評(píng)定往往高于其實(shí)際成績的傾向。產(chǎn)生這種傾向的原因有：考評(píng)者不愿意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)部下；考評(píng)者往往希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績；考評(píng)要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；工作缺乏自信心?？朔@種傾向的措施有：明確規(guī)定考評(píng)要素的內(nèi)容和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并認(rèn)真3、中心化傾向所作的結(jié)論相差不多，或者都集中在考評(píng)尺度的中心附近，致使被考評(píng)者成績者不了解；考評(píng)者對(duì)考評(píng)工作沒信心；考評(píng)要素不完整或方法不明確。應(yīng)采取的調(diào)整法有：明確考評(píng)要素考評(píng)；加強(qiáng)考評(píng)者的信心等。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際、好高騖遠(yuǎn)才能觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情受到阻礙。用不當(dāng)，也是工作績效評(píng)價(jià)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些問績效考核中常見的問題及解決思路由于績效考核的重要性，理論研究人員和實(shí)踐者都對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)的思考和研究，其中確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這樣的情況。綜合國內(nèi)外研究者的成果，列出力量績效考核面臨的諸多問題和挑戰(zhàn)。2、很難考核團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值3、往往忽略了不可抗力的因素4、考核方法本身需要不斷提高核有負(fù)面影響6、員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇7、考核過程容易受到外界因素的干擾缺乏明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)結(jié)出有如下問題：何避免可能出現(xiàn)的問題：過程中容易出現(xiàn)的問題有了了解。弄清問題，有利于避免問題的一種評(píng)價(jià)工具，不論是圖等級(jí)尺度評(píng)價(jià)法還是關(guān)鍵事件法，都分效考核是這工作中的重中之重。當(dāng)我接到這個(gè)任務(wù)時(shí)，我首先想到的是幾個(gè)畫面，公司某一個(gè)主管拉著我真的方案的調(diào)整將意味著什么管理下實(shí)現(xiàn)能否提升公司運(yùn)作效率能否提升員工的技能與績效太多太多的問題等著解決，績效考核方案的調(diào)整成功是否意味著這些問題都得到解決呢案的調(diào)整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個(gè)管理的支點(diǎn)就是資源的整合，是給績效管理這個(gè)工具提供一個(gè)它可以運(yùn)行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調(diào)整為契機(jī)，績效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力，并通過績效管理配合公司戰(zhàn)略，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績效；通過績效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。從宏觀上來講，我們?cè)诔_的方向前進(jìn)；從微觀方面來說，值得。 (一)員工思想上的抵觸事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙 (二)各部門對(duì)責(zé)任的推卸一旦這個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)成，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了，在這里，我不想說公司具體的例子，但我們可以通過一個(gè)小故事來做一個(gè)典型：三 (三)員工麻木面現(xiàn)實(shí)，我們應(yīng)該改變什么 (一)根深蒂固的部門管理觀念各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)，對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理。各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發(fā)揮人力資源。 (二)人力資源管理就是人力資源部的事情以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的資源部的工作，特別是中層，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建P設(shè) (三)績效考核就是為了扣工資考核不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段 解決問題又要維系和改進(jìn)關(guān)系，績效溝通是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施。員工在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完因素，排除干擾。古時(shí)候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經(jīng)常是治標(biāo)不治本，而水，就是采取疏導(dǎo)的方法取得了成功。通過獎(jiǎng)勵(lì)良好行為的方法激勵(lì)員工自覺去遵守公司制度。這個(gè)方法關(guān)系到績效考核方案的實(shí)施。以下來重我們給績效考核一個(gè)支點(diǎn)：那就是企業(yè)提供一個(gè)績效考核運(yùn)行的環(huán)境，員工解放思想，自覺用績效管 (一)從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)選擇用導(dǎo)來治水以后，我們?cè)趯ふ乙粋€(gè)導(dǎo)入的渠道，績效考核也一樣，績效考核的支點(diǎn)就是環(huán)境，我復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環(huán)境來促進(jìn)績效考核的作用，我們的目的都是為間建立一個(gè)溝通的媒介，同時(shí)，將指標(biāo)真正落實(shí)在工作過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。 度化入手，建立一個(gè)確?？冃Э己诉\(yùn)行的基礎(chǔ)在中國，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個(gè)企業(yè)是真正的制度化了呢在金三峽，我們現(xiàn)象思維，沒有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的員評(píng)價(jià)，而忽 、工藝流程的對(duì)比，找出差距，實(shí)現(xiàn)效率的提高。 (四)績效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績效。我們績效考評(píng)真正變?yōu)榭冃Ч芾怼?(五)績效考核需要廣大員工基礎(chǔ)通過培訓(xùn)來推動(dòng)員工職業(yè)化進(jìn)程，以確保員工的工作和職場(chǎng)表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過指導(dǎo)、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題，提高員工績效，在幫助員工的同時(shí)幫助企業(yè)提高績效。同時(shí)，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎(chǔ)。作為公司推行績效考核的執(zhí)行者，我真心希望績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公似的換掉幾任用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了底出在哪里請(qǐng)本原因。確的目的。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源人事工作一樣，也有趕時(shí)髦之嫌?？冃Э己说哪康暮卧诓煌目己四康?，側(cè)重點(diǎn)及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現(xiàn)在，有許多企業(yè)，一方面引進(jìn)世界先心目中，考核無非還只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手，顧名思義，就是要“挖掘”出績本》識(shí)工人不僅不會(huì)離異于生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果，而且其生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果就存在于勞動(dòng)者的大腦中。過力操作模式是在過程中不聞不問，結(jié)果出來則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績效，是傳統(tǒng)考核折扣。拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，并按照的許多政策都傾斜于銷售前線，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重；而當(dāng)公司引入服務(wù)營銷另為大鍋飯，考與不考無甚區(qū)別。設(shè)置上，也應(yīng)講究一個(gè)“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內(nèi)有不同，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)有相應(yīng)的調(diào)整，另外，在指標(biāo)的設(shè)定過程中，應(yīng)盡可能兼顧到員工的發(fā)展?jié)?。在確定考核指標(biāo)方案之前，還有一個(gè)問題也常常被忽視，那就是考核結(jié)果的運(yùn)用。不同的運(yùn)用手段也。多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。從工作分析、到薪酬設(shè)計(jì)、再到績效考核乃至員工培訓(xùn)等，都全權(quán)自企業(yè)的文化是老板的文化，部門的文化是主管的文化關(guān)鍵就在于，企業(yè)的激勵(lì)政策必須通過各級(jí)主管們才21既然人是一種資源，那么，有人的地方就應(yīng)該有人力資源的管理。要提高企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理與激勵(lì)能進(jìn)的人力資源管理理念與技巧，績效考核的難題會(huì)更快得到化解，企業(yè)大跨度騰飛的日子也就不遠(yuǎn)了?？冃Э己说哪康摹⒃瓌t、時(shí)間、形式和結(jié)果 促進(jìn)上下級(jí)的溝通。 (3)制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。 果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。 (6)大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過 (1)分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。 雜個(gè)人感情色彩(常用于對(duì)一線的工人。 (2)間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng) 組織(研發(fā)部門)和中層職員。 (5)下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工(部門)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)(部門)評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿 (6)外部的意見和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者(或傳媒)，對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的 些 料。料 (3)書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。 (5)重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞 法。通過在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員 (1)考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：說服法主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)傾聽法主管如實(shí)將考核結(jié)果(優(yōu)缺點(diǎn))告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有 (2)為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：--不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò)；--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；--對(duì)事不對(duì)人；--保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說了算； (3)典型考核后的面談技巧：優(yōu)秀的下級(jí)●不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑●幫助制定改進(jìn)措施格的下級(jí)●充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮勃勃的下級(jí)績效考核中的“強(qiáng)制分布法”酬和晉升決策的依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。于是，強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果合理分布的常用辦法。整核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級(jí)一個(gè)不太容易被接受的方法，因?yàn)樽约航o出的考核結(jié)果要按照比例進(jìn)對(duì)強(qiáng)制分布法的合理性表示懷疑。對(duì)于某一次考核，績效考核結(jié)果落在任意等級(jí)區(qū)域中還是被考核者，強(qiáng)制分布法并沒有因?yàn)閺V泛使用而得到廣泛的接受。很多人對(duì)于糾正措施息是否準(zhǔn)確等。在實(shí)際的考核中，考核者的主觀因素是決定考核結(jié)果是否合理分布的決定性要素。很多組些主要通過上級(jí)管理者主觀評(píng)價(jià)進(jìn)行考核的職位而言，考核結(jié)果的分布基本上取決于考核者能否客觀進(jìn)行常管理中對(duì)某些下屬工作非常不滿意，會(huì)通過一些措施(私下談話、警告、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn))來解決這些問說下屬那些不滿意的地方已經(jīng)得到改正，不需要在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)，所以最后都放寬要求來使考核結(jié)易使下屬感到較為滿意。核的另一常見原因是管理者經(jīng)常礙于面子，而不愿意將績效較差的下屬通過績效考核進(jìn)行區(qū)分。由于各種原因，績效較差的下屬有時(shí)候是管理者不錯(cuò)的“哥們”，要讓自己不錯(cuò)的“哥們”稱職的。沒錯(cuò)，在實(shí)際的績效考核中，正是很多這樣“不稱職”的管理者的確的理解。所以，對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)來幫助其客觀進(jìn)行考核時(shí)很多組織的通常做法。尤其是組織最初實(shí)施在組織績效考核培訓(xùn)時(shí)，一定要讓管理者認(rèn)識(shí)到，績效考核實(shí)際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運(yùn)用績效考核結(jié)果，不僅可以客觀評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績，而且更為積極的意義是可以通過績效考下屬績效考核結(jié)果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實(shí)際上的基礎(chǔ)上，合理區(qū)分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責(zé)?？冃?yīng)該如何通過實(shí)施強(qiáng)制分布法來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布呢要回答這個(gè)問題，首先要分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)(也稱之為獎(jiǎng)罰權(quán))是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)(考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán))。比如很多組織的考核制就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。實(shí)施強(qiáng)制分布法的初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)(考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整)，而是最終監(jiān)督權(quán)(考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整)。組為直接下數(shù)較少而難以進(jìn)行合理的分布。問題是，什么樣的分布算是合理分布很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實(shí)“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過于的同結(jié)果自然就合理分布了